麥肯錫（3）：中國零售銀行跨越式發展的實施路徑

t摘自：麥肯錫中國銀行業轉型與創新系列白皮書 2017年7月n

tn確定發展策略後，零售銀行轉型的落地是一項艱辛長期的系統性工程，需要一定的時間和周期取得明顯的成效，因此必須具有清晰的路徑和有效的支撐體系。根據麥肯錫在國內外的n 行業實施經驗，零售銀行轉型至少要 經過「夯實基礎、助跑蓄力」、「整合 資源、爬坡攻堅」、「持續創新、加速 飛越」三個階段螺旋式提升。n

「助跑 – 爬坡 – 加速」轉型 實施路徑規劃

t我們根據八大策略的實施難易度以 及速贏效果的可獲取度，建議按照「 助跑-爬坡-加速」制定 3-5年規劃，實 施轉型路徑（圖 27）：n

第一步：夯實基礎，助跑蓄力

t這一階段重點圍繞能力構建和「助跑」主題實施四大舉措，提升零售條線管理能力，在一些速贏領域取得初步成果。n

t打造強總行：在總行層面整體規劃並打造產品研發、銷售管理、渠道布局、 n數據驅動和風險管控等五大方面核心能力，加速培養和積極引入專業化關鍵人才，提升總行專業化管理與支撐能力；規劃並落實零售銀行事業部 n制改革，使分支機構聚焦零售業務； 推動敏捷組織改造，加速業務模式 升級與數字化；n

t精細化銷售管理：推動業績導向、兌現至個人的績效考核機制；設計業績 檢視模板，理順結果、過程、原因、 與舉措的邏輯連接關係；精細到每周 每天，以及到支行與個人層面的業績 檢視與督導；採用數字化銷售管理工 具輔助高效決策；n

t專業化財富管理：基於客戶生命周期不同階段的需求，完善財富管理產品線；搭建財富管理客戶服務體系和覆蓋模式，組建專業化的理財經理及投資顧問團隊；n

t差異化儲蓄提升：推動存款差異化 定價，開發差異化定價模型，制定差 異化定價管理制度和營銷方案；充分 利用利率市場化機制，持續進行負債 類產品創新；布局新的營銷模式，將 合適的產品和服務定向推送至有需 求的人群。n

第二步：整合資源、爬坡攻堅

t這一階段主要圍繞「爬坡」主題實施四大舉措，推動資產業務，提高負債 規模及收入增長，同時通過工具、渠道、平台的建設和應用，整合資源，批 量獲客，快速擴張規模和收入。n

t場景化批量獲客：分析核心場景客戶 服務模式，並設計出針對性拓展策略 和服務策略；n

t線上化資產業務：通過互聯網平台與 外部對接，整合信息流、資金流與物 流，藉助場景及信息鏈提供線上資產 業務與綜合金融服務；打造新型信用 卡業務模式，制定收入增長與風險預 警策略；n

t全渠道客戶服務：推動多渠道整合， 通過線上線下協同，實現客戶綜合經 營和客均價值的提升；打造全渠道 一致客戶體驗，實現線上線下無縫連 接；n

t營銷模式升級：打造客戶洞見、方案 設計、營銷創新以及評價追蹤等專業 化營銷四大關鍵能力，通過精準營銷 準確觸達轉化目標零售客戶。n

第三步：持續創新，加速飛躍

t這一階段主要圍繞「加速」主題實施 四大舉措，強化中後台支撐體系，同時 引入先進的經營策略方法，使條線專 業能力邁上一個台階，實現能力、規 模與效益的跨越發展。n

t智能化大數據應用：加強平台建設， 開發基礎設施，構建數據分析團隊， 建立數據挖掘能力；深耕數字化營銷 和風控應用，向用戶應用、數據結構 和用例庫三個方向拓展，搭建數據高 級分析端到端的平台架構，打造大數 據E2E平台；n

t優化客戶體驗：試點敏捷組織架構， 以快速創新為目的，組建互聯網公司 模式的扁平化項目團隊，建立跨部門 團隊；設計客戶體驗反饋儀錶盤，探 索新的客戶體驗和商業模式；結合大 數據、數字化和場景化金融，創造卓 越的客戶體驗；n

t數字化智能銀行：強化線上渠道，提 升手機等新興渠道的競爭力；明確網 點定位，利用新科技推動智慧銀行 轉型；n

t中後台集中運營：將風控、財務、人力、科技零售支持團隊全部內嵌零售 板塊，理順職能定位與管理模式；通 過集中精益中後台運營，將中後台富 余產能釋放到前台；建立標準服務 水平協議，大幅改善中後台服務支撐 能力。n

t落地執行效果的四個關鍵 支撐——四個「一」n

t零售轉型戰略的成功需要明確實施 路徑，還要保證落地執行效果。麥肯 錫根據國內銀行零售轉型的成功實n

t踐，提出銀行需要強大的領導力與執 行力保障以下四個關鍵支撐：n

t一、全行明確目標，形成一個共識n

t推動全行上下就零售銀行轉型的願 景、目標和路徑達成充分共識，集合 全行力量齊心協力，打造強大的零售 總行，組建專業化產品、營銷和支撐 能力，奠定零售轉型的堅實基礎。n

t二、銀行各級領導挂帥並充分參 與，樹立一個榜樣n

t最高領導必須自上而下帶領全行積 極變革。各位高管要在設計、試點和 實施關鍵節點投入充足時間積極參 與。轉型項目主題要與高管最關注的 大事或痛點高度契合，不與日常工作 脫節。n

t三、培養能力，聚攏一批轉型中樞 人才n

t在轉型過程中培養一批驅動銀行轉 型的中樞力量，建立關鍵人才池，持 續重點培養。銀行要為轉型人才提供 特殊的政策和激勵，比如定製化專屬 培訓和職業生涯晉陞/轉換機會。n

t四、加強考核和資源配置，建立一 套機制n

t銀行要制定明確的考核指標體系，指引和跟蹤轉型價值，進行相應的激勵和追責，同時建立專屬的轉型組織PMO，從設計、試點到實施全流程推 n動轉型變革。銀行還應該撥出專屬的 n預算，進行業務授權，投入充足的人力和財務資源推動轉型。還可以引入項目管理等一系列先進工具，提升轉型工作的效率和科學性。n

t隨著市場環境的變化和經濟改革的深入，中國銀行業依靠規模增長對沖 經營效能低下的模式已經一去不復返，各家銀行都將主動或被動地走上轉型之路。而零售銀行的轉型是商業n

t銀行轉型中最關鍵、最艱難的一環， 因為這不僅要求銀行重新構建業務模式和客戶群體，還對銀行精細化管理和體制創新提出了更高、更新要求。n

t零售銀行轉型是一場牽動全局、影 響未來的重大戰略舉措，唯有堅定信念、明確思路、持之以恆、貫徹改革的銀行，才能在這波轉型浪潮中勝出，佔得先機。n