典典養車再次起飛，三年將開店一萬家 ｜ 典典養車費岸

騰訊第一代產品經理

汽車後市場亂象終結者

辦公室的外面有一桌子的書，都是費岸看過共享給員工的。

一進辦公室，就看見兩牆的書，一牆是歷史和藝術相關的，雖然還很新，但也都不止一次翻閱過，另一牆是文學相關的，一半已經開封，另一半還未開封的基本全是日本文學。

「這一半前幾天才買的，還沒來得及看——我想了解一下日本的那種細膩情感和他們分析問題的邏輯。」一件藏藍色T恤，一條淡藍色牛仔褲和一雙藍色的板鞋，這就是費岸，帥氣陽光中透著沉穩精幹。

2014年3月，費岸創建了「養車點點」，2015年7月養車點點更名為「典典養車」。

經過3年多的發展，典典養車已經成為一個為用戶提供涵蓋洗美、保養、機修、車險、輪胎、代繳違章等在內的一站式車後標準化服務平台，業務範圍覆蓋杭州、廣州、深圳、北京、上海、南京等

這樣的典典養車就像一匹破壞力極強的黑馬，滌盪著整個汽車後市場。

△ 典典養車創始人兼CEO：費岸

01

多重身份，自由切換

2004年，費岸從北大化學系畢業，直接去了深圳的騰訊。一南一北，兩千多公里，費岸的這個決定有點兒毅然決然。

那時的騰訊不過有1600多的員工，還在發展的階段，而那時的深圳，也略顯荒涼，騰訊大樓的對面就是一大片荒地。

互聯網公司大都依託技術和產品來驅動，騰訊也不例外，在騰訊研發部門的費岸，是騰訊的第一代產品經理。

2008年年中，費岸離開待了四年的騰訊重返北京，加入了還在起步階段的搜狗輸入法，成為了這一項目的負責人。費岸加入時，搜狗輸入法還只有3000萬用戶，但2010年他離開時，用戶人數已經激增到3億。

當時，阿里向費岸伸出了橄欖枝，條件優渥。

「在大公司待的時間長了，會遇到瓶頸期，我想出來看看，折騰折騰」。拒絕了阿里軟體的offer 後，費岸開始創業，但最終因為經驗不足而敗北。很快，費岸重整旗鼓，開始進軍投資圈，成為了一名天使投資人。

這是拚命折騰的兩年，但也正是這兩年，費岸從大公司員工轉變成為一名創業者和CEO，也學會了如何管理人才、如何跟投資人打交道、怎樣對產品進行推廣。

2013年年底，蟄伏許久的費岸再次動了創業的心思，方向初步選定在自己喜歡的汽車行業。

當時中國互聯網創業開始從『輕品牌』向『深水區』轉變，「對汽車行業而言，可以分為汽車買賣和維修兩大塊。汽車買賣大都是低頻的一鎚子買賣，但汽車的養護修理就不同了，是一個高頻消費，車主始終需要的服務。」

費岸將目光鎖定在汽車後市場，著手團隊搭建。他首先找到了當時還在車螞蟻負責運營的王冠傑，兩人約著在中山北路的川味館吃了頓飯，最後達成了一致的認識：「目前汽車後市場里所有的創業公司和平台，沒有一家的模式是正確的，有很大的機會。」

吃完飯當天夜裡，王冠傑給費岸發了一條很長的微信，羅列了二三十個問題。費岸像做高考試卷一樣，每一道題都答得認認真真，「也算是借著這些問題再次梳理我創業的思路」。

說服了王冠傑後，費岸還說服了另外五個人入伙，就這樣，在萬塘匯搭建起了6個人的小團隊。

2014年3月12日，費岸帶著團隊殺入了汽車後市場，將整個行業攪得天翻地覆。

02

一夜成名，滿城風雨

對非標類的行業而言，最大的通病就是在服務無法做到標準化或難以量化時，用戶選擇服務對象時很大程度上都取決於關係或亞關係。

「關係就是自己體驗過，亞關係就是別人體驗過推薦給自己，對傳統門店而言，最難的就是如何建立起這種系統的關係。」

綜合分析了汽車服務領域內的所有消費需求，費岸發現唯一可以擺脫這種「關係或亞關係」影響的只有洗車。

2014年7月，費岸正式從小額高頻的洗車切入市場。

「推廣最好的途徑就是車輛本身，比如大型超市、寫字樓等地的停車場，那裡的車主都是我們的目標人群。」

「我設計了一張類似交通違停罰單的宣傳單，雇了很多兼職花了六七個小時貼完了16萬份傳單，一夜之間，全杭州都知道了我們。」

公司也因此擁有了第一批用戶，2014年09月30日，「養車點點」平台當天的洗車單量更是突破1萬單。

「一元洗車」就像亞馬遜熱帶雨林里扇動翅膀的蝴蝶，迅速帶動了一場汽車後市場的颶風。各大平台爭相效仿，一元洗車、一分洗車、免費洗車、上門洗車……行業內掀起各種洗車燒錢大戰。

而「一元洗車」也革新了洗車行業，「洗車成了流量入口，而不再只是盈利目的。」

2015年07月，「養車點點」獲得6000萬美元C輪融資，正式更名為「典典養車」。就在此時，還在外地出差的費岸忽然給合伙人發了條微信：「我想把一元洗車停掉。」

靠燒錢帶來的客戶很難會對某一個平台有忠誠度 。

「上門洗車、維修、改裝，鈑金油漆……我們幾乎把汽車行業每一項服務都嘗試過了。互聯網行業沒有中間狀態，一定要跑在他人前面，只有第一，沒有第二。」

「思路清晰，目的性明確，有效率的行動派」，這是公司員工對費岸的評價，「客觀、務實，有獨立判斷能力」則是費岸對自己的評價，而費岸的每一個決策都都源於對市場的清晰把控。

「美國只有四五萬家門店，中國卻有八九十萬家，如何將汽車後市場這些門店資源整合無疑是行業發展的重點和難點。」費岸認為中國的汽車後市場進入了一個「存量整合」的階段，「但不同門店的人員素質、產品品質、性價比以及服務水平都千差萬別，若想將這些問題徹底根治，直營店或者加盟店成為唯一的出路。」

2015年11月，典典養車率先推出直控加盟計劃（簡稱DCCP），開始以平台的身份整合線下連鎖門店，致力於打造汽車後服務行業里的「如家」。然而，典典養車選擇的這條路卻布滿了荊棘。

03

回歸初心，厲兵秣馬

短短一年時間，典典養車直控連鎖門店的數量達到近300家，但也遭遇了前所未有的危機。

「到了一定的規模後，忽然發現一個致命的問題：連鎖門店的邊界效益開始遞減了。這也就意味著，開10家店的效果並不是一家店的10倍。」

「連鎖門店、人員培訓這些都可以做到高度標準化，但也改變不了它非標類的特性，人員的素質、技術水平等等這些的複製性依舊很差。」

「怎麼樣才能在做好服務的同時，解決門店複製性差的問題」，費岸和整個團隊陷入了深思。

△ 回歸平台

「從最開始，我們的定位就是平台。」費岸豁然開朗，從2016年年底到今年年初的這段時間，典典養車開始逐步從門店的服務和運營上重新回歸平台。

「所有的平台都有一個特徵：找到提供服務的人員和服務的主體，再通過平台進行撮合。」而在汽車服務行業，則是將供應商、物流配送、門店運營人員，門店技師四類服務人員，通過平台更好地服務於客戶。

與傳統加盟的「抽血模式」不同，典典養的連鎖模式倡導為加盟連鎖店在品牌、導流、業務、員工、供應鏈等層面不斷給予支持的「輸血模式」。

2017年1月1日，典典養車在DCCP模式的基礎上做了革新，啟動特許店項目，以「直控+特許」的模式齊頭並進。

今年4月1日，典典養車徹底革新了DCCP模式，全面推行「精英」戰略，以「精英+特許」的模式來推動線下新型連鎖建設，建立強大的線下服務體系，打造標準化汽車服務平台。

「通過典典養車集采，2 B端，可以為門店提供更多好的產品，2 C端，用戶可以線上預約，提供更好的到店服務體驗。小B足夠活躍後才能為C端提供好的服務，同時，C端又會對B端的服務進行反饋，促使B端提高服務的水平，周而復始，平台的優勢就會螺旋上升。」

回歸平台之後，典典養車將會以產品和技術為核心，發揮平台的優勢，徹底能解決門店遇到的諸多問題。而平台的這種優勢，完全可以複製。

「我們希望先和十分之一的汽車後服務門店進行合作，覆蓋中國十分之一的城市，這就相當有規模了，讓這些先嘗到甜頭的再帶動發展其它的城市和門店。」

未來一年，典典養車將會複製上千家門店，三年將會過萬。

星星之火可以燎原，而典典養車的燎原之勢，即將到來。

文 | Yolanda

圖 | 典典養車 &新零售100人

視頻 | 新零售密碼

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