西遊取經團隊的組織結構像美軍海豹突擊隊？

作者：曾雙喜

來源：《西遊領導力》第三章第五節

西遊課堂

本書前文分析過，取經並非如來佛的主要目標，打妖怪搶地盤才是重點，這項工作是唐僧負責還是孫悟空負責呢？顯然是孫悟空，因此孫悟空就是取經團隊實際上的領導，負責打妖怪，有問題孫悟空都是直接向觀音報告的，根本不需要經過唐僧；而唐僧只是名義上的領導，負責日常事務，觀音好比項目總監，統管全面。

除了這幾個人以外，一路上還有一批隱形的神仙在空中暗中保護唐僧。第十五回，唐僧的馬被小白龍吃了，正在傷心時，只聽得空中有人言語，叫道：「孫大聖莫惱，唐御弟休哭。我等是觀音菩薩差來的一路神祗，特來暗中保取經者。」那長老聞言，慌忙禮拜。行者道：「你等是那幾個，可報名來，我好點卯。」眾神道：「我等是六丁六甲、五方揭諦、四值功曹、一十八位護教伽藍，各各輪流值日聽候。」

六丁六甲為六丁神和六甲神的合稱，其神十二位；五方揭諦是指金頭揭諦、銀頭揭諦、波羅揭諦、波羅僧揭諦、摩訶揭諦五位；四值功曹是指值年神李丙、值月神黃承乙、值日神周登、值時神劉洪四位；加上一十八位護教伽藍，總共是39人。其中六丁六甲、四值功曹來自天庭，五方揭諦、一十八位護教伽藍來自靈山。「各各輪流值日聽候」的意思是，他們是按早晚班倒班二十四小時輪流守護的。

他們在取經路上也確實起到了一定作用，比如第三十回寫道，唐僧被變成老虎後，就是丁甲、揭諦、功曹、護教諸神，暗中在半空中護佑，才幸免於難。還有第六十五回，孫悟空被黃眉怪關在金鐃裡面，就是他們去給玉帝送情報，找神仙幫忙把孫悟空救出來的。

通過以上分析，我們發現這個團隊的組織架構是這樣的：

這個架構是正常情況下的行政管理框架，而一旦遇到緊急情況，比如妖怪入侵、師徒遇險等等，其組織架構又變成網路型組織架構。孫悟空可以直接跟任何領導、同事溝通對接，也可以越過任何他的上級領導（如來、觀音、唐僧）與最高層領導玉皇大帝對話。如下圖（箭頭代表信息流方向）：

比如當孫悟空遇到打不過的妖怪時，他可以直接找觀音、如來佛、玉帝，以及天庭和靈山的任何一位神仙尋求幫助，當他不能親自前往時還可以安排六丁六甲去找領導送信，比如孫悟空被關在黃眉怪的金鐃里時，就是金頭揭諦上天找玉帝的，書中的描述是「闖入南天門裡。不待宣召，直上靈霄寶殿之下，見玉帝」。是直接面聖的，都不用通報，不用敲門。

可見，這個組織架構的靈活性，有點像現在互聯網組織的項目制形式，它打破了原有的科層制形式。孫悟空作為打妖負責人，所有信息流均以他為核心，所有資源均向一線傾斜，各級領導和後台部門提供一切需要的幫助，調動一切可以調動的資源，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。

這種組織架構，也很像美國特種部隊「海豹突擊隊」的組織結構形式：孫悟空是突擊隊小隊長，帶領豬八戒、沙僧在前線作戰，後方有強大的後台支持力量：太白金星、六丁六甲、土地山神提供情報信息，觀音、天庭與靈山的神仙提供空中支援，玉帝和如來佛對重大的事項進行決策。

現實啟示

我曾在《破譯人才密碼》一書中提到，未來的組織架構發展趨勢，是由科層制變為互聯網組織的架構形式，最常見的就是項目制。傳統的金字塔式的層級制組織架構，等級森嚴，層級較多，往往會拖延決策速度，影響執行效果。而互聯網組織架構轉型由於將決策重心下移，將資源、決策權力向一線傾斜，以靈活應對外界變化，能夠提升決策與執行速度。外部市場環境變化非常快，對內部團隊的執行效率要求非常高的行業，由於市場需要企業的領導者與消費者的距離更近，以快速應對變化，所以比較適合採用這種組織架構形式。

市場變化快的行業，適合採用「大後台+小分隊」的組織結構形式，前端是能夠快速、靈活應對市場變化的敏捷小團隊，後端是像航空母艦或軍事基地一樣給小團隊提供武器和彈藥補給、信息支撐的大後台。目前，有不少領先的企業開始採用這種組織架構形式，比如：華為的鐵三角項目型組織（由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成），海爾具有「自主決策、分配資金、自主用人」的「小微」公司，阿里巴巴的「小前台+大中台」組織結構，等等。

常見誤區

組織扁平化，減少管理層級，化大為小、去中間層，是近幾年來企業管理的熱門話題。扁平化管理，似乎已經成為了所有追求創新企業所嚮往的管理方式。但是，有些企業不一定適合這樣的管理方式，但為什麼他們會很欣賞而且又積極採用呢？究其原因，只能說是對扁平化管理的認識發生了錯誤。這種管理的作用已經被誇大化，甚至發展到盲目地認為這種管理對所有條件下的企業都適用，這是非常危險的。

初創企業自然是適合扁平化結構。但是隨著規模、人員的增大變多，就會受到「管理幅度」的限制。一個管理者所能管理的人數是有限的。一般而言，基層管理者能有效管理的下屬不超過15～20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關係數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的範圍，企業便不得不增加管理層級。

2002年，谷歌推行扁平化組織實驗：取消工程師管理者職位，營造類似於大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。但這個實驗剛一開始，拉里和佩奇就後悔了：一大波員工跑來彙報芝麻大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，搞得一地雞毛。於是這個大膽的「無管理」實驗旋即失敗。最後形成的結果是，谷歌依然設立組織層級，但數量不多：5000位經理，1000位主管及100位副總裁。一位工程師經理手下有30名直接下屬。