專訪春曉資本 · 潘金菊：便利店是最接近終極零售的業態

作為投資人，我希望找一個坡度足夠長、能夠持續性投資，而大方向又符合中國社會發展的賽道。便利店這個業態，我非常喜歡。它在中國只是初級階段，市場足夠大到容納下創業者的野心，最為關鍵的是，我認為它是最接近於零售的終極的業態。

站在新零售這個風口，為了弄明白「誰將是那個終結新零售的收割者」，「中國的夫妻老婆店到底由誰來改變」以及「資本為什麼看好便利店」諸如此類問題，我們與潘金菊進行了一次長談，她是春曉資本的投資副總裁，在新零售起風前已經入局，對便利店的投資有更接地氣的看法，她的主投領域包括消費升級、大數據和企業服務。

新零售的本質

新零售的「新」到底是什麼？馬大大去年也給出了他自己的理解和答案。新零售本質還是零售，所謂「新」，是一幫新的創業者利用新技術，包括互聯網、移動支付、大數據、金融等結合原有零售，創造出更有效率的商業模式，滿足8090後新消費群體的需求。但本質上講，核心最有價值的還是線下的零售網路以及整個網路下的用戶的銷售、運營價值。

目前，零售的探索模式主要有以下三個方向：

第一，主打二三線城市的傳統零售。從人口數量上講，中國相當於十幾個日本。整個業態里，目前大家看的普遍是一線城市。從傳統零售的角度講，中國還有很多二線或者二點五線新晉經濟體在發展，城市裡的消費者也在升級。但傳統零售在中國的二三線城市並沒有覆蓋到，這部分城市裡新升級的用戶，他們需要類似便利店這種業態來滿足生活需求。這個市場很大，中國類似的市場也有很多。

第二，線上流量+社區便利店。這種方式，大家也在探索，通過線上O2O的流量，把原有的便利店或者門店的輻射半徑，從原來的500平米變成3公里。

第三，用B2B的方式改造夫妻老婆店。中國的夫妻老婆店未來的趨勢和走向會是什麼？台灣、日本的夫妻老婆店已經沒有了，歷史的演變會有一個類似，當更高效率的連鎖便利店出現，且成本更低、服務更好的時候，原本的夫妻老婆店就被替代了。所以這種模式，我並不看好。

為什麼不看好用B2B的方式改造夫妻老婆店

到底中國的夫妻老婆店會衍生出怎樣的演變路徑？目前所謂的新零售里，很多是意圖通過B2B的方式去連接他們。

但是，中國的夫妻老婆店其實是一幫個性非常迥異的人，他們的核心目的，用一句話解釋「少出錢，多賺錢」。目前的模式僅僅停留在為他們供貨，但中國原有的供貨體系已經非常發達，供貨一定不是他們的核心需求，問題是你能不能以更低的價格讓他們進到貨，能不能讓他們賺到更多的錢。

OK，你可以連接他們，可以給他們供貨，但他們只會選擇價格最低的供貨商。這種連接其實很薄弱，現有模式一直在幫用戶，但是沒法改變他們。讓他們賺錢，你要帶來流量、訂單，或者能夠減少他的成本。

從商品上講，夫妻老婆店進的都是一般的標準商品，現有模式的供貨體系沒有競爭力，所以你想改變他們，通過連接他們讓他們聽你的話，很難，夫妻老婆店都是一幫非常聰明且精明的人。

歷史的教訓十分明顯，除非你能賦能於他們，賦能包括兩方面。

第一，提供區隔化的非標商品。例如，除了標準化產品之外，在供應鏈、產品端提供一些餐食。

第二，在經營上賦能。如果在經營上賦能不強，對夫妻老婆店的綁定就會很弱。

從我個人講，不看好B2B供貨這個賽道。第一，供貨的毛利太低。第二，通過連接來改變夫妻老婆店，不太可行。

便利店和生鮮是線下避開互聯網蠶食的最好業態和品類

新零售的本質還是零售，它重資產、重規模，需要長期鋪墊。便利店必須是一個門店一個門店開起來，需要很長的周期。所以，線下零售其實沒有那麼好玩，更多的資本都在快速學習和認知這個領域，但其本質沒有變，它重資產的模式本身也是壁壘，這個賽道需要資本極具耐心。

為什麼今天要回過頭來看零售？

原因有兩個：

第一，線上流量越來越貴，而且處在無門店流量的位置。

第二，新零售開始對線下流量價值重估。

所以，我們也在密集的看便利店，便利店是不是會成為零售的終極業態，現在下結論，還為時尚早。但從日本、台灣的歷史發展來看，是最有可能的。便利店是小商圈型業態生意，純從物理位置來看基本只能輻射500米範圍，但就因為這個，用戶接觸足夠頻繁之後，便利店網路背後的頻繁交易溝通的用戶價值其實是更大的。這也是新零售最看重的一個價值點。

從中國的二級市場觀察，這幾年百貨公司、超市的狀態並不好，但是中國便利店的整體業態增長強勁。從2010年開始，基本每年保持10%以上的增速。而現在來看，中國的人口基數和便利店的數量，飽和度遠遠不夠，還處在一個初級階段。

我自己做過生鮮創業，純生鮮電商的模式，除非有大資本持續投入，養成用戶的消費習慣，一般情況很難生存。生鮮這個品類太不具計劃性，把一周的菜買完這種行為是反人性的。加上冷鏈、供應、倉儲的成本，當前端互聯網獲客成本升高以後，拉一個客戶，賣一單虧一單。生鮮+社區能夠更近距離地接近用戶，這種場景更符合生鮮這個賽道。今年，資本又開始看線下生鮮的賽道。

從日本的零售模式來看，現在最好的兩個業態是便利店和葯妝店。葯妝，它的產品相對標準化。但中國整個零售的格局不太一樣，互聯網、移動互聯網發展的程度遠超日本，所以葯妝的服務在中國目前主要依靠互聯網渠道來提供。現在看下來，我個人覺得便利店和生鮮，被看做在中國能夠避開互聯網或移動互聯網，這兩個蠶食渠道最好的線下業態和品類。

便利店這個賽道，我們主要看三個方向：

1.傳統便利店的大佬，他們出來填補中國二三線市場的空白。這個方式的投入產出比更高。

2.新零售。到底線上、線下怎麼結合？和移動互聯網怎麼結合？這塊需要原來互聯網的從業者和線下這幫零售企業家結合在一起，而我們也更喜歡兼具互聯網思維和線下經驗的團隊，我們內部稱之為「英雄式人物」。

他很難界定。需要懂線下零售，或者能夠在短期虛心地學習線下，並且他是一個非常擅長互聯網的人，擅長創新思維。他能夠上得了天，也能夠下得了地。互聯網其實是空中部隊，而地面部隊很苦，大家都知道零售是掰著手指頭在掙錢。

線下零售，不是靠聰明才智就能夠在短期里迅速地把曾經這幫大佬邁過的坑都躲過，線下零售還有很多坑，只有跳過的人，才知道原來這裡是個坑。互聯網人，覺得什麼事都不是難事，覺得靠努力，聰明才智，商業思維，能夠把線下這件事解決掉，但實際不是這樣的。

3.中國的夫妻老婆店到底由誰來改變。我們初步覺得，傳統零售行業連鎖便利店，能夠很大程度的替代夫妻老婆店的功能。替代是更能預見的，但我們也沒有完全放棄掉，還是保留一些希望，畢竟這個市場太大了。

目前，中國的便利店比較分散，各自為王。從整個中國的市場來看，三大日系的佔有率還非常小，但他們品牌的知名度、經驗、效率等方面，在國內大部分連鎖品牌之上。

現在可以預見的是，未來5-10年是中國本土品牌便利店快速崛起和發展的一個黃金周期。一方面，三大日係為中國的便利店市場培養了大批人才，另一方面，目前區域為王，區域品牌偏多，全國性品牌幾乎沒有。最後的結果，全國性的品牌也不可能是一家獨大的，將是多個品牌把整個中國的市場吃下來。

我認為，一個大區域的便利店品牌足以支撐起一個上市公司，現在二級市場已經有部分的區域連鎖品牌，它們一年差不多70-100億的銷售額，足夠支撐起一家上市公司，不一定成為全國性的品牌。中國本土的全國性品牌可能會有，但體量不會特別大，不會像7-11在日本的地位一樣。未來的格局，還是大區域、大品牌。

目前便利店的難點

第一，供應鏈和效率。如何把成本降到最低，把效率提高。還有一個隱形痛點，一個門店就像一個互聯網的產品界面，控制這個產品界面的是人，人是非標的，所以總部很難控制。制度只是紙面的，最難還是文化的管理。

第二，對消費者需求的理解和感知。零售是一個社會學，它涉及到這個城市本身的構造、建設、經濟的發展、人們的價值觀。價值觀里包括消費的觀念、理念之類，非常複雜，這個過程中，零售的概念要不停地去揣測，到底消費者在這個階段需要什麼樣的東西，在那個階段需要什麼樣的東西，這也是為什麼傳統的那幫零售人他們覺得很痛苦、很困難的原因，因為離新的80、90後的這幫消費者有點遠，他們沒法感知到底這幫人需要什麼。

回到具體我投的兩個項目，核心還是團隊。人是核心，團隊具備什麼樣的能力，我們覺得它適合幹什麼樣的事情。比如區域性的市場，真的是很牛逼的幾個傳統零售便利店的大佬，他的能力範圍就在於一個空白的市場，只要給他足夠的錢，就能夠把這片市場打下來。如果是新零售，他的團隊還是需要具備互聯網玩法能力的人，同時有開店的能人。這兩個團隊結合，有可能會有新的玩法。

潘金菊將出席7月5號，由品途集團在京舉辦的「2017新零售新服務產業創新大會」，進一步分享她對新零售的解讀，歡迎不服來辯。

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