製造/組裝工廠可視化管理有哪些？

02-06

製造業工廠管理

不請自答，也算是總結我自己對於可視化的理解

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就我看來，可視化最主要的目的是在於：

1.
直觀的顯示出所有的既定標準的目標。（比如目標線和影子板等）

2.
告訴我們現狀如何

3.
幫助馬上可以判斷的異常和差異

所以在我眼中，可視化分為兩種

1.
可視化的控制

2.
可視化的顯示

在講述這兩者之前，我先來插入一個PDCA和input/output的方法論示意圖

可視化的控制幫助我們控制流程，幫助我們控制輸入是否正確，即時的看到各項輸入要素的狀態是否良好

而可視化顯示，就幫助我們能夠衡量我們的表現，以及告訴我們是否在過程中出現了不可控，但是它需要一段時間才能夠顯示出來趨勢

可視化的目標，是最短時間需要判斷對與不對，所以，能用顏色光亮的，就不要用圖案，能用圖案的，就不要標識，能用標識的，就不要用大段的文字描述。

【如果2秒內無法判斷，那就是不合格，需要改進！】

以下來分享常見的用來評審可視化是否做好的要點（評審）

1.
輸入，可視化控制

1.1.
人：技能矩陣，團隊照片，意外事故記錄，出席記錄，假日矩陣（假日安排）

1.2.
EHS：工廠安全標識

1.3.
設備：日常點檢表，工具影子板，設備維修服務電話，電路隔離編號，透明保護罩，機油/潤滑油最高最低位，儀錶最高最低位，設備運行狀態燈（安燈）

1.4.
物料：工作崗位標識，工作崗位物料位置編號，物料編碼標識，定時發料計劃

1.5.
方法：標準作業指導書，質量首件

2.
輸出，可視化顯示

2.1.
質量：客戶一次不良，SPC，內部一次不良

2.2.
成本：OEE，停機時間記錄，加班記錄，報廢記錄，單台人工成本

2.3.
交付：生產計劃/實際完成及原因分析，供應商交付表現。

以上

Alex

2015-7-23 11:14:29

可視管理一：讓問題看得出來

現場里，每天都會發生各種不同的異常問題。現場里有兩種可能的情況存在：流程在控制狀態下，或是在控制狀態之外。前者意謂著生產順利，後者表示出了問題。可視管理的運作包含以現物、圖例、表單及績效記錄，清楚地展示出來，以便管理人員及作業人員，能經常記住那些影響質量、成本及交期( Q C D )成功與否的要素。這此要素包括了從企業整體策略的展現，以至生產績效數字、最近的員工提案建議一覽表。所以，可視管理為現場之屋不可或缺的基礎之一。

讓問題看得出來

現場的問題要讓它能看得出來。假使無法檢測出異常的話，就無法管理好整個流程了。所以，可視管理的第一個原則，就是要使問題曝光。

如果沖床上的模具壞了，生產出不合格品又無人知道的話，那不久就會生產出堆積如山的不合格品，然而，附有「自動化」裝置的機器，只要一有不合格品發生，即能自動停止生產。當機器自動停止，問題即能看得出來。

旅館的房客來到前台，要求一顆阿斯匹林或鄰近好吃的餐館名單，旅館方面若無法滿足房客的這些需求，也算構成異常現象。列出房客最經常要求的事項，旅館的管理部門即能獲知服務不佳的地方，然後加以處置；這就是可視管理：使任何員工、經理、督導及作業員，都能看得見異常之處，以便能立即採取矯正行動。

大部分從現場產生的信息，經過許多管理階層的傳達，最後才送到最高管理人員，因此在往上級呈報途中，信息就愈來愈抽象而還遠離了事實。然而，在實施可視管理的場所，管理人員只要一走入現場，一眼即可看出問題的所在，而且可以在當時、當場下達指示。可視管理的技法，使得現場的員工得以解決這些問題。

製造業的現場，最好要做成：一旦檢測到異常之處，生產線即能停止生產。大野耐一曾說過，一條絕不會停止的生產線，不是太完美了 (當然，這是不可能的 )，要不就是極端地差勁。當生產線一旦停止，每一個人都能認識到發生了問題，然後會追求確保此生產線，不會再因相同的原因停止下來。「能停止的生產線」，是現場可視管理最好的例子之一

可視管理二：接觸事實

如果可視管理存在的第一個理由，是要使問題能看得出來的說，那麼第二個理由，就是要使作業人員及督導人員能當場直接地接觸到現場的事實。可視管理是一種很可行的方法，用以判定每件事是否在控制狀態之下，以及異常發生的時刻，即能發送警告的信息。當可視管理髮揮功能時，現場每個人就能做好流程管理及改善現場，實現QCD的目標

可視管理三：5M

現場里，管理人員必須管理5個M：

人員( M a n p o w e r )

機器( M a c h i n e s )

材料( M a t e r i a l s )

方法( M e t h o d s )

測量( M e a s u r e m e n t s )。

任何與5 M有關的異常問題，都必須以可視化呈現出來，以下是在這 5個範圍里，需詳細視察使之可視化。

1、人員方面(作業員)

作業員的士氣如何呢？可由提案建議件數、質量圈參與率及缺勤次數來衡量。你如何知道生產線上，今天誰缺席，由誰替代他的工作？這些事項要在現場做成「可視化」。

你如何知道作業員的技能？現場里的公布欄，可以張貼出誰已接受過何種工作訓練，誰還需要再施以其他的訓練。

你如何知道作業員的工作方法是正確的呢？「標準化」即是用來規定正確的工作方法之用，例如：作業要領書及作業標準書都必須陳列出來。

2、機器方面

你如何知道機器正在製造良好質量的產品？是否附有自動化及防錯裝置：一有錯誤發生時，機器能立即自動停止下來。當管理人員看到一部停下來的機器時，我們必須知道為什麼。是否是計劃性的停機？因換模設置而停機？因質量問題而停機？因機器故障而停機？因預防保養而停機？

潤滑油的液位、更換的頻率和潤滑油的類別，都必須標示出來。

金屬外蓋應改為透明式外蓋，當機器內部發生故障時，才能使作業員能夠看得見。

3、材料方面

你如何知道物料的流動是否順暢？你如何知道材料是否超出所能掌握的數量，以及是否生產過多的數量。將附有證明最少庫存數量的看板附掛於在產品的批量上，作為前後流程之間生產指令的溝通工具，就可使異常現象看得見。

物料儲存的位置要標示出來，並且要標明庫存數量水準及料號。可以用不同顏色做區分，用以防止失誤。可以利用信號燈或蜂鳴器，突顯異常現象，例如供料短缺。

4、方法

督導人員如何知道作業員的工作方式是否正確？將作業標準書張貼在每一個工作站上就清楚了。這些標準書上要註明工作的順序、周期時間、安全注意事項、質量查核點，以及變異發生時，要如何處置。

5、測量

你如何檢查流程是否正常運轉？量規上必須清楚標示出正常的作業範圍。感溫貼紙要貼在發動機上，以感測出是否產生過熱的現象。

你如何知道改善是否完成了，以及是否未達成目標，仍在改善進行中？你如何發覺精密的設計是否已經正確地被校正過了？現場里要掛出趨勢圖、提案建議件數、生產進度、質量改善目標、生產力改進、換模時間縮短，以及工業意外事故的降低。

可視管理四：5S

讀者或許也明了，可視管理在廠房環境維持方面，也有許多可以應用的地方。當我們從事5 S時，我們會發現做了5 S之後管理就更容易可視化了。良好的廠房環境維持，有助於日常的可視化，以便能予以矯正。可視管理也可以用5S的方法來構築：

整理(去除不需要的東西)：現場僅能放置一些現在及近期內要使用的每一項物品。當你接近現場時，是否發現不使用的在制品、物料、機器、工具、模具、架子、台車、箱子、文件，或沒有使用的私人物品？把這些東西丟棄掉，僅留下需要之物。

整頓(將要的東西擺放成有秩序的樣子 )：在現場每一項物品都必須放置在正確的地方，在需要的時候隨即可取用。每項物品應有一個特定的位置，而且必須放在該位置。地面上的標線，是否正確地標示出來？通道上沒有障礙物嗎？整頓做得好的話，任何物品沒有定位，就很容易看得出來。

清掃(將機器及工作區域打掃乾淨)：機器地面及牆壁是否乾淨？你能否檢查出機器上的異常之處 (震動、漏油等)？清掃做得好的話，任何的異常之處，就立即變為很明顯可見了。

清潔(保持個人的乾淨以及每天做上述三個 S )：員工是否正確地穿著工作服？他們使用安全眼鏡及手套嗎？他們是否持續在做整理、整頓及清掃，並且有否當做他們每日例行工作的一部分？

教養(自律)：每一個人的5S職責要明確規定下來。是否可看得見？你為他們設定了標準嗎？作業員遵守這些標準嗎？工人必須將數據記錄下來，寫在圖表上，並且依據要求做每小時、每天或每周的點檢列表工作。管理階層可以要求作業員，在下班前每天將數據資料填妥，作為養成自律習慣的手段。良好的5 S，意謂著只要機器一運轉，即能生產出良好質量的產品

可視管理五：公布標準

當我們走入現場，可視管理即能顯現出現場績效的成果。我們看到生產線旁，有多餘供應物料的箱子；裝載物料的台車沒有放在指定的格位內；通道上放滿了箱子、繩子、不合格品及地毯時，就知道發生異常了 (通道就其意是供通行之用，不是一個儲存場所)。

將作業標準張貼在工作站的正前方，就是可視管理。這些作業標準，不僅是用來提醒作業員工作的正確做法，而且更重要的是，使管理人員得以判定工作是否依據標準在進行。當作業員離開了他們的工作崗位時，我們就知道有了異常現象，因為，掛在工作站正前方的標準作業表，明確規定了在工作時間內作業員應在哪兒工作。當作業員無法在周期時間內完成他們的工作，我們就不能期望今天能達成生產目標。

雖然「標準」記述了作業員該如何做好他們的工作，卻經常沒有明確記錄，在異常發生時該如何處置。標準首先應當記述如何確認異常，然後再列出應如何處置的步驟。

每日的生產目標也應當要可視化。每小時及每天的目標，要陳列在公告欄上，其旁邊記錄實際產量數值。此項信息能給督導人員預警，以採取必要的對策，以達成目標，例如調動人員支援進度落後的生產線。

現場所有的牆壁，可以轉變為可視管理的工具。下列的信息，應張貼在牆上及工作本上，讓每一個人知道Q C D的現狀：

質量的信息：每日、每周及每月的不合格品數值和趨勢圖，以及改善的目標。不合格品的現物應當陳列出來，給所有的員工看 (這些現物，有時稱之為「斬首示眾台」，此詞是從中古時代，將罪犯斬首陳列於村中廣場而來 )。這些不合格品，經常被用來當做訓練之用。

成本的信息：生產能力數值、趨勢圖及目標。

工時(參見第10章)。

交期的信息：每日生產圖表。

機器故障數值、趨勢圖及目標。

設備總合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。

提案建議件數。

質量圈活動。對每一特定的流程，也許需要再公布其他的信息項目

可視管理六：設定目標

可視管理的第三個目的，是使改善的目標能清晰化。假想有一家工廠，受到外界的要求必須在 6個月內降低某一特定沖床的換模時間。在此例中，我們就在機器旁邊，設立一塊布告欄。首先，將現在的換模時間 (舉例來說，在1月份為6小時)畫在圖上。其次，再畫上目標值(在6月份為1 . 5小時)。然後在此兩點之間連接成一條直線，表示出每個月所需達成的目標值。每一次換模時，就測定時間，然後標在圖上。為協助作業人員達成目標，便必須給予他們特別的訓練。

一段時間後，難以置信的事情發生了。圖上的實際換模時間，開始沿著目標直線走！此乃因為作業員對目標有了認識，而且了解到管理部門期望他們達成目標。無論何時，一旦換模時間數值跳到目標線之上，他們就知道有異常(工具遺失等)發生了，然後採取行動，以避免往後再次發生這樣的錯誤，這就是可視管理很有功效的作用之一。數字本身並不足以激勵員工。缺少了目標值，數字就是死的。

松下電氣公司的前任質量管理中心的處長伊藤讓，對目標值能激勵員工的效力做了以下的註解

這是我在一家電視機工廠，觀察焊錫工人有關的工作時，很有趣味的經驗之一。平均來說，我們的每一位工人，每個產品要焊1 0個焊點，每天要做 4 0 0個產品，一天總共要焊4 000個焊點。假設一個月工作20天，那麼一個月就要焊80 000個焊點。一部彩色電視機大約需1 000個焊點。當然現在都用自動焊錫機了。而焊錫工人被要求缺點率要維持在很低的水平，每500 000個至1 000 000個焊點中，不得超過1個以上的缺點。

到我們工廠參觀的訪客，經常會對我們從事如此單調的工作，而又不會發生嚴重的失誤而感到驚訝！但是，讓我們想想看，人類所做的另一種單調的工作，以走路為例吧，我們終生都在走路，一而再、再而三重複相同的動作。這是一種極度單調的動作；但是仍然有些人，像是奧林匹克運動會的選手，他們致力於追求打破記錄。這可以拿來比喻在工廠里，我們是如何來達成質量控制的目標。

有些工作可以是很單調的，但是假使我們能夠給予工人，有執行任務的感覺，或是一個目標去追求，則即使在單調的工作中，也能保持著工作的興趣。

改善的終極目標，就是要實現最高管理部門的方針。最高管理部門的職責之一，就是要設定公司的長期和中期方針，以及年度方針，並且要以可視化陳列給員工知道。通常這些方針，都是陳列在工廠的大門口處、餐廳以及現場。當這些方針逐層往下一個管理階層展開時，最後就會展開至現場的層級，每一個人就知道，為何必須要從事改善的活動。

當現場的員工了解到，他們改善活動與公司的經營策略相關時，以及存有執行任務的感覺時，改善活動在現場員工的心目中，才能變得有意義了。可視管理有助於認定問題，突顯出目標與現狀之間的差異。換言之，它是一種穩定流程 (維持的功能 )以及改進流程 (改善的功能)的一種工具。可視管理是鼓舞現場員工達成管理目標很有效的工具。將達成的目標及向目標前進的趨勢，以可視化的方式表現出來，可使作業人員發掘許多的改善機會，增強他們自己的工作績效.

可視化管理是指利用IT系統，讓管理者有效掌握企業信息，實現管理上的透明化與可視化，這樣管理效果可以滲透到企業人力資源、供應鏈、客戶管理等各個環節。可視化管理能讓企業的流程更加直觀，使企業內部的信息實現可視化，並能得到更有效的傳達，從而實現管理的透明化。那麼企業在信息化管理中，該如何保證可視化呢？我在5S現場管理培訓公司提出可視化的三個層次，希望能夠給管理者帶來清晰的方向。

一、問題的可視化管理

問題可視化管理是要將班組的日常生產活動中發生的種種異常情況與問題及時置於可見狀態。這裡我們可以將其細化為五個方面：

（1）、異常的可視化。將現場發生的異常現象捕捉並顯現出來，這不僅包括信息和數字，還要將異常的事實暴露出來。比如在傳達生產了大批不合格產品時，將這些不合格產品全部展現在人們眼前。

（2）、差距的可視化。要檢查班組的生產任務是否按照計划進行，只要將現狀與標準、計劃相對照就可以知道。此外，還可以利用圖表等表現手法將差距的信息更直觀的表現出來。

（3）、跡象的可視化。在異常或差距顯示出來之前，我們可以抓住一些蛛絲馬跡，做出事前的控制，這便是跡象的可視化。

（4）、真因的可視化。在展現了異常情況、差距和跡象後，通過查找更多的詳細數據和信息，就可以發現問題發生的真正原因。經歷這些，我們可以說真因的可視化是最行之有效的可視化。

（5）、效果的可視化。問題的可視化目的是為了將問題解決，經過各種方法而得出的結果必須要能夠定性或定量的測量，否則就不可以說問題已經被解決。

二、管理的可視化管理

管理的可視化管理要求管理者對企業內部的班組現狀有著清晰的認識，因為這關係到管理活動的原則與規定能否公正的執行。可以分為兩個方面：

（1）、基準的可視化。這裡主要指出管理的具體標準，即現場應該達到什麼樣的標準。在班組成員清楚地了解標準的信息後，能夠有效執行標準並進行監督。

（2）、階段的可視化。指的是不同階段，管理活動會主要針對不同的問題點。只有這樣，才能使班組的現場隨著企業的方針及時調整。

三、智慧的可視化管理

智慧是解決問題的最終辦法。然而個人的智慧是無法徹底解決問題的，只有將其集結在一起形成集體的智慧，才能實現智慧的可視化管理。

某大型零部件製造商正在計劃發展公司未來的支柱型業務。公司已經收集了不少新業務的好提議，但這些新業務的技術競爭力還相對較為薄弱。另外又出現了一個問

題——公司沒有人知道內部有多少現存技術。雖然幾個技術部門的骨幹心理有數，但也並不代表能夠盤點清楚現有的技術。

對此，公司開始對自己公司內的現有技術進行盤點，並做成一個內部信息平台，使所有技術人員都能夠提供自己掌握的技術。然後，公司對這些技術人員進行打分，並且做出客觀公正的評價。這樣，公司的現存技術體系終於明朗化，加速了其新業務的開發。

當然，現場信息的可視化不僅僅是一種手法和工具，企業必須將其作為信息管理的體系來認識，一種自淺入深的體系。