分析了Airbnb、滴滴、摩拜，都是抓住了這點才成為獨角獸

先通俗化地簡述一下：什麼是需求差異化，什麼又是滿足方式差異化呢？

先說需求差異化，比如洗髮水，有各種不同功能，如去屑、柔順、營養、修復等。因此，廣告主要打的是需求差異化，比如海飛絲的「頭屑去無蹤、秀髮更出眾」。但所有的洗髮水，對洗髮需求的滿足方式都是一樣的：用的時候，抹到頭上，揉一揉，沖水清洗。因此，洗髮水的商業模式也都是類似的。

而滿足方式差異化，一般對應的是商業模式差異化。比如同樣滿足喝豆漿的需求，就有很多種方式：開連鎖店賣豆漿，是永和大王；賣機器，讓消費者在家裡自己榨豆漿，是九陽豆漿機；賣豆粉，通過開水沖泡變成豆漿，是維維豆奶。這些都是不同的滿足方式，而對應地，永和大王、九陽豆漿機、維維豆奶，整個商業模式的差異性是巨大的。

因此，對於用戶的消費升級，我們不但要關注需求上的升級，還要特別留意滿足方式上的升級，因為這背後，往往帶動著整個商業模式的升級。

Airbnb、滴滴橫空出世

以大家最熟悉的衣食住行為例，「住」出現了airbnb，「行」出現了UBER、滴滴以及最近兩年話題不斷的共享單車。

Airbnb的橫空出世，改變了我們傳統對旅行住宿這種需求的滿足方式。以前我們一般都通過酒店住宿這種滿足方式來實現，於是所有的商業都由此展開：根據酒店的不同檔次，最早是不成規模的小旅館、招待所，後來出現了連鎖酒店，連鎖酒店又分為星級酒店、經濟型酒店、精品酒店、主題酒店等等；當酒店如雨後春筍遍布街邊之後，尋找適合我住宿的酒店就成了問題，於是酒店代理如攜程、藝龍等公司就開始發展起來，接著，酒店限時特賣priceline、酒店搜索去哪兒網也開始走向壯大。

Airbnb改變了這種滿足方式，通過聚合各個家庭的空閑房間，甚至，客廳空閑的位置，來滿足旅行住宿的需求。只要你有一個空閑的房間，客廳中一個空閑的沙發，都可以掛到Airbnb的網站上，給需要住宿的遊客選擇，一旦達成交易你就可以賺取一定的收入。

於是，旅行住宿這種需求，不再只有酒店住宿這種滿足方式，「陌生人的房間」「與當地人接觸」成為了一種可供替代的滿足方式。由此展開的，Airbnb聚合的是存量資源——各個家庭已有的空閑房間、空閑睡眠位置，聚沙成塔，一下子異軍突起，短短4年時間，估值就達到13億美元，在全球各地都開設了辦事處。

Airbnb對旅行住宿這種需求進行了滿足方式上的創新，帶來的價值是非常顯著的：

首先，讓原有行業巨頭的競爭優勢無效化。

由於不同滿足方式對應的是一系列不一樣的資源能力供應以及利益相關方組合，因此，Airbnb所面臨的商業生態跟傳統酒店住宿有巨大的差別，這就意味著，原有酒店生態系統的巨頭對Airbnb並不能形成競爭優勢。因為所有的競爭優勢都是跟商業模式關聯在一起的。滿足方式不同，商業模式就不同，需要的競爭優勢自然就不同。原有巨頭們，其競爭優勢是圍繞著「酒店」這種滿足方式展開的。Airbnb不需要圍繞這一點去跟巨頭們競爭。所以，滿足方式差異化，可以形成不對稱競爭，讓競爭對手的優勢無效化。

其次，可以充分利用存量資源。

不同滿足方式，需要關聯的資源是不同的，很多在原有生態系統中得不到很好估值的資源，在新滿足方式下可以發揮足夠的價值，而這時參與者就可以以一個相對低廉的價格把他們引入市場，形成足夠的市場競爭優勢。

Airbnb面對的是各個家庭已有的空閑房間、空閑睡眠位置，這些資源在以往酒店生態系統中是不被估值的，在新的滿足方式下，卻可以發生巨大的交易價值。只要付出不高的價格，基本上就可以批量化聚合存量資源，不費吹灰之力就能實現初始流量的冷啟動。而這些都是可變成本，只有交易了才會實現價格。相比而言，酒店需要建設，有固定成本，兩種模式之間的成長速度不可同日而語。

事實上，如果看UBER和滴滴，基本上走了一條跟Airbnb一樣的路徑：也是創新了對出行需求的滿足方式，讓原有計程車出行體系的巨頭們競爭優勢無效化。

當然，在兩件事情上，還更進了一步：第一，通過對原有計程車存量資源的引導，利用舊滿足方式（傳統競爭對手）完成初始流量的冷啟動，充分體現了新滿足方式對原有滿足方式的巨大優越性；

第二，充分理解了共享經濟、技術驅動雙邊平台（連接兩類利益相關者：一邊是司機、另外一邊是乘客）的商業模式本質，基於同樣商業模式和類似場景，疊加了專車、快車、拼車、代駕、共享單車等業務，與此同時，還保證了整個企業的經營邏輯凝練、經營效率很高。這是更為難得的事情。

滿足方式升級背後的三個驅動力量

事實上，所謂的消費升級，分兩部分，一個是需求上的升級，另外一個就是滿足方式上的升級，比如前文提到的Airbnb、滴滴等。而絕大部分的獨角獸出現，其實都是滿足方式上的升級：

房多多、鏈家的出現，改變了房地產交易的方式；釘釘的出現，改變了辦公交流的方式；螞蟻金服，改變了很多線下支付的方式……最近幾年，獨角獸的出現，呈現出加速的態勢，這跟背後三個驅動力量的加速是分不開的：

首先，人群更迭：例如老齡化社會的到來，90、00後屬於互聯網的原住民，未來將出現大規模的、大範圍的國際化遷徙……很多新創業公司，一出生就是國際化視野、國際化布局，解決的是國際化滿足方式升級問題，和國際競爭對手短兵相接、貼身肉搏。像滴滴與UBER國際化併購的例子在以後會越來越多。

其次，技術變革：如區塊鏈、人工智慧、GPS、物聯網……最近幾年，針對產業價值鏈、供給側的產業互聯網創新是一個創業熱點，這跟物聯網、大數據在工業上的大規模應用是分不開的。

第三，金融創新：如實物期權、科技金融、移動支付……近幾年，P2P、眾籌、互聯網保險、互聯網證券、分期貸等新業態層出不窮，背後的推動力量就來自金融與互聯網、科技結合後所帶來的滿足方式升級。

對企業和企業家而言，滿足方式的升級，關鍵在於關注以上這三種驅動力量在所處行業能夠發揮什麼作用，起到什麼影響，同時也要關注在本行業發生了哪些新的滿足方式。有時候一些新滿足方式的出現，可能會帶動整個行業的格局發生劇變，在原有滿足方式下的企業，要不順從新模式，要不被淘汰，沒有第三條路可走。

以滴滴為例，其崛起有企業家的戰略格局和個人特質的原因，其滿足方式升級則有賴於兩個驅動力量的升級：技術上，GPS定位、大數據演算法、智能手機的普及；金融上，移動支付的出現和爆髮式增長（這部分有戰略上合作的因素，算是彼此相互成就）。

這兩個驅動力量的加速促使了滴滴這種新滿足方式的出現，也給在舊滿足方式下的企業及從業者，提供了一道只有兩個選項的選擇題：要不順從新模式；要不被淘汰或逐漸消亡。例如，出行領域，在之前還有熟人關係的黑車、熱線電話訂車這兩種滿足方式。前者很多都註冊滴滴司機了，選擇順從；而後者，由於效率以及跟乘客的關係都不如滴滴，已經被逐漸淘汰。

註：此文來自高維學堂——共籌大咖，科學創業。