引入3600種升級商品，與ole』共享供應鏈：蘇果的大賣場轉型實戰

過去一年，華潤蘇果、杭州聯華等多家以大賣場為主營業態的零售企業，都在摸索改革之道。其中有兩個方向熱度最高，一是引入海鮮品類，用「餐飲+零售」的組合方案吸引消費者；二是改變傳統大賣場布局，例如將重點品類以區塊化，店中店等模式呈現。

但跳出賣場形態變化，《第三隻眼看零售》認為，上述動作皆為策略，是大賣場經營者希望向消費者傳達的信息，即「我們變了！」可對於消費者來說，當新鮮感褪去，影響他們進店消費的關鍵因素仍然是商品力、體驗感以及服務性。

以最新開業的蘇果大廠美利廣場店（以下簡稱大廠店）為例，其運營團隊在以下三個方面的操作邏輯便更具落地性，使大廠店有可能獲得中高端年輕客群、同時逐步提高毛利率與銷售額。

其一、蘇果從大廠店開業前一年開始籌備。它將母嬰、家居、日化、零食等重點品類放入不同的蘇果一代大賣場中進行測試，只有商品力強勢、能引來中高端客群的項目，才有可能正式進駐大廠店。這在一定程度上解決了傳統大賣場向「精品化」升級時，商品結構不接地氣等問題。而在蘇果密集布局的南京市場，提前試點相當於用一年時間去引導顧客養成在大賣場購買香奈兒、芝華士的消費習慣。

其二、大廠店雖然引入了3600種升級商品，使其在常規單品中突出定位更高端，品質感更強，價格帶略高等特色。但在新店運營時，大廠店依然將價格敏感型消費者作為前期主攻客群，例如推出「滿200送100」等活動。當口碑成熟後，蘇果才會重點攻克中高端客群。這一方面為大廠店度過商圈培養期提供生存支持，另一方面，也為後期引流埋下伏筆。

其三、蘇果雖然同樣引入了餐飲堂食區、兒童遊樂區等體驗區域，但相比不少前期預虧的零售企業來說，蘇果更看重坪效。《第三隻眼看零售》了解到，蘇果的思路是「讓專業的人去做專業的事」。表現在賣場中即為餐飲檔口採用聯營模式，根據盈利表現調整升級。這一邏輯讓大廠店能夠在餐飲等相關業態中，做到盈虧平衡。

在「老店」中試錯

運營成熟後植入新店

傳統大賣場轉型升級有幾個繞不開的環節，例如調整賣場布局、優化商品結構等。對於實體零售企業來說，只要有足夠的商品資源、資本實力以及運營人才，想做到上述效果並不難。難點在於，轉型後的大賣場能否讓消費者買帳，防止叫好不叫座。舉例來說，同樣是購買客單價一千多元的SK-II，消費者選擇購買渠道的第一順位一定是專櫃，而不是大賣場。

傳統大賣場的開店時間通常在5到10年前。當時的賣場定位決定了門店周邊，中高端消費人群數量較少，這是影響賣場升級效果的重要難點。蘇果相關負責人告訴《第三隻眼看零售》，「要想解決這個問題，通常選擇是挑選距離社區、商業中心較近的門店進行整體改造。但問題是這些門店具有一定數量的穩定客群，貿然改造首先影響顧客體驗，其次在物業條件、配套設施等方面，操作難度較高。例如加入餐飲堂食區域，必須滿足消防、食葯監等相關規定。」

為此，蘇果選擇提前一年布局，挑選十幾家存量門店作為試點。它將母嬰中心、進口中心、數碼中心、零食王國等不同品類中心先後放入相應門店中，例如在靠近中心商業區的門店中放置進口中心，在社區型門店中設立母嬰中心等。這些品類中心是根據生活場景對商品加以配置，對於消費者來說，相當於一家購物體驗較強的品類專業店。

一方面，蘇果根據市場反饋不斷調整商品結構與運營策略，使得他們正式入駐大廠店後，能夠省去大量試錯成本。另一方面，這些散佈於各個賣場中的品類中心，等於提前一年向消費者灌輸概念，即大賣場里可以有零食專業店，美妝專業店等相關業態。

有了合適的品類結構，尋找一個可供植入的優質門店，是關係到大賣場升級能否成功的必要條件。這包括商圈條件與物業條件，對零售商來說，兩者同時具備當然最好，但成本通常高居不下。例如盒馬鮮生為了在首店開業時排除硬體設施中的不利因素，不惜重金拿下金橋店物業。相比之下，一些看中投入產出比的零售商或許可以參考蘇果做法。

《第三隻眼看零售》了解到，大廠店距離南京市區有一個小時車程，雖然偏離中心商業區，但周邊發展潛力大，有明顯的消費升級需求，且周邊五公里沒有其他商業mall。因此，蘇果更看重大廠美利廣場的後發力。同時，該廣場具有500多個停車位，在配套設施等方面基本滿足蘇果希望打造「社區生活中心」的需求。

但目前來看，大廠店商圈還沒有完全成熟，需要在一定階段內培養穩定客群。為了縮短新店成長期，同時降低培養成本，蘇果給出了「兩條腿走路」的策略，即一方面確定中高端賣場定位，為後續提高毛利率與銷售額打下基礎，另一方面則通過開業活動、廠家補貼等方式，吸引數量眾多的價格敏感型消費者，使賣場得以生存。隨後藉助他們的口碑相傳，並且逐步降低補貼力度，達到篩選中高端客群，穩定過度的目的。

引入3600種升級商品

提升年輕消費者佔比

蘇果黨委書記、總經理陳兵曾對媒體透露，「2016年，蘇果開始強化商品，例如從商品系統中淘汰了1.4萬個單品，相當於每個門店一半以上的商品均被汰換。同時，蘇果開始大力開發中高端商品供應鏈，加大直采力度。並且藉助華潤系聯采優勢，降低運營成本和採購價格，使得蘇果門店中50歲以下的年輕消費者佔比逐步走高。」

這是蘇果提高商品力的整體思路，體現在大廠店中， 是每個品類中心都以此為核心戰略運作，但同時具備各自的運營邏輯。《第三隻眼看零售》走訪大廠店時獲悉，該門店中商品數有1.5萬個SKU，其中蘇果重點推出的「升級商品」佔到了3600個。所謂升級商品，是指蘇果通過海外直采、廠家特供等渠道，引入的價格帶略高、品質感更強、且性價比更高的單品。例如大廠店中有幾款進口香皂，零售價僅有十幾元。

具體到各個品類中心時，各個運營團隊均為自己設置了核心賣點。例如在「零食王國」板塊中，IP化運作是蘇果的一大利器。它目前通過IP植入，營造擬人化的溝通界面，引導消費者發現新品與升級商品等主推單品，從而拉長顧客停留時間，並且提高購買力。同時，大廠店加多了散裝休閑食品佔比，據其相關負責人表示，這將是未來零食品類的重要增長點。

而在「美顏坊」板塊中，世界名品中心則是它的主要賣點。蘇果相關負責人告訴《第三隻眼看零售》「我們在大賣場業態中引入了香奈兒、迪奧、SK-II等世界名品，首先是告訴消費者，大廠店希望營造的中高端定位，其次是為大廠店提高客單價、增強顧客粘性打下基礎。因為，消費者購買化妝品通常具有一定的忠誠度，為了能夠買到正品，他們很少頻繁更換購買渠道。」而在寶潔、聯合利華等大眾品牌中，蘇果並未鬆懈，主要通過「搶先上市」、「提升品類豐富度」等賣點吸引顧客。例如潘婷的排濁、凈油系列在蘇果賣場上架銷售時，南京其他賣場還未引入。

《第三隻眼看零售》發現，大廠店內的進口商品等高端商品零售價大多持平甚至低於市場價。原因在於，蘇果首先藉助華潤系聯採獲得規模優勢。「舉例來說，整個華潤體系向某品牌商訂貨5000件，蘇果從中分走1000件，這樣的採購價必然低於我們直接去向品牌商採購1000件。」其次，蘇果是通過商品直採去除中間環節，從而獲得價格優勢。最後，針對進口商品，蘇果是與高端超市ole』共享部分供應鏈，保障了進口商品的專業資源。

通過聯營餐飲降低成本

攤薄運營風險

「我們畢竟是零售企業出身，強項是賣場管理和運營，但我們沒有專業化的餐飲運營能力。你看現在大熱的幾大餐飲+超市樣板，大家主攻的都是食材、價格等方面，但就口味來說，很少有零售企業能通過自營做到專業餐飲品牌的水平。所以蘇果認為，加入餐飲是加強賣場體驗、吸引消費者必須要做的事情，但暫時還不需要自己來做。」蘇果相關負責人告訴《第三隻眼看零售》。

相比較部分零售品牌採用前期預虧的做法，蘇果更看重投入產出比。據其相關負責人透露，餐飲業態目前還不是大廠店的盈利點，主要是發揮引流作用。所以為了避免大幅度降低賣場坪效，蘇果採用聯營扣點模式經營。在運營過程中，如果哪個檔口盈利能力不強，蘇果也會啟動汰換機制。當蘇果後期具備了相應的餐飲運營能力，也有可能逐漸將餐飲業態改為自營，以此提升品類差異性與商品毛利率。

目前來看，蘇果在大廠店的「美食匯」區域，引入了啟味-站著吃的面、牛燉定律、美鮨、牛排肉鋪、網紅茶飲CITITEE、鮮鹵世家等輕餐飲品牌，其中牛排合作方，也是盒馬鮮生聯營檔口的合作方。針對當下火爆的波士頓龍蝦、帝王蟹等「大海鮮」品類，蘇果則聘請從業經驗十幾年的專業大廚現場製作，為消費者提供現場加工服務。據了解，蘇果將帝王蟹定價為198元/斤，波士頓龍蝦98元/只，相對來說性價比較高。

另外，針對生鮮等民生品類，蘇果主要藉助資源優勢，給出「平民價格」定位。在此基礎上，蘇果一方面突出區域化特色，例如引入壹號土豬等產地特色品牌。另一方面則迎合年輕消費客群的快節奏生活方式，推出凈菜及有機菜等相關品類，採用小包裝、預加工等售賣模式。

由此可以看出，蘇果的大賣場轉型邏輯更趨向於從商品力升級，迎合消費者需求方面展開。同時兼顧傳統零售企業的實際情況，通過提前布局、緩慢過渡等方式讓消費者體驗到賣場變化。據了解，大廠店開業當天即創下蘇果大賣場單日客流量新紀錄。在大賣場業態普遍面臨來客數下降的情況下，可以說初見成效。【完】

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