我們談「分享」的時候，到底該談什麼？

我們談的「分享」主要是指「知識分享」。大家回想一下，是否遇到過以下情境：

情境一

同行要我分享某些信息、檔案、創意，我很為難，一方面我認為對方希望通過「分享」的形式獲取的東西是我花費資本獲得的，「分享」並不能給我帶來等價的交換，所以我不情願；另一方面，如果拒絕分享，我可能承受道德上的不公評價或壓力，這讓我進退兩難。

情境二

作為團隊Leader，我覺得團隊成員太被動，不願意分享自己的想法，或者根本就沒有想法，無論我如何動員，他們似乎都無動於衷，死氣沉沉，被動等安排，這讓我很沮喪，我感到我是一個人在戰鬥，孤立無援。

情境三

我好心分享了我的經驗，提出了我的建議，而最後這事卻完全交給了我一個人負責，我背負巨大的壓力去執行，卻換來質疑或斥責，對於當初的分享，我十分後悔，今後我只想保持沉默。

每個人在工作中都可能情不自禁地產生分享的意願，而後來又是什麼遏制了這種意願呢？

是什麼造成了這樣的情況：「分享只是一時衝動，拒絕分享成為理性選擇。」

影響分享的因素

知識是一種無形資產，只有通過有效分享才能發揮出價值。我們目前分享的知識包括顯性知識和隱性知識，其中隱性知識可能是技能特長、認知經驗，甚至是心得、直覺等。

學者研究發現：基於理性行為理論，人的態度、主觀規範影響著行為意願，從而決定了行為。其中，態度包括人際信任、心理所有權、感知知識價值；主觀規範包括感知管理支持、感知組織文化（雷志柱、雷育生，《基於理性行為理論視角的高校教師隱性知識分享實證研究》）。

1 人際信任最容易理解，只有建立信任關係了，才會自願進行知識分享。沒有信任的被分享就是偷盜或掠奪。

2 心理所有權是指分享者認為所分享的內容是「自己的」，「功勞」也是自己的，當「我」分享出來，就必須貼上「我」的標籤，讓大家知道這是「我」的。

3 感知知識價值是指分享者對知識價值的判斷，越是獨特的、重要的知識，其感知價值越大，感知價值越大，分享意願就越弱。

4 感知管理支持包括分享者獲得的榮譽、地位、報酬、激勵等。

5 感知組織文化是指分享者對組織文化的理解和認同，包括願景、使命、宗旨、價值觀，行為準則等。只有分享者與組織在文化上達成共識，其分享知識的意願才會更高。

結合上面的分析應該不難解釋為什麼大家不願意主動分享知識了吧？

簡單地說，就是雙方沒多少信任，分享者的「所有權」無法得到尊重和保護，要求被分享的內容太珍貴，分享之後獲得的反饋不讓人滿意，甚至，分享者並不認同組織文化。

所以，在談「分享」的時候，不妨先考慮以下幾個方面。

不要輕易要求「分享」

知識雖是一種無形資產，但並不代表獲取知識是無代價的。

你以為你開口要了一份項目書，那可能包含了人家最寶貴的創意。

你以為你要的是一個課件，那也許是好幾年的經驗累積。

你以為你要了一份不足一頁紙的聯絡表，那也許就是人家走了幾千里磨破嘴皮才拿到的

……

當你要求「分享」時，換位思考一下，人家憑什麼要分享？

不要讓分享充滿風險

分享是應該獲得保護和尊重的。當分享者充滿後顧之憂時，就很難進行分享了。

這些後顧之憂可能包括：知識產權得不到保障，核心競爭力被竊取，應該獲得的交換不能兌現，分享的內容被扭曲或篡改，分享的結果要獨自承擔……

不要用集體意志壓倒個人意志

「我有很多可分享的，可我就是不說！」

一味強調組織，忽略個體，強調集體意志，忽略個人意志，很可能降低個人對組織的認同和信任感。使雙方只想向對方「索取」，而不願「給予」。

組織責怪個人：「像這種沒有歸屬感的人，在組織里是沒有希望的，」

個人提防組織：「這樣一個看不到希望的組織，我不會施展我的本事。」

試問，誰願意這樣循環下去，互相傷害呢？

保護對方分享的內容和整個分享過程，尊重對方不願意分享的意願。多一些理解、鼓勵和支持，少一些「理所當然」，這是知識分享的前提，也是知識分享的保障。希望大家都可以在信任中主動分享，在分享中加深信任，共同品嘗知識的盛宴。

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