如今B2B平台好做嗎？做B2B平台有哪些需要注意的地方？

02-04

不好做。。。

首先綜合型的大平台基本已經沒有新平台的空間了平台/市場需要的是用戶有用戶才能提供足夠多的交易機會。。所以阿里基本碾壓了綜合類的平台

垂直行業有機會但是更難做。。因為是在夾縫中求生存撿的是綜合平台不屑於做或者漏掉的市場並且商務行為不管哪個行業框架性的動作都是一樣的阿里已經把這個框架做得很好了垂直行業很難從功能和用戶體驗上去超越所以剩下的就只有行業的特殊點而行業特殊點導致整個商務過程異於大框架的比較少就算有也需要很懂行業深挖需求之後才能發現並且發現了之後還不一定能靠功能實現。。現在綜合大平台都在考慮做細分用自身的資源優勢+行業專家的模式來量產細分這個對垂直行業的威脅其實非常大

因為商務中用戶的目的和思考方式大致都是相同的作為平台提供給用戶的價值也就不會有太大的區別所以個人認為模式不是重要的也不是能隨便創新的。。平台初期如果搞不太懂模式完全可以去參照和理解綜合性大平台的做法把他們的模式畫出來基本就可以看得比較清楚了

做平台本身是做一個渠道作為渠道的核心那自然是你能接觸到渠道的兩端初期需要靠平台自身去主動關聯兩端所以資源是絕對的重要

先就想到這些。。。

我和我的團隊今年聊了400+B2B，分布在大宗商品、快消、紡織、建材、生鮮、汽配等領域。對於一個項目是否是一個「眼前一亮並行得通的B2B」，我們總結了三個判斷維度，分別是市場/方向、團隊和商業模式，同時我們也沉澱了在這三個維度上B2B的「坑」。

1.市場決定天花板

1）市場規模太小難以支撐大型B2B交易平台

B2B的交易越往上遊走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業B2B交易平台的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場規模較小，形成B2B交易平台較困難。

雖然越往下遊走，利潤率會得到提升，但通常百億的市場對於B2B平台來說天花板過低。

2）不要站在「泰坦尼克」上

隨著產業結構升級，一些行業逐漸從朝陽行業轉變成夕陽行業，市場規模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那麼在這樣的領域創業，團隊經常會被質疑「站在沉默的泰坦尼克號」上。

值得注意的是，一些基礎行業（如鋼鐵、紡織）由於下游用途非常廣泛、行業規模足夠大，因此這樣的B2B交易平台所受到的影響不會太大；而越靠近下游，可能越容易受到產業變更和消費升級的影響，比如特大城市裡夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代；或者，隨著互聯網滲透率的提高，一些業態由線下轉移至線上。但中國的城鄉二元化、區域經濟不平衡等特點一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的衝擊較小。也不排除傳統行業重新整合洗牌期間所誕生的機會。

3）紅海游泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業是或即將成為一片紅海，比如傳統巨頭虎視眈眈、同樣模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現了足夠的張力和執行力，也有漂亮的數據，也將使投資人舉棋不定。

4）行業特徵導致很難被互聯網改造

不是所有傳統行業都能輕易觸網，一些行業上下游過於集中、上下游供應關係非常穩定、中間層級發揮了舉足輕重的作用、產品難被標準化、行業交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業中硬生生擠入一個平台的難度可能要比想像的大。

2.團隊決定起點

1）團隊太傳統

「太傳統」翻譯成投資人的語言等同於「缺乏互聯網思維」，繼續翻譯就是「你們做的事情比較偏傳統的生意」「沒有通過互聯網創造價值」「和傳統的貿易商沒有區別」……

有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯網的語言和思路，也有可能會被認為「傳統」 -- 一個上市公司的CEO在人們的印象中是可以清晰、準確將信息傳遞給團隊和公眾的。

2）團隊不穩定

一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人佔了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創業。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

3）跟風創業

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是「零二零」；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多。不少團隊屬於跟風創業，曾經聊過的一些團隊有因為風口就拉上一個傳統行業背景的成員臨時組團的。投資人不會把賭注下在一個對傳統行業不甚了解的CEO身上。

3.商業模式決定發展路徑和速度

1）媒體轉電商未必能玩轉

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平台所取代，一些原本的信息平台也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制於團隊基因、行業特點等，媒體轉電商未必可行，即使媒體時期有1萬家上游、2萬家下游，轉為電商後是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數。

2）資源撬動不可持續

在傳統行業中創業的團隊往往自帶某個行業的光環，能「搞定」行業協會、行業資深玩家、上下游標杆型企業。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平台積累原始用戶和原始交易，但如果平台無法提供有價值的服務、粘住用戶，那麼往往度過冷啟動時期數據可能只會拉出一條平穩的線。

3）可持續發展能力才是競爭門檻

許多B2B平台認為自己的核心壁壘在於可以橫在上下游之間，把原本三級的經銷商結構打成一級結構，用一級經銷商的價格向下游供貨。然而價格優勢是不可持續的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法複製的。一個更好的做法是跳出價格，注重價值，即平台在流通環節中提供、創造了什麼價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

4）跨區域複製能力弱

聊過的一些行業有顯著的地域競爭壁壘，未必是地方保護主義，但由於本地優勢（最後一公里配送）、產業集群等原因，在本地的優勢會比較明顯，跨地域複製能力被質疑；跨區域後是否能夠獲得規模效應未知（比如最後一公里的高效配送網路需要在另一個區域重新打造、基於本產業的供應鏈關係並不能向別的區域遷移）。

5）切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創造價值，再通過D點變現，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創造價值並獲得回報。對於創業公司來說，彎道會消耗能量、產生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

6）變現是硬道理

前期為了擴大市場佔有率，形成行業地位，B2B撮合平台通常免費撮合。一些B2B交易平台的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環，或無法追溯。然而撮合轉自營（尋找利潤高的產品進行自營）的邏輯未必在所有行業成立，轉自營之後平台也未必能獲得持續的交易轉化。

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歡迎大家跟我探討B2B的坑，微信請加112210837，郵箱：kelin.bian@ethercap.com

喔？既然問好不好做，那證明你對行業不了解，沒有深耕五年以上，那也就不好做了。即使是細分領域行業資深人士，也不好做，需要大量的資源傾斜。

找准垂直行業或許還有機會

個人感覺做B2B 模式很重要，做出自己的亮點，才會有客戶買單

B2B更像是在人家已有交易模式的情況下，橫插一杠子。

1、初級階段，交易信息撮合，打的是信息不對稱的牌。以往信息匱乏，現在誰還在說信息不多可以別玩了。現在是信息過載，網上充斥著各種各樣的信息，難分真假。要撮合就要先保證信息相對準確。不然，用戶過來問一下，露餡了，就沒人陪你玩了。這個階段的難點是怎麼吸納行業內的採購者和供應者在平台上進行信息交互。做的最好的就是阿里、慧聰之流了。

2、交易撮合。這裡不僅僅是信息的撮合，而是實實在在的交易撮合。這裡最難，人家本來有直接交易或者三方交易的情況下，為什麼允許你橫插一杠子。常規打法的是提供供應鏈金融、物流、倉儲等服務。這就要走到重模式才能繼續。

3、交易生態。這時候要上下或者橫向延伸。用SaaS將相關方引入到生態中。

B2B必須要做的比傳統的生意要效率高、成本低，不然玩不起來。

背靠大樹，還是有機會的，但是不能再做信息類的了，而是要改善產業鏈

Kelin回答的很受教。學習了。

長沙這邊易批做的不錯