【計劃控制】雜談1

自從脫了工程的苦海，跑到甲方當維修之後，雖然看起來不再跟工程項目有啥關係了，但是實質上還是主要跟承包商上上下下打交道。

剛才，三分鐘之前，跟SMPO裝置的甲方計劃員聊了一會兒，才發現之前有個問題上我簡直蠢不可及。

一個非常簡單的事兒，當你給承包商隊伍分配指標的時候，一般情況你會把指標定的高點兒還是低點兒？

我一直以來的想法就是直接給出我能接受的底線，也就是一個比較低的指標，也是比較容易達成的指標：這麼低你們都給老子搞不定，要你何用！

剛才聽他說了一下，我才意識到這個思路裡面最大的問題就是，當你選擇給一個最低指標的時候，你已經成功營造了雙方對立的狀態。

更好的選擇是告訴承包商，我們一起去挑戰那個更高的指標，即使不能實現，那也要離得差不多。

因為無論如何，定的指標一般都是提高承包商管理能力或者生產效率或者完成任務期限的一些要求，最後一定會給承包商帶來一部分利益。同時也提高了甲方自己的績效，所以雙方應當採取合作的策略態度。

其次，對於承包商的基層管理人員來說，甲方對立或者合作的態度，決定了他們採取什麼樣的態度來進行配合，這可能跟具體利益關係不是很大，當甲方採取合作的態度時，那麼很容易進入承包商基層的日常管理活動中，也因此能夠有更多提出自己建議和發現更多具體情況的機會。這要比冷冷地停留在郵件和會議往來的官方言辭中更能起到作用。

應該使每一個同志懂得，只要我們依靠人民，堅決地相信人民群眾的創造力是無窮無盡的，因而信任人民，和人民打成一片，那就任何困難也能克服，任何敵人也不能壓倒我們，而只會被我們所壓倒。

　　——毛澤東：《論聯合政府》

所以領導說的對，不能以包代管。