年終獎前夕員工大激辯：要個人獎勵還是團隊獎勵？

小友（微信號：yosumn）說：工作虐我千萬遍，我待工作如初戀。如此熱愛工作，勤奮又努力的小友，老闆一定很（yao）喜（jiang）歡（li）啊！

致老闆：我熱愛工作，工作讓我進步；

我喜歡學習，真的超級快樂。

為了將更多的時間投入到工作學習當中，我每次都毫無怨言地選擇加班。

我就是這樣勤勤懇懇、忠心耿耿、無私奉獻的好員工，老闆，您一定也這麼覺得的。

可是，有時在過度勞累之後……腰腿酸痛、精神不振，好像身體被掏空。

您不該在精神（最好是物質）層面，獎勵一下我們嗎？

……

哈？你在考慮獎勵方式？個人還是團隊？我請懂心理學的好朋友小友來幫您分析分析，為此特意召開一場由強勢果斷的正方和傲嬌冷艷的反方帶來的主題辯（si）論（bi），歡迎所有同事強勢圍觀！

開始前，科普這兩個概念：

個人獎勵指直接將精神方面或物質方面的獎勵與個人績效掛鉤，獎勵對象為個體。

團隊獎勵方式指的是以團隊作為獎勵對象，根據團隊的整體績效來定，並由團隊成員共同分享的報酬。

正方：我方支持個人獎勵，反對團隊獎勵。

只要個人的工作成效超出預先制定的標準就能得到額外的報酬。這樣的獎勵方式能夠吸引高能力員工加入，避免其流失，並激勵個人取得高水平的績效。而團隊獎勵往往則不容易激發個體積極性，而且團隊內進行如何的合理分配也是大問題啊。

畢！ 反方：我方支持團隊獎勵，反對個人獎勵。

團隊獎勵不僅能激勵員工積極工作，還促進相互協作。

而且，個人獎勵容易引發「自私」行為，即強調個人利益而忽視集體協作，對團隊有負面影響。為了追求個人獎勵，一些員工可能會突出自己的成績，而妨礙甚至暗中破壞其競爭對手的努力，或是有獎勵的工作就搶著做，而與獎勵沒有直接關係的工作卻沒人做。

哼。

正方：切！個人獎勵方式來源於泰勒提出的科學管理思想。

為鞭策工人高效率執行任務，並鼓勵他們在工作中採用最有效的技術，泰勒主張工人的個人收入應與工作績效完全掛鉤。工人通過較高效率的工作所獲得的高於預定標準的那部分績效，按一定的比例提取相應的獎金。

科學管理的思想影響到中外各大企業的薪酬管理模式，通過競爭上崗、績效評估、結構工資等設置，強化了領導功能。這些科學管理的措施在不同程度上促進了員工管理的規範化，提高了工作效率。 反方：哦。So what？

科學管理理論確實被當時的企業界所普遍應用，但人們在運用中發現了傳統行政管理的缺點在於視人類為不變的常數，可以隨意加以指派、驅使，而從未考慮人的願望、動機和態度等因素對其行為的影響。

後來就有了行為科學理論實為人群關係理論——要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力，它的產生源於有名的「霍桑實驗」（注；說的是有一堆人去霍桑工廠研究光照的強度對工人勞動效率的影響，發現，無論什麼光線下，工人勞動都很積極。後來才知道工人提高勞動效率的原因是，他們由於參加實驗感受到了更多人文關懷，呵呵噠）。

隨著時代的發展，隨著技術難度的增加，人際關係理論越來越受到人們的重視。管理者們開始嘗試運用以團隊為單位的獎懲。甚至是一向重視個人績效的美國和日本，近幾年都在嘗試使用以團隊績效的為主的薪酬制度。

正方：麻煩對方辯手在椅子上坐好了，不要嚇得掉下去！我要放大招了：我們用實驗研究說話——個人獎勵的正效應，怕了嗎？

許多公司都會用如同「本季最佳員工」這類正式的個人獎勵方式（individual formal recognition program），在全體成員面前褒揚獎勵那些工作出色的人，並且激勵這些表現出色的人繼續高效工作。

Ning Li 等發表在《應用心理學雜誌》上的實驗探究了團隊中的「正式個人獎勵項目」的潛在「溢出效應(Spillover Effect)」（註：所謂溢出效應，是指一個組織在進行某項活動時，不僅會產生活動所預期的效果，而且會對組織之外的人或社會產生的影響。大白話就是，除了對個人有好處，對團隊也有好處）。

最終他們在實驗室和現場（製造業）都同樣驗證了假設——通過社會影響的過程，這種正式的個人獎勵會對整個團隊的績效起到一個積極的溢出效應，尤其是當被獎勵者在整個團隊中的地位很高的時候。

反方：嘿。說的好像我方沒有研究支撐似的。團隊獎勵的正效應，爾等可曾聽過？

華東師範大學徐曉華通過問卷、訪談、檔案和案例等方法研究表明，在當前新的形勢下，採用團隊獎勵有更多優勢：

（1） 使用團隊獎勵方式更利於創造和諧工作環境。員工激勵的基本目的是為了調動員工的積極性，改善工作的質量，加速實現企業目標。企業工作是由全體員工共同承擔的，工作質量的改善以及企業目標的實現也是以全體員工的共同努力為基礎的。

（2） 團隊獎勵方式有利於完成較難的任務，減輕員工的壓力，享受到 1+1＞2 的快樂，激勵個體與團隊一起前進。在一個團隊中，員工之間能夠進行相互的促進，特長不同的員工之間能夠產生互補，工作熱情高的員工能夠帶動工作熱情低的員工。這樣有利於團隊內完成較難的工作任務。俗話說得好，一個人可以走得更快，但一群人可以走得更遠。

（3） 事實上，很多的員工更喜歡從對集體的貢獻以及對其他人的幫助來減輕自己工作的壓力，同時從中找到樂趣和自豪感。

正方：不要把團隊效應說的跟花一樣。這種機制還是很令人擔憂的好嗎？因為：

（1）如果公司沒有建立起一套相對科學客觀公正的團隊評價體系，很難真正判斷出令人信服的「優秀」團隊。那麼就容易造成團隊之間的矛盾，甚至對企業文化的負面情緒。

（2）如果團隊內部獎金的分配製度不夠完善，就會造成新的平均主義，一些能力較強的員工會感到不公平，也許能者多勞，弱者就搭便車了。反方：呵呵，你們個人獎勵麻煩才多呢！

（1）說到選模範的公平客觀，你就那麼確定你獎勵的個體是絕對優於其他個體的嗎？

（2）如果個體花時間一味地迎合個人績效考核制度，就能促進整個企業的發展嗎？

（3）這樣各顧各的造車，不利於員工創新。考核表上有的，我樣樣完成，表中沒有的，我就不做。為什麼還要花精力創新呢？

（4）不利於團隊協作，這一點你有什麼好說？

（5）不利於培養員工對企業的忠誠。因為不合理的個人獎勵方式勢必會影響員工對企業的情感。

都別爭了，再吵下去都要人身攻擊了呢！老闆看完都不知道怎麼辦才好了呢！

我來勸勸架。

其實，制定獎勵方式要考慮企業的組織氣氛、行政思想、群眾需求以及領導水平等條件。當獎勵方式適應當時的條件時，獎勵方式就能發揮其正效應。而當獎勵方式與當時條件不相適應時，其負效應就會佔主導地位,往往伴隨著較為尖銳的矛盾。

最好的方式，是以團隊獎勵方式為基礎，融入個人獎勵方式的實施策略。

1. 團隊的報酬決定個人的報酬，所在團隊績效更高，個人也就有更豐厚的獎金。

2. 個人的發展作為團隊績效考核的一項指標

3. 團隊內按績效分配獎金

團隊中個人的績效是衡量團隊績效的指標。團隊的獎金再分配要適當拉開差距，要體現高績效員工的努力，杜絕平均主義。

讓競爭及時、經常地淘汰落後過時的因素，使團隊充滿活力，團隊分工和團隊結構日趨合理，從而為整個團隊的良好合作創造條件。

以上。和了一手好稀泥：）

我相信，以上這些我老闆都是懂的，也一定決定好獎勵方式了。你看我們（小友：特別是我）都這麼努力了……老闆，愛你哦（比心）。

即使今天起床心情美美的，還是有可能被工作破壞掉好心情的。想知道好情緒和壞情緒會如何影響工作嗎？

-end-

作者：微塵

上海交大臨床心理學碩士在讀

曾任高中心理老師

友心人後台君

參考文獻：

[1] Li, Ning; Zheng, Xiaoming; Harris, T. Brad; Liu, Xin; Kirkman, Bradley L. Recognizing 「me」 benefits 「we」: Investigating the positive spillover effects of formal individual recognition in teams. Journal of Applied Psychology, Vol 101(7), Jul 2016, 925-939.

[2] 徐曉華. 競爭氛圍中個人獎勵方式與團隊獎勵方式的研究[D].華東師範大學,2009.

[3] 陳嘩娟. 基於團隊績效和基於個人績效兩種報酬方式下的團隊建設研究[D]. 浙江大學, 2002.

[4] 趙秀國. 基於團隊績效管理的幾點思考[J]. 華北電力大學學報(社會科學版),2007,02:56-58.

[5] 郝瑋. 個人激勵與團隊激勵的選擇[J]. 地質技術經濟管理,2002,06:49-52.

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