高績效團隊的三個秘密

文/明道創始人任向暉

這篇文章是我在」明道管理進步課程」中的核心講義，它指出了長期高績效團隊的組織與文化來源：開放透明的溝通文化、弱化科層的任務組織以及自我驅動的成員。在現場培訓中，幾乎沒有聽眾會質疑這個觀察和總結的自洽度，但我依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，擔心每一項來源都意味著長期投入，所以，本文在揭示管理理念的同時，更加側重於給出行動指南，每一項行動指南都給出長期的準則和短期內可以實現的方法和路徑。我喜歡三部曲，所以請允許我分三步送上，以下是第一個秘密——「開放透明的溝通文化」。

高績效團隊的組織和文化來源

秘密一、 開放透明的溝通文化

我們從這個秘密開始說起，是因為溝通問題貫穿在管理的每一個環節，它相對更容易作出改變的行為，而且開放透明的溝通文化幾乎是所有高績效企業文化的構成部分之一。

開放溝通帶來更高水平的協作

如果你觀察高水平的球隊，幾乎每一次的進攻和防守都在貼合一個完美的協作路徑，這當然和球員的個人水平有很大的關係，但是在協作配合中，進攻和防守的目標統一，球員時間和地點的同步，球員的機動能力才是真正起決定作用的。我們在觀看球賽直播時，很難感受到球員之間的溝通，因為觀眾的聲浪壓過了一切，但是如果你像教練一樣站立在中場附近，就能夠感受到溝通的壓力。真正的足球比賽場地內是充滿了嘶喊，手勢，眼神，教練的指揮和暫停時間爭分奪秒的溝通的。如果足球比賽允許球員帶上耳麥，他們會毫不猶豫地使用。

圖：觀察球隊協作中的規律

在素以安全管控為核心的航空業也是擁抱開放透明溝通準則的典型代表，為了確保安全，在多方協同時（例如機場，航空公司，飛行員之間），為了達成信息的充分透明，他們甚至使用統一無線電頻率，因為控制流程和控制信息是完全兩碼事，但他們都可以服務「安全」這個主旨。

中國古代的飯店，店小二要負責迎賓和點菜，他們發展出「叫堂」的辦法，一句響徹廳堂和廚房的「三位客官，一斤白酒，二兩花生米」不經意間成了一種文化，但其實它只是為了快速和透明的溝通而已。今天，餐飲業依然在使用這個模式加強協同，只不過，叫堂聲發生在耳麥中而已。

開放透明是管理有效的前提

上文說到微觀協作的成效取決於溝通的透明度，而企業的宏觀管理有效性則更加深深地植根於此。

我們來看四個重要的管理過程：

1）戰略制定和變遷，2）經營目標和計劃的設定，3）成員的績效評估，4）組織調整 （招聘，任用，淘汰等）

在這些管理過程中我們面臨諸多痛點和挑戰。戰略不清晰，搖擺不定，不能通過前瞻性的客戶和市場評估制定經營目標，短期行為嚴重，計劃設定後執行不力，KPI設定妥協並難逃偏頗，成員績效評估走過場，不敢指出問題，擔心組織調整波動對短期業績的影響，等等。

所有的管理者都認可管理過程的重要性，也深知它們的艱難。面對難事，有些管理者選擇坦誠面對，有些則試圖找到現成的方法來快速解決，但後者是絕對不可能幫你打造一個高績效團隊的，很多時候，連維持一個企業的生存都很難。但畏難情緒的確很容易蒙蔽管理者，讓我們受困於問題本身，而忽略了這些問題背後的問題。培育一個開放透明的溝通文化，正是為了讓團隊善於和習慣發現和解決問題背後的問題。

以經營目標制定的環節為例，這是一個極好的挖掘企業瓶頸問題的好機會，如果能夠做到足夠坦誠，我們在制定目標的過程中，就能發現制約目標實現的關鍵問題，為什麼要制定這樣的目標？在達成這些目標過程中，哪些問題的解決是至關重要的。但缺乏開放溝通文化的團隊往往只能由上至下片面進行，就算老闆一萬個英明，目標制定完全正確，團隊也失去了這些提問和求解的機會。

績效評估是另一個體現透明溝通價值的過程。封閉的管理容易給出機械的考評方式，只會將最終業績切大餅般分給團隊，無法參與有效的過程設計。團隊之間割裂的溝通，也容易滋生辦公室政治，各自為政，管理層級之間的溝通壁壘也讓績效評估方案設計舉步維艱，稍有不慎就引發大範圍的員工抱怨，管理失效。而透明的無邊界組織利用績效評估的過程來鞏固戰略到執行的落地，因為戰略和計劃是公開透明的，因此績效評估的方法自然也隨之透明。無論績效考核是否聯繫獎懲，執行結果和差距分析都會公之於眾；通過透明的績效結果聯繫員工的升遷是最好的避免辦公室政治的辦法。

有老闆向我抱怨，每次做績效考核都特別特別的勞心費神，還要用大量的時間來做一對一溝通，不僅在設定績效標準時是這樣，針對結果的考核過程甚至更加痛苦。我想這些痛都和這個管理過程不夠開放透明有關。

當我在湖畔大學近距離觀察阿里巴巴這個標杆企業時，發現這家外部看起來神秘的企業內部則是相當的開放透明。其內部阿里味兒論壇的帖子內容千奇百怪，基本上沒有什麼禁忌。管理者的注意力也並不在控制這些言論，而是積極利用這個平台獲得全面的反饋和主動積極地影響員工行為。

我們在設計和運營明道平台時，常常有企業提出一些產品修改意見，建議提供更加複雜的分權機制，目標在於控制信息的流動層級，通常我們都不會採納，不僅因為它破壞簡潔規則，還容易傷害透明溝通文化。

怎樣打造企業內部的開放溝通文化

管理者們吃了無數溝通不暢的苦，都試圖作出改變，但一下子找不到開放的章法，甚至誤以為「開放」是「封閉」的反義詞，僅僅代表一種管理者的觀念。這是大錯特錯的。開放溝通文化對應了非常明確和具體的溝通行為特徵。

Charlene Li是美國一位華裔的諮詢專家，她在《Open Leadership》一書中具體說明了企業內部開放溝通的行為特徵，讀者可以逐個對照一下，看在本企業內有多少相關的行為發生。

1）解釋說明 (Explaining)

這一點說的是企業目標和計劃的溝通有多少是伴隨著解釋說明的，還是僅限於從上至下的單向溝通。解釋說明戰略、目標和執行計劃能夠讓全體員工的行為更加對齊，也能夠幫助發現目標和計劃的問題。

2) 日常工作知會 (Updating)

日常工作的溝通多大程度上是主動的群體知會，而不是管道式的彙報。成員定期知會自己的工作進度，下一步工作計劃和遇到的問題。（參見PPP工作彙報法）

3）自由對話 (Conversing)

成員與成員之間到底能否針對工作問題直接對話？不要小看了這一點，考慮跨部門，跨層級的情況，例如一位基層員工是否可以和CEO直接對話工作。

4）公開發表意見 (Open Mic)

不僅是CEO和HR，其他管理者和基層員工能否拿起「話筒」，向全體員工發表公開意見和建議？不僅僅是是否允許，還包括他們是否願意。

5）內部眾包（Crowdsourcing)

當有明確的繁重任務時，有多少情況是員工願意主動認領任務，而不是依賴指派或者外包。

6）統一信息平台 (Platform)

全員是否使用統一的信息平台來溝通和記錄內部信息，還是各自隨意地使用各種工具和形式？

以上每一項行為特徵均可以用來進行內部評分，你可以掂量一下自己的企業在開放透明度方面的得分。

除了Charlene給到的這六項行為指南，我還要特別提醒CEO們，開放透明的文化和創始人CEO的行為密切相關，沒有理由是基層員工溝通得熱火朝天，CEO面對關鍵敏感問題就三緘其口。領導的帶頭是一切的基礎。光帶頭還不夠，還要明確地鼓勵透明的溝通行為，及時糾正習慣驅動的封閉溝通行為。很快你就能夠從開放中受益，因為唯有開放，才能發現問題，唯有發現問題，才能解決問題。

秘密二、建立任務型組織

接下來，我們要讓這寶貴的溝通文化驅動出企業的執行力，為此，我選擇了一個獨特的定語：「任務型組織」。它和「扁平、去中性化、無邊界組織」有類似的地方，但是，「任務型組織」的定義更加明確了扁平組織的目的所在，不為別的，是為了用最小化的組織形態，完成企業的關鍵「任務」。

科層與任務型組織

如第一篇所說，這個系列文章的目的並非僅僅講述透明和扁平管理的好處，而是給出企業家行動上的具體指南，所以，接下來我會分幾個層次來引導管理者成功打造一個任務型組織，塑造欣賞行動和結果的團隊文化。

1. GTD和企業任務管理

提到任務，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen發明的一種個人時間管理方法），基於GTD的任務管理思想在企業界也被廣泛接受，很多老闆花費不少精力來幫助員工掌握這套方法和工具。但事實上，GTD對個人自律性的要求非常高。據統計，職場中只有6%的人能夠建立和保持GTD習慣。如果我們要依賴員工的自律來構築一個任務型組織，成功就太僥倖了。

在開放溝通理念中，我們認知和挖掘的是人性中的閃光面，在任務管理中，我們發現和接受的是人性中的弱點之一——惰性。

企業任務並不能簡單地分派為個人任務，然後依靠人的自覺性了事。我們不能把人想像為完人，不能幻想依靠個人的自律來完成繁重的任務檢查，評估和總結。自動自發的行為當然可貴，但是它難以持續和重複。所以，在講述任務型組織之前，我們首先明確的是企業任務系統是一個閉環的協同過程，有任務的發起人，單一的負責人（可能就是發起人本人），參與執行的成員，明確的到期日期和完成標準，這些是企業任務的要素。除了這些靜態要素，一個完整的任務閉環還可能包括期中的進度檢查，任務結果的檢查，瑕疵的歸因分析，任務成效的評定。簡單說，任務除了發起，更加需要檢查和評價。沒有檢查的任務和個人GTD的結果不會有太大差別。

在從傳統的管理觀念向扁平化變革的過程中，這項任務閉環管理的觀念常常容易被忽視。很多管理者不解，為什麼自發性不能解決執行力問題。要深入分析這個問題，我們可能需要藉助社會心理學家的智慧，但是從企業管理的實踐中，我們觀察到三項基本事實：

首先，自發來自於自由空間給人帶來的創造力衝動，瞬時有效，靈光乍現，持續進行創新推動的組織也能夠讓這樣的效應反覆脈衝般出現。但它和需要持久的執行力無關，因為任務的執行需要較長時間的持續努力，在一段時間內反覆在一個既有事項上努力，它很難創造太多的愉悅，大多數人內心中會不自覺地迴避。這就是為什麼任務拖久了，也就拖沒了。

其次，開放的溝通環境能夠刺激出更多的idea，如果不能意識到任務閉環的艱巨性，那麼太多的idea容易混進執行系統，導致團隊過載和失焦，反而一事無成。

再次，個人任務放到企業任務中，就通過人的社會性（利他性，依賴性，協作性和自覺性）協助了大部分的企業任務完成。

2. 任務從何而來

任務型組織到底應該發起和完成哪些任務？或者問，我們把團隊精力聚焦到哪些任務上才能幫助企業成功？ 「開發出這個或那個特性」？「本周給50個客戶打電話」？「招聘一位銷售總監」？可能都是，可能都不是。形成任務型組織的關鍵一點在於建立一套「戰略－目標－任務體系」，並讓這個體系深入人心，輔導各個層級的管理者獲得相關的能力。

在創業的艱難歷程中，所有的任務追根溯源都應該來自戰略願景。但是企業中常見的任務來源恰恰是來自短期績效目標，甚至分解後的任務依然是拆分後的績效目標，比如本季度要完成3000萬收入，拆分到三個業務單元，一家1000萬，這種盲目切披薩的任務體系是絕對不可能幫助企業成功的。

在各種「戰略－目標－任務」體系工具中，OKR（Objective and Key Results, 目標和關鍵結果）是最受創業企業歡迎的一個，實際上成熟企業也完全適用，從1970年代開始直到現在，Intel公司始終在應用OKR管理目標和任務，Google, Facebook和Linkedin等企業也都連續使用了OKR超過10年。接下來，我就以OKR為例來介紹一家典型企業如何建立一個「戰略－目標－任務」體系。

（1）從戰略出發

要從戰略出發確定今天的任務，的確是一件不容易的事情。這也是為什麼創業公司需要在早期的艱難試錯過程中就要不斷描繪願景。願景讓不確定的未來更加具體，可觸及。

戰略願景幫助企業描述5-10年試圖實現的成果面貌，勾勒出可能的市場圖景，甚至可以用量化的指標來幫助確定事實。創業者常說的「初心」往往和願景相互呼應。既然是初心，就不需要拘泥於現有資源，沒有錢，可以融資，沒有人，可以招聘，反正有5-10年來填平現實與理想的鴻溝。在確定願景的過程中，發揮主要功能的是創業者的想像力和市場前瞻能力。當然，最起碼你要保證這個願景在技術上可行。

例如，明道就勾勒了一個非常清晰的戰略願景：通過5-6年時間，在中國為超過100萬家企業提供雲端協作軟體服務，讓中小企業花費很少的費用就能夠實現和大企業媲美的信息化水平，通過去中心化的產品設計理念，驅動企業內外部扁平和直接的協作，並通過開放平台促成互聯網企業軟體生態的發展。

在這個願景描述中，我們確定了100萬中小企業使用明道的具體目標，同時也提供了約束：「低廉的價格」、「驅動扁平組織」，而且將「開放和生態」作為一個戰略目標。願景具體到了這個程度，就可以用來從未來反向推及到今天的路徑。假設我們要在6年內實現這個目標，到第5年應該做到什麼結果？第4年，第3年…. 或者在通達100萬目標的過程中，50萬，10萬，1萬的里程碑目標分別應該在哪些年份達成？為了實現開放平台生態，我們應該怎樣確定企業應用市場的發展目標？

在上圖中，推及到近一年的年度目標就是這樣來的。這個過程如何來做？我覺得主要依靠創始人和創始團隊，因為他們是願景的最直接描述者，也是整個歷程的舵手，他們的經驗和直覺能夠讓目標設定更加客觀，他們的執著和熱情也能讓目標設定帶有必要的挑戰。

接下來的過程，就是OKR方法中最關鍵的一步，將年度目標落到執行體系中的季度OKR會議。只有在這個過程，才真正讓戰略與執行聯繫起來，讓高層管理者和團隊成員聯繫起來。

2）季度OKR會議

高績效來自高頻度的計劃、執行與評估循環。OKR方法至少需要按照季度的頻率來反覆迭代。每個季度開始前，管理層和專業骨幹會通過OKR會議的形式來確定公司下一季度的OKR。

既然叫「目標與關鍵結果」，而且會高頻度迭代，所以每個季度所確定的OKR數量是非常有限的，它們必須關鍵而重要。也就是說，OKR並不會覆蓋企業的所有任務，更不會涉及已經明確進入運營模型的日常任務。

確定OKR，是每家企業具體的選擇，很少能夠相互參照，更加不可能依賴所謂的行業最佳實踐庫。每一項選擇都必須由CEO和參會者通過仔細的戰略分析來確定。儘管如此，我還是可以根據幾個典型的企業階段提供一些基本思路。

通常，初創期企業會圍繞生存和試錯兩個交織的主題展開，一些決策是為了保證生存的關鍵行動，另一些決策則為了利用有限的資源加快試錯的步調和提高成功率；成長期企業則鮮明地圍繞消除成長制約項（例如產品可靠性）和增強增長動因（例如銷售渠道的建設）進行；成熟期直至衰退期的企業則應更多地發掘增效機會。為了簡便表達，我省略了這個階段的企業尋求新增長點的目標，因為這個循環可以參照初創期企業。

通過1-2天的會議，團隊會圍繞若干個目標羅列出數十項關鍵結果。針對這些關鍵結果，我們要使用SMART原則來找到衡量指標。這個指標最好是完全量化的。例如：某季度的一項關鍵結果是提升移動app的粘性，我們可以選擇30天留存率這個指標來完善，於是它可以表達為「將移動App的30天留存率提升30%」。含糊的關鍵結果描述是無法評估的。（我知道很多讀者在這裡會突然想到績效考核，請別急，先看下去）。

在列舉季度KR時，要保證KR不僅僅來自CEO和高層管理人員，而是要有相當的比例來自接近客戶的一線成員，來自那些可能存在瓶頸問題的部門，來自具備know-how的專業骨幹。這樣的KR組合才足夠合理。

確定了可衡量的KR之後，我們要讓每一項KR背後有一位項目經理，他對協調資源，盡全力達成結果負責，在必要的情況下，還可以為一組KR安排一位高管作為Sponsor，負責輔導和資源協調。有人立即就會問，KR經理會不會背上這個績效指標，根據結果達成情況影響薪資，獎金和升遷？答案是否定的，因為：

1）KR通常是關鍵和艱難的任務，不能100%達成目標是一種高概率事件，而且我們通常都要求將KR指標定到有相當的挑戰度。KR的完成通常也是多因素的，並不100%取決於這一位KR經理的努力。如果我們將KR的達成和項目經理的經濟收入直接掛鉤，100%會引發不公平。

2）績效獎金這樣的激勵工具只適用於簡單重複的勞動，對於主要依賴創造性和協同性的工作性質來說，經濟激勵的作用有的時候甚至是負的。（參閱Dan Pink著作《驅動力》和TED演講）

3）在每個周期，整個公司只有少數的KRs，所以通常只需要少量的項目經理來支撐。在任何企業中，雖然不可能做到所有人都具備足夠的自發性，但是幾乎所有公司都能夠找到一些能夠自我激勵的員工。這對於OKR執行來說，通常就夠了。我常打一個比方，KR經理就像質量免檢產品一樣，因為他們平時一貫的行為，而免於在KR執行中施加機械的績效考核。

把績效考核和OKR分開，對於有效的戰略－目標－任務體系是至關重要的。

說到這裡，我們手頭應該就拿出了一個季度的OKR設定文件，它通常會非常精簡，一般不需要超過兩頁紙，以下就是明道在2015年Q2設定的OKR文件局部（實際的篇幅為截圖的三倍左右），為的是給讀者一個更加生動的直觀參考。應該簡單到返璞歸真了吧？

在OKR制定後，管理層需要在企業內部公開，保證每一位成員都能夠了解OKR的具體內容，每一位KR經理將分別為哪些關鍵結果而努力。他們將如何把艱難的KR分解為有效的具體任務，委派給合適的任務執行人？

我在第一篇中講到的開放透明溝通文化，在此時也將起關鍵作用。管理層是否有透明溝通的習慣，利用好Open Mic向全體員工溝通OKR的制定過程和決策邏輯？員工能否對有疑慮的OKR設定提出疑問和反對意見？反對意見能否被管理層回復？整個過程是否能夠做到足夠透明？

在一個季度的執行周期內，KR經理和相關執行者是否能夠主動及時知會進度、下一步計劃和遇到的問題？

這些問題的回答決定了團隊是否能夠產生高績效。

3）評估和復盤

前面我們講到OKR的制定和績效考核是脫鉤的，但是並不代表OKR的結果是不需要評估的。實際上，使用OKR的企業不僅保持季度迭代的頻率，還可能通過月度評估或者期中評估來提高達成率。期中評估會發現那些特別落後於進度的KR，通過調整工作方式和力道來逼近目標。

更完整的評估和復盤是在下一次的季度OKR會議上進行。

一個季度過去了，首先，可以根據既定的衡量指標為每個KR打分，既然目標已經被充分量化，打分是完全客觀的。原定30%的增長率，實際完成了21%，那就是0.7分（1分為滿分）。考慮到KR制定要帶有的挑戰性，0.6-0.8都是非常不錯的結果。如果得分達到或者超過1，則說明KR制定得太保守了。

接下來，是不是讓KR經理來述職呢？讓他說說為什麼沒有達到目標？是，但也不完全是。KR經理當然要主導整個復盤，但是更多的應該是Sponsor和高管層一起來參與。OKR復盤絕對不是為了表彰和懲罰，OKR復盤是為了找到計劃和執行的Gap，找到實際計劃和最優計劃的Gap。我們會發現不合理的計劃，也會發現不到位的執行。因為要做到絕對客觀坦誠，所以沒有必要在會議上高懸獎懲二字。

每一個季度的復盤都會發現OKR制定和執行中不完美的地方，這正是OKR的美妙之處。每個季度的完成，我們都會或多或少地逼近年度目標，成長的瓶頸在逐步消除，增長的因子也在逐項增強，雖然不排除個別季度在部分KR上開倒車的可能性，但是連續堅持的OKR執行是確保績效提升的有力手段。

在OKR之旅中，團隊體驗到的不僅僅是事務的有效推進，更多的是一種優良團隊文化的逐步形成，既然文化價值觀的形成是始終如一的行為所推動的，那麼沒有什麼比OKR執行更加符合這種行為特質。做OKR到一個階段，大部分團隊成員會相信成功是有一種確定的模式的。此時，你可以有信心地說，我們已經成為一個任務型組織。

3. 有關任務型組織的一些小結

在本系列的第三篇中，我還會講到任務型組織中的成員特質，如何看待績效考評以及傳統組織架構將如何繼續存在。在此前，請允許我簡單小結一下任務型組織的幾項要點：

1）為什麼會有任務？因為人性的弱點之一—惰性。當個人任務管理升級為企業任務管理後，人的社會性將給我們幫大忙。

2）任務型組織的關鍵是建立一個戰略－目標－任務體系。OKR是一個典型的此類工具。

3）從戰略出發，推及年度目標，通過季度OKR會議來制定和復盤OKR，通過反覆的迭代來實現最終目標的達成。

4）OKR的設定和績效考核分開，只需要少數的KR經理就能承擔有限的關鍵結果任務。團隊一起做OKR的過程也是團隊成員精進的過程，更是塑造統一文化價值觀的過程。

在高績效團隊的秘密三部曲中，這一篇是篇幅最長的。這些方法和經驗不僅來自我本人，也來自多年來一直和我並肩的隊友們，以及他們為無數個任務執行而付出的日日夜夜。我想您和您的朋友中，一定還有很多企業管理者天天都在為繁重的任務而壓得喘不過氣來，所以，動下手指，分享給朋友，也許能夠給他們在管理進步的路途上一些啟發。

秘密三、自我驅動的成員

我們進入最後一個話題，高績效團隊的終極秘密——自我驅動的成員。

對，這幾乎是廢話，如果團隊都是由自我驅動的成員構成的，當然能夠創造高績效，問題是如果沒有那麼多自我驅動的員工怎麼辦？

顯然，你問錯了問題。從來就沒有自我驅動和非自我驅動的員工之分，同一個人，在不同的環境，面對不同的工作，會表現出完全不同的自我驅動力。咱家許維在加入明道之前，還曾經在國營報社工作過呢，有哪位領導看到了他的自我驅動力？

那麼我們應該怎樣在企業中釋放出每一個人都可能內在的自我驅動力呢？

1. 掃除帶來消極行為的管理行為

管理學家吉姆柯林斯說：「花精力激勵人基本是在浪費時間，如果坐在你車上的人是合適的人，他們會自己激勵自己。這時真正的問題就變成了「為了不讓他們消極，你應該用什麼方法管理團隊」。

這句話說到點子上了。自我驅動力幾乎存在於每個人體內，管理者首先要考慮的是怎樣消除那些帶來消極心理的管理行為。

1）放下你的胡蘿蔔和大棒

時至今日，很多管理者依然捨不得放下這些粗鄙的管理工具，情不自禁地實施胡蘿蔔和大棒政策。「這個季度做到100萬就額外獎勵10萬，低於80萬就扣獎金10萬。」，政策出台，他們還洋洋得意於所謂的管理智慧。他們已經忘記了胡蘿蔔加大棒的暗喻是來自對古代畜力的激勵方法，在騾子的前面掛一根胡蘿蔔，在屁股後面揮著大棒。

胡蘿蔔加大棒政策實施的第一天就等同於否定了自我激勵的存在。它假設員工的所有積極行為都是由外部利益驅動的。丹平克在《驅動力》一書的開頭所引用的「蠟燭試驗」甚至證明了對複雜和高難度工作，成效和物質激勵的大小成反比。實際上，證明這一點遠不止一個蠟燭試驗，創業家們都很清楚，真正的關鍵問題的解決從來沒有依靠過獎金和罰金，而是CEO和核心成員無數次嘗試，爭論，反覆後才能向前邁出一小步。而對簡單機械的重複性勞動，在今天的商業中已經越來越少了。

我的一位朋友做淘寶電商，打拚了好幾年以後好不容易弄出一套運營模式，花了很大的精力設計出一套激勵獎懲系統，看起來已經天衣無縫了。且不說核算成本有多麼高，剛剛開始實行沒有多久，淘寶就修改了重大規則，導致當季度很多人突然都吃不到胡蘿蔔，於是老闆只能繼續修改規則，結果又導致另外一群員工深感不公平。員工的消極心理常常就是在這樣的政策實施過程中產生的，不是因為朝令夕改，而是如果不改，可能員工就要流失光了。在不完美的獎懲政策下，幾乎任何獎懲行為都會帶來員工認為的不公平，「不公平」帶來的就是消極心理。問題是，完美的獎懲制度幾乎是不存在的。

就算我們能夠穩定出一套可行的獎懲法則，也改變不了大部分商業結局都是多因的結果，一家電商的單品銷售結局受制於產品本身，採購成本，營銷過程，關聯競爭。那些剪一斤羊毛就拿五塊錢的事情要麼交給了機器，要麼交給了外包。當「績效多因」成為普遍規律時，管理者就要防範帶來「消極心理」的另一種管理行為：

2）令人哭笑不得的純結果導向績效政策

這是一個容易發生爭議的悖論，如果承認主觀能動性，那麼給出一個結果，讓員工放手去做吧，聽起來是一個非常合理的管理邏輯。所以不知道哪個朝代開始，管理界盛行了「以結果為導向」的提法。

實際上，這時一個語言文字上的遊戲。以結果為導向，並未確定以什麼結果為導向。但是，管理者會非常容易傾向將「最終結果」，恨不得把企業的經營利潤結果作為導向。

以結果為導向，也並沒有確定以什麼時期的結果作為導向？是這個季度？還是今年？還是兩年後？在業務的投入期，我們可能用利潤結果作為績效標準嗎？

所以，如果真的要以重要的結果為導向，那麼管理者要做的事情是建立戰略－目標－任務體系，這就是本文第二部所說的「任務型組織」做事的模式。但這個和績效考核無關。管理者不參與過程決策，不輔導員工，不進行高頻度的復盤和評估，只是以大結果定績效，不僅不能激勵核心員工，反而讓他們失去戰鬥的慾望。

2. 自發性的三個直接動力 － 自由、透明、習慣

當我們有勇氣消除了帶來消極心理的管理行為後，我們可以更加專註於培育企業內的自發行為，這個過程不見得速效，也不可能100%達成，但我可以保證，每一次管理行為向這三個方向的遷移都能夠讓你開始發現潛力員工。

1）給予員工自由的工作時間

說到這點，你可能想到了Google的20%自由工作時間政策。我一直也很好奇，像Google這樣的公司，有什麼必要設計一個這樣顯性的規則？Steven Levy在In the Plex一書中揭示了這個規則的實質。工程師實際上在使用這20%（其實是個虛數，Google不可能去檢查Timesheet）來從事自己有想法，有熱情，但是沒有被管理層接受的產品計劃，當生米煮成熟飯，就有了進入市場的機會。在歷史上，Google Adsense，Gmail和Gtalk等產品都是通過這個方式誕生的。所以，在世界上也許最自由的公司，給予員工所謂的自由時間，從來沒有被浪費過。

對於中國的大多數中小企業來說，根本不可能投入專門的資源從事創新工作，連CEO的時間都不可避免地花在維持生存上。我們很清楚，如果不能創新突破，最多就是勉強維持。你賬上永遠都只有能夠發兩個月工資的現金，如何讓員工有自我驅動力？

我給CEO們的建議很簡單：給予員工自由的工作時間。這聽起來是無稽之談，但別忘了，你已經沒有其他可以投入的資源了，況且，員工的一部分工作時間其實你從未擁有過。它們可能消失在低效率的扯皮上，也可能浪費在員工的開小差上。反正，你從來沒有擁有100%的員工工作時間。所以，相信我，當你正式給予後，其實你也沒有失去什麼。

為什麼這個資源如此寶貴？因為你自己知道，你也需要這樣的自由來創造，你開辦這家公司的想法可能最初就是在原先的僱主那裡開小差來的，你為什麼不能坦誠承認呢？再想想過去幾年來，你艱難的試錯，哪個點子不是在洗澡和上廁所的時候想起來的？如果你有一個老闆給你派了一堆干不完的活，你還可能有那些想法嗎？為什麼員工的點子不能這樣來呢？

你可能還有猶豫，覺得大部分員工缺乏經驗，缺乏技能，不具備必要的創新能力。但是首先你並不確定現有的經驗和技能和創新有多大的聯繫，其次，貌似你並不需要設定數量上的目標，也許在你放手後的半年內，只有一名員工，提出了一個有價值的想法，做出了一項有意義的改變，就解決了你的大問題。在放手創新的目標上，你並不需要很多。我想起多年前，我們的一位財務人員想到給客戶寄發票時夾一包奶糖（我們的帳款都非常小額），結果常年來讓我們的收款率保持在接近100%。

自由的工作環境毫無疑問能夠帶來自發性，這是一個基本的同理心。明道在去年7月正式開始取消考勤後（真的，你遲到三個小時也沒事），員工的實際出勤完全沒有影響。但是我們多了很多心理上很舒服的員工，因為他們知道萬一某個工作日需要辦點私人事務是一件非常方便的事情。他們會用某種形式來回報這種自由。

有沒有人會濫用自由？當然可能！當濫用者在一個透明的環境中，結局你也可想而知了。所以接下來我說要到自發的第二個動力源泉—坦誠透明的溝通。

2）保持絕對的信息透明和坦誠溝通

我們在第一篇《開放透明的溝通文化》中詳述了這一點，在激發員工自驅力的過程中，這一點同樣重要。

開放透明的溝通環境可以幫助克服辦公室政治。跨越組織層級和部門的溝通因為透明而避免了猜忌和誤解；晉陞提拔的過程因為透明而保證公平；透明的溝通環境也會阻斷企業內的拉幫結派。反之，當員工需要花更多的精力去對付組織邊界，學會了察言觀色，懂得了明哲保身，那些有能力有意願的員工幾乎必然會心生消極，直至選擇離開。

透明溝通還是自發性行動的信息來源。企業中針對成員的輔導和幫助通常限於上下級之間，這是遠遠不夠的。當有需要的時候，成員是否有這樣的自由和動力公開尋求幫助？明確的求助信息對於具備自發行動意願的成員來說，其實就是發令槍，她會毫不猶豫地反饋。問題是，我們是否在團隊中建立了這樣的公開透明溝通的習慣？

在有關透明溝通的問題上，還有最後一個未解問題。那就是透明溝通是否等於坦誠溝通？這是一個連接溝通和執行的關鍵問題。事實上，透明不完全等同於坦誠，無論是辦公室政治，還是人的思維與行為習慣都容易讓透明溝通有選擇的進行。選擇性透明常常用來避重就輕，維持和諧而不願意指出問題。

但是如果透明溝通是有選擇的，我們還如何徹底推行開放的企業文化呢？如果不在這個問題上構建團隊共識，我們好不容易推動的透明就會名存實亡。

在阿里巴巴的文化價值觀（內部俗稱六脈神劍）中，有這樣一段表述：「通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱」。為什麼阿里巴巴要強調「直言有諱」？是他們不願意保持足夠自由和開放的意見表達渠道嗎？是不願意徹底推行坦誠的溝通嗎？我想並非如此。在這背後的原因依然是人性的某一項弱點在作祟。因此，在自驅力頑強的團隊中，還有一個重要的行為習慣將起到至關重要的作用。這就是「從自己的問題出發」。

3）培養從自己的問題出發的思維和行動習慣

當我們建設了一個開放溝通環境後，你一定會聽到這樣的表達：

銷售說：「產品質量太差了，如果不是因為上周出的那個問題，我就能夠多簽兩單了！」。

如果你是CEO呢？你內心有沒有本能的思維要把一些問題的責任推給別人？當然，正是因為你是CEO，所有的問題到最後都是你的問題，推無可推。但是當你聽到團隊中成員中有這樣的溝通時，你會怎樣想？怎樣行動？

有的CEO會採用杜絕此類溝通的方法，認為所有這些想法都是沒有團隊精神的體現。他們可能會開始不喜歡這些提出令人焦慮問題的員工，不願意和他們費口舌。還有更加糟糕的CEO，天天被這些煩人的問題推動，今天解決這個問題，明天解決那個問題，到頭來發現，問題越來越多。

阿里提倡用「有諱的直言」來解決問題，我不知道他們解決得怎麼樣，可以肯定的是「直言」是不容商量的。但我覺得與其花時間去培養所謂的溝通藝術，讓員工指出問題的同時，學會先表揚，這一點是不夠的。做得好的事情需要表揚這毫無爭議，但對真正的自驅力建設來說，重點在於對那些做得不好的事情，團隊如何應對。對於嚴重問題，是否應該先私下溝通？這一點當然因事不同，但是私下溝通完了，我們依然需要將問題擺到檯面上來。因此，我們始終要能做到「直言不諱」。問題是在直言的同時，我們還應該怎麼做來克服「不諱」帶來的問題？

約翰米勒在《QBQ，問題背後的問題》一書中的解答非常簡明扼要。他認為凡人在遇到問題的時候都會本能地從環境和他人那裡找問題。銷售不好，喜歡從客戶和產品那裡找原因，產品不好，喜歡從銷售和客戶那裡找原因。這個思維習慣不僅發生在工作場合，在人的日常生活中也是一樣，這就是推諉、責怨、嫉恨等人類所有負面情緒和行為的來源，人性貌似是很難改變的。米勒的建議很簡單，他認為改變他人是很艱難的，所以面對問題，出發點需要從「他人」改成「我」和「我們」。思考的焦點應當從「為什麼」轉到「怎麼做」。面對一個問題，總有自己能夠做的部分，改變他人的最好辦法是實踐「自己怎麼做」。即使不能立即解決問題，也幫助我們克服了哪些病毒般的負面情緒，讓我們專註在情勢發展和想出辦法上來。他說的「問題背後的問題」就是指我們怎樣面對問題提出有價值的問題。通俗的說，就是提出「建設性」的問題。

如果說「迴避問題」、「推諉責任」是與生俱來的人性弱點，那麼後天有機會改變嗎？我的答案是確定的。事實上，即使是CEO，面對問題的本能反應很可能跟你的那些問題員工一樣，我們也會為自己找理由，為他人找責任，抱怨環境不利。想想你的童年時代撒過的謊就知道了。但人是可以自我完善的，自我完善的能力是隨同人生目標的變遷而同時進步的。當有了子女以後，很多人會重新思考自己的人生目標，當視線角度改變後，面對問題的處理方式也會有很大的改變。

從這個原理上來說，要提升團隊成員的自我驅動力，從改變思維行為習慣，建立QBQ的行為導向是一個更加可及的目標。QBQ的作者約翰米勒在書中開了一個玩笑。他說某次演講結束後一位經理人員找到他說「我得趕緊回去和團隊成員好好開個會，他們太不QBQ了」。這毫無疑問背離了QBQ的原則，因為QBQ認為他人是很難被改變的，所以一切都應該從自己能夠解決的問題。但實際上，我發現主動要求成員開始養成QBQ的思考和行為習慣不僅是可行的，而且是所有CEO必需做的事情。在明道實踐的三年中，很多80後，90後的年輕人通過自我完善中發展出了超出他們自身期望的自我驅動力，而且當行為變成習慣，就成了真正意義上的內生驅動力了。

為什麼企業組織能夠走出QBQ的這個悖論，我還沒有找到最好的答案。也許和企業組織的特性有關，也許和CEO退無可退的角色有關，也許和本文最後將要講的「使命感激勵」有關。但無論如何，我們確定，自我驅動力是可以發展的，只是需要一個正確的方式以及你的決心。

3. 不要不好意思，用使命感激勵

寫到這裡，我們的高績效團隊三部曲就要到尾聲了。我們從開放透明的溝通文化講起，介紹了高績效背後的組織形式—任務型組織，揭示了如何發現和發展成員自我驅動力，最後我要講的是一個接近終極的企業管理問題—如何建立長期有效的團隊激勵。

從100多年前的現代管理科學誕生開始，我們已經識別和發展出多層次的企業激勵方式，物質、升職、關懷、榮譽。如果說按照馬斯洛的需求層次論，現有的激勵模式已經覆蓋了需求的方方面面。但是我們始終感覺還有大量的潛力沒有被激發。傳統的激勵方式往往無法幫助企業在競爭中差異化，因為無論物質還是職位在不同企業中都是趨於同質的，它們統統成了激勵的「保健」因子。要想在競爭中突破，企業的激勵動因要敢於提升到「使命感」這個層面。

在研究企業激勵過程中，有一個非同尋常的案例，那就是1960年代的美國宇航局阿波羅計劃。整個登月計劃美國人只花了8年時間，對於科學發展規律來說，不能不說是一個奇蹟，要知道美國人在啟動這項計劃的時候連宇航員都沒有出去過大氣層。所以後來管理學家和企業家都對阿波羅計劃的管理和激勵很感興趣，事實上NASA很多人後來都去了企業界。在研究激勵因素的過程中，很多人都假設了這些科學家受愛國精神的驅動，被肯尼迪總統演講的激發。而在實際的成員訪談中，管理學家發現了一個令人驚訝的事實。他們所有人幾乎都沒有提到「為祖國」，「為總統」這樣的字眼，相反，所有的表達都驚人的相似，他們中大部分都提到了這樣兩種表達：

1）我的同事就是我的鄰居，我不願意因為我的原因讓隊友死亡。

2）我的隊友都很優秀，和他們共事是一種榮耀。

你看，如此宏大的項目，如此偉大的成果，在追尋使命感激勵的動因時，要素並沒有那麼複雜。我們可以簡單地將它們概括為：「同情心和同理心」，以及「一樣優秀的成員」。

有人說，我們做的生意都很平凡，完全不能跟宏大的宇航計劃相提並論。還有的老闆說，我讓員工為我打工，要求他們也跟我一樣有使命感，簡直太難了。

是的，使命感激勵的建設的確相當難，但是你的願景是如此宏大，創業已經如此艱難，你已經付出了如此多的心血，那麼嘗試把你的願景努力和員工溝通，建立使命感激勵，哪怕只能激勵團隊中一部分成員，也是不凡的成功。

我們要從阿波羅計劃的宏大中抽象出一些基本的規則，因為我們要在普遍行業中找到使命感激勵的基本條件，這些就是我最後給讀者的一些建議，他們融合了整個三部曲中提到的核心要義：

1. 建立一個合理合法，可持續的商業模式，任何商業都比阿波羅計劃更加合乎邏輯。

2. 崇高目標的來源可以是創新和堅持價值觀；宇航工業本身不等於崇高。

3. 構築管理者帶頭的透明溝通文化

4. 欣賞行動和結果，據此打造任務型組織

5. 給予員工自由時間，彈性工作

6. 不要設置任何自己都不願意接受的績效KPI，因為高績效的結果不可能依靠設置它而達到。

尾聲

我創業十多年來，結識了很多創業家，他們中很多和我一樣也試圖通過學習實踐找到有效管理的捷徑，一個最簡單的法則，最好還是比較容易的。事實上，最後我發現，難易並非重要的，有效才是最關鍵的。在創辦明道項目以後，我得以有機會和眾多企業家溝通管理和協作方面的現象和問題，他們中大部分是中小企業，我發現所有人都一樣的痛苦，在各種管理理念和行為中搖擺不定。能夠堅持下來的自然會有自己的總結，還在立業過程中的企業家常常因為生存壓力，不能聚焦在戰略和管理問題上。我們需要一套足夠簡明，但覆蓋了必要管理框架的指南。它未必能夠解決所有企業的管理問題，但應該是一個最合理的起點。

我們在設計明道企業協作軟體產品的時候，同樣也面臨選擇。企業管理和協作痛點是如此得多，我們到底應該解決哪個？哪些問題是較為根本的，哪些是表象問題。圍繞這些問題的客戶反饋，內部爭議也幫助我更加完整地構建了管理思維。

現在是時候動動您的手指，把這個系列的文章轉發給那些正在創業路途中的朋友了，激勵CEO們最好的辦法就是鼓勵他們不要停止思考。

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