一文說清新零售到底有哪些商業模式

作者：左刀

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小商幫：新經濟，新科技，新服務，新模式

對於廣大吃瓜群眾而言，新零售這個概念從誕生到現在，其實要弄清楚到底是什麼意思還是非常困難的，因為連各路分析師都是模稜兩可，沒有給出過具體的定義。而很多案例分散在各個文章中，基本上你也很難有一個清晰的脈絡來說明：到底什麼是新零售？！

小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）在早期的文章《新零售，吹響阿里巴巴向騰訊和京東宣戰的號角》以及《京東四年超過阿里巴巴的戰略部署系列》的文章中，曾經對新零售進行過一些場景式的描述，但由於那幾篇文章側重於新零售的戰略，因此沒有對實體店的新零售做一個脈絡的梳理。關於新零售為什麼會產生，有什麼社會大背景等等，歡迎各位讀者查閱我們的上述歷史文章，簡單的說，就是線上紅利不再，而線下銷售依然佔有80%以上的份額，在美國則比例更加誇張，線下佔有90%以上的零售份額，隨著線上的流量成本急速攀升，已經到了跟線下開店的成本臨界點，而線下更為廣闊的市場，意味著在臨界點到來的時刻，如果你沒有進行廣泛的布局，將會失去未來的市場。

我們在這裡就目前已經有的實體店新零售方式做一個總結，並在最後進行展望，以實際案例來說明實體店新零售的商業模式到底是什麼，未來的新零售到底會往什麼方向去走。

一、初級模式：線下實體店的內在變革

新零售的第一層，就是實體店的內在變革，這是在目前被說的最多的新零售方式，我們來說幾個典型的案例：

1、跨界運營

在全世界的零售中，跨界模式是現在的風潮之一，這個風潮早在馬雲提出新零售的概念之前就已經有了。

舉個例子：永輝超市在今年年初推出了「超級物種」，其實主要的意思就是，在商超裡面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著逛。

實際上在美國和日本等發達國家有很多類似的案例，有的在超市裡面放咖啡桌，有的放個休閑屋，還有的可以聽音樂等等，其本質其實都是一樣的，讓你儘可能多的時間待在商超裡面，然後除了常規的購物之外，還可以帶動周邊的消費。

跨界模式中，還有線上和線下結合的方式，這種模式算是新零售的中級模式，永輝超市儘管在2015年開始與京東合作，探索線上+線下的模式，但從實際的財報來看，永輝線上客戶的消費比例僅為實體店客戶的0.098%。這一比例說明永輝目前離線上+線下打通的距離還非常的遙遠。

而另外一家阿里系的「盒馬鮮生」則主打商超+配送+餐飲等跨界模式，在線上+線下的整合方面要優於永輝。根據「廣發商貿零售」的估算，以盒馬鮮生金橋店的數據來看，該店線上日均訂單達到了5000單，線上日銷售額為40萬，客單價為80元，線上的優勢較為明顯。

2、工匠精神

日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數量都遠低於7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領先。從財報上看，7-11的銷售額超過另外兩家的總和，在全世界一共有6萬家店，店鋪數世界第一，遍布全球，包括歐美。

更令人吃驚的是，7-11的人效接近120萬，能夠和阿里巴巴比肩，這在線下零售店中絕對是一個異數。

小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）曾經轉載了一篇《7-11：為什麼你學不會？》，這篇文章採訪了7-11中國董事長內田慎治，說出了一部分核心競爭能力。

簡單的說，7-11實際上做的是將上下游的碎片化資產進行對接的工作，通過大數據，分析每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。這實際上是線下的產業互聯網模式。

根據富基創始人顏艷春的說法：「7-11通過共享經濟（共享研發，共享採購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值窪地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。」

通過極致的資源整合能力和對客戶體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時代不僅沒有被打倒，反而發展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業學習。

追求極致的其實還有很多，比如無印良品，極簡的風格，從運營到陳列到設計，都非常追求極致，這方面日本人有很多值得人學習的地方。

國內的海瀾之家的經營方式跟7-11比較接近，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網路管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平台，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不佔有太多資源，但是各種資源在這裡，都發揮了最大的作用。

3、模式變革

Costco這家公司是零售商超領域的異類，曾經一度引起了中國各個大佬的學習熱情，因為這家店把傳統的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。

簡單的說，Costco把傳統的零售經銷商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統的商超，一般是賺取進貨和出貨的差價來盈利的，比如說一件商品出廠價1元，然後商超可能要賣1.3以上，而且傳統的商超都會有比較豐富的商品品類，這對於一部分而言是好的，因為選擇餘地大，但對另外一部分人而言則會陷入「選擇困難」的尷尬境地。此外，同類商品中，性價比最高的是哪個，應該怎麼比較等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢差價，比如1元錢的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經常會調整商品的價格，不是漲價，而是盡量想辦法降價，從而讓消費者能夠得到最大的實惠。

這種方式在傳統的商超中是不可想像的，那麼他們靠什麼賺錢呢？

主要有兩點：會員費，還有自製商品。

由於商品價格遠低於一般的商超，所以很多人都願意辦理會員費，比如說100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來了，然後Costco還允許你帶親戚朋友來購物，用你的會員卡結算。親戚朋友來了幾次之後覺得很不錯，於是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著來。

低價吸引客戶之後，更重要的是產品的品質，Costco的做法是自己嚴選，品類降到很低，然後品質很好，價格相對便宜，這就是所謂性價比最高的玩法。Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco 只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有「爆款」潛質的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低於沃爾瑪的42天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。

通過極致的性價比，降低運營成本，減少品類等方式，Costco在美國野蠻生長。不過，現在Costco有個非常狠的競爭對手叫http://Jet.com，這家公司目前已經被沃爾瑪買下，其做法是：商品不要利潤空間（Costco還要預留7%左右的空間來覆蓋成本），收49.99美元的會員費就能買到非常便宜的產品了，只收會員費不要商品利潤，誰敢比我慘！

二、中級模式：線上導流，線下開花

中級模式中，實際上有一些是初級模式的變種，比如之前提到的盒馬鮮生。我們在這種模式里再提幾個案例。

1、多品類經營

小米之家是目前線上導流，線下多品類經營的典範之一。小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）曾經撰文《小米的2017，涅槃或沉淪》中，曾經介紹過小米之家的模式。

簡單的說，小米之家通過線上的影響力，把線上的流量以及大型商超的自然流量導入到線下的小米之家門店中，然後在門店中以多品類的小米系列產品來吸引消費者，在增強消費者的用戶體驗的同時，能夠購買不同品類的小米產品，從而增加銷量。

2016年度，據雷軍介紹，51家小米之家平均銷售額7000萬左右，坪效達到了25萬，費用率8%左右。這是非常驚人的數值，也是雷軍對「大百貨」充滿信心的原因。由於成本相對固定，在銷售量達到一定程度之後，線下的成本已經可以跟線上打平。

根據最新的數據，小米目前已經開了100家小米之家，轉換率達20%，平均每人購物2.7件，SKU則達300多種。

為了小米之家，小米在過去7年進行了大量的產品研發，並投資了大量的生態鏈公司，共同把小米的品類做到如今的規模。

在互聯網紅利不再的歷史時刻，利用線上的流量紅利，把線上用戶導入到線下，然後通過用戶帶領親朋好友來實體店體驗的時候，推出除了手機之外的各類產品進行展示，達到了多品類同時銷售的目標，順利的將線上用戶的購買力提升，並且帶來了新的線下用戶。這就是小米之家的策略。

2、概念延伸

三隻松鼠在最近是比較火的一個品牌，其一是它要上市了，創始人章燎原的傳奇故事也被很多人念叨，其二就是章燎原也開始搞了新零售，不僅開始搞了，而且還把一家裝修中的門店給砸了，這一砸最多幾十萬的成本，可是廣告效應不得了。

眾所周知的是，三隻松鼠的品牌是從淘寶上開始火的，2016年雙十一，三隻松鼠位列淘寶食品類第一，全品類第七的好成績直接就把大眾給震驚了，要知道每單價格並不高的堅果超過很多每單價格很高的家電等產品的銷售額，這意味著產品在銷量上已經是非常誇張的數據。

從2016年開始，三隻松鼠開始了新零售策略。而其主打的方向，就是從零售起步，然後利用其自帶IP的品牌「三隻松鼠」來主打周邊的產品，如抱枕、玩偶等，不僅如此，三隻松鼠還開始玩起了動畫片和電影。

如果說投食店、動畫片、電影等還只是單點布局，那麼「三隻松鼠」正在籌劃的松鼠城，無疑承載著該公司的文化夢想。這是一個以松鼠IP為核心的新型商業業態，介於商業綜合體、主題公園之間，是一個開放的城市公園。

從目前的經營情況看，三隻松鼠的線下投食店銷售情況還是非常喜人的，根據報道，三隻松鼠的第一家門店一個月銷售額240萬元，毛利40%，甚至比線上毛利要多8%-10%。

三隻松鼠以線上的流量引入線下，並將概念延伸到除了堅果之外的其他萌系產品，並拓展了品牌的IP，這種打法將會被更多新零售企業所借鑒。

三：終極模式，線上線下一體

新零售的最終目標，就是線上線下一體，而這個目標如果要最終實現，需要的是大數據的支持。我們來看實際的案例：

1、大數據推送

我們知道，亞馬遜公司是最早進行在線推送的公司之一，最早的時候亞馬遜只做在線賣書的業務，後來他發現在A地購買了同品類的幾本書的用戶，在B地也會發生這樣的情況，所以，A和B兩個地方存在同樣的群體，他們有著類似的興趣愛好。

敏銳的亞馬遜開始進行了數據分析，並根據數據將人群進行了劃分，比如說你瀏覽了兩本暢銷的科幻類作品，並最終做出了購買的行為，那麼他就會根據你的購買和瀏覽行為，結合大數據分析，看看你的同類們除了你購買的書之外，還會買哪些書，然後把這些書做個排行給你做推薦。

通過這種推薦，亞馬遜的圖書銷售額漲了30%以上，這就是大數據的力量。

現在亞馬遜把這種大數據的模式推廣到了線下，也就是Amazon Books，雖然目前Amazon Books在結合線上和線下方面依然只是個雛形，但已經顯示了一定的威力。

首先，進入書店看到的是網路評分很高的暢銷書：

然後，各種書的下面都帶有網路才有的評語以及星級：

而戲肉，則是這個猜你喜歡的柜子，這個推薦的方式跟網路推薦如出一轍：

總之，在實體書店你有了看書的真正感覺，體驗很好，然後如果你是會員的話，價格跟網上一樣，並且，推薦的產品所見即所得，直接可以翻看。另外，店裡還有周邊產品，比如他們家的王牌產品echo和kindle一類的：

當然。目前這種線下書店的模式更像一種嘗試，因為其大數據的應用感覺還比較的生硬，雖然亞馬遜的線下書店已經不虧損了，但依然存在很大的想像空間。

國內的噹噹也在2016年開始了線下書店的鋪設，而且場地的布置方面比亞馬遜更加出色，感興趣的朋友可以自行搜索查看。

2、配送模式

以中商惠民為首的線下配送模式，根據統計目前已經有上百家的公司在參與競爭，而其中最有實力的，就是阿里巴巴的零售通和京東的新路通。

以中商惠民的簡介為例，這種模式要做的是：以全國社區超市（便利店）為基礎，依託互聯網整合社區實體店資源，創造性提出虛擬和實體相結合的社區O2O發展模式，旨在建立一個覆蓋全國的社區電子商務服務平台、城鎮化微物流平台和社區便民綜合服務平台。一方面，通過對渠道資源的整合和產品升級，推動渠道扁平化發展，構建基於B端和C端的社區電商服務,將傳統的社區超市（小賣部）改造升級成為現代社區商務服務的平台。另一方面，通過最大化挖掘社區實體店的資源價值，利用互聯網的平台和技術優勢，拓展和提升社區服務能力和盈利能力，延伸價值服務，成為社區居民便民服務的入口。

在未來的配送模式中，阿里和京東這兩家掌握線上大數據的公司成為主導企業的概率更大，一方面，他們同樣可以做到類似中商惠民這樣的企業能做的事情，而另外一方面，以阿里為例，如果接入阿里的管理系統，未來的消費者在線上購物和線下購物就可以完全無縫進行連接。關於如何無縫連接，感興趣的朋友可以搜索小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的歷史文章《新零售，吹響阿里巴巴向騰訊和京東宣戰的號角》，其中會有更為詳細的說明。

3、用戶畫像

在新零售的用戶畫像方面，銀泰百貨目前走在了前列，而且，或許走在了全世界的前列，因為目前為止，還沒有一個國家的商場有更加深入的線上線下融合模式。

2016年到現在，全世界的實體零售店迎來了關店潮，比如今年 1 月，梅西百貨宣布，由於聖誕購物季表現不及預期，公司計劃裁員 3000 餘人，並關閉 40 家門店，以節省經營成本。

銀泰百貨雖然在此前也做了很多網路化的努力，但因為不夠徹底，導致了公司的業績持續出現下滑，在與阿里巴巴集團開展多項網路化合作之後，2016年，銀泰的財報出現了同比增長的態勢，雖然幅度很低，但這種態勢是在前9個月同比下滑的情況下取得的，非常不容易。

今年1與，銀泰百貨私有化，阿里成為單一最大股東，並計劃在未來增持至74%。

阿里與銀泰深度合作新零售的第一個大項目，就是銀泰百貨下沙工廠店。銀泰百貨下沙工廠店相關負責人曾介紹，阿里大數據描繪出了周圍5公里的消費者畫像，據此確定門店裝修風格、品類等。下沙銀泰借力阿里及其成熟的互聯網技術，全線接入喵街系統，通過阿里係數據監控商品價格趨勢，了解客群偏好，把商品和顧客精確匹配。

此外，銀泰下沙店還實行線上線下同步，購物者在結束購物後不需要排隊結賬，只需掃描商品上的二維碼，打開APP，篩選購物清單，用支付寶完成支付即可。2天後貨物會從原產地直接送到家門口。當然，消費者也可以選擇當天直接在商場提貨回家。

阿里近日剛剛與銀泰進行了第二個項目的合作，根據北京商報的消息，6月1日，阿里天貓與銀泰商業共同打造的新品牌ONMINE零食館在杭州中大銀泰城開業，店內有約800個SKU的零食，進口零食佔比80%左右。店內面積近300平方米，其中1/3的區域為零食陳列區，另2/3為休閑體驗區，擺放吧台和座椅，還設有雲貨架，呈現不直接賣的商品，僅提供掃碼線上下單。

隨著消費升級，顧客對優質休閑食品的需求會大大上升；另一方面，基於合作商阿里天貓自身的強大供應鏈優勢，可以更好地做到商品與價格方面的平衡。據了解，ONMINE項目將由銀泰商業主要經營，負責線下營銷、場地規劃、門店經營等工作，阿里憑藉天貓平台向該項目提供商品供應鏈資源及基於大數據的技術支持。

通過大數據分析，門店掌握了所在地人群的消費習慣和商品喜好，從而調整商品。這將有助於商品短頻、快速上新，在SKU有限的情況下，最大程度地滿足消費者的購物需求。此外，ONMINE打通天貓商品信息、共享後台數據，一旦品牌調價，門店商品即可同步。

銀泰百貨是阿里巴巴新零售的重要實驗場所，目前還無法看出其成敗，需要有點時間進行更多的調整和改進。

4、未來猜想

關於新零售的未來，小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）在這裡做一個簡單的暢想：

1）以人臉識別為首的新技術將與大數據的虛擬畫像進行結合，從而做到更加精準的消費者定位；

2）AR/VR/MR技術將大行其道，將零售變成生動有趣的事情，並進一步帶動新的社交形態出現；

3）隨著線上線下的打通，物流配送問題將變得更加靈活，比如你周末出去玩，到了一個shopping mall，逛了好幾個店買了東西後都不用帶走，然後再去家門口超市買了點東西，水果店買了點水果，然後網上又買了點東西，之後在手機上約定一個時間，到時間後全部東西配送到家。

4）假貨問題將被大幅度減少，配送時間將會大幅度縮減，有可能你網上剛買好，半小時之內就從周邊不同店把貨備齊全部送過來；

5）物流體系在精準用戶畫像的大數據調配下，能預判當地的提前庫存量，效率將大幅度提升，最後一公里可以藉助餓了么，美團，蜂鳥等配送體系完成，速度比當前大幅度提高。

6）去中心化的交易體系將會建立，信用體系將會加快建設步伐，社會交易成本和效率將大幅度提升。（參見小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的文章《共享經濟、新零售，區塊鏈和物聯網，去中心化的機遇和思考》以及《阿里巴巴密集的徵信布局，到底有什麼戰略企圖》）

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