餐飲佔比60%、食材銷售是主打：這家超市的「零售+餐飲」模式帶給業界哪些啟示？

5月27日，浙江聯華華商集團（以下簡稱浙江聯華）旗下新一代精品超市Green&Health在新國大購物中心開業。這家面積950平方米的超市位於購物中心四層，扮演主力店的角色。

一般而言，購物中心四層的位置客流相對稀少，超市開在這裡有一定風險。不過從銷售數據來看，Green&Health開業兩天日均銷售額突破20萬元、日均客流量超過2000人，可以說首戰告捷。

Green&Health由浙江聯華旗下精品超市CtiyLife升級而來，與O』le、BHG以及永輝精標店等傳統意義上的精品超市有所不同，Green&Health進一步增加了餐飲比重，餐飲面積佔比60%以上，剩下不到30%的經營面積，其中大部分為休閑食品和酒水飲料，只留下少組貨架經營個人洗護用品。

可以看出，Green&Health走的是當前行業流行的「零售+餐飲」路線。為了提升消費者堂食的體驗，Green&Health在店內專門設置了數十平米的就餐區，透過就餐區的落地玻璃窗，便可一覽武林商圈繁華的街景。

「超市餐飲化」是業界最近爭議較大的話題，主要原因是，目前國內尚未有成功的案例證明這一模式是可複製的。《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）了解到，浙江聯華早在2014年就開始探索「超市餐飲化」，不過它們自己的叫法是「生鮮餐飲化」。

浙江聯華在上一代精品店——CtiyLife延安路店的實驗數據顯示：「生鮮餐飲化」改造以來，超市包含熟食在內的餐飲部分客流增加50%；整個門店的客流增加20%；帶動門店整體銷售額增長18%；此外，毛利率也有顯著提升。

《第三隻眼看零售》認為，這一組數據具有參考價值，它至少解答了實體店到底要不要搞「超市餐飲化」的疑問。通過走訪Green&Health，筆者認為，浙江聯華在「超市餐飲化」方向探索出三條經驗值得借鑒：

• 把控核心供應鏈：大部分食材和菜品均為自主研發，最大程度保障了商品品質和成本優勢；

• 組織架構要調整：門店生鮮經理演化為「餐飲經理」的角色，負責餐飲的製作和出品；

• 食材銷售是根本：超市餐飲化並非要成為餐飲企業，而是通過堂食帶動食材銷售，並起到提升客流、增加毛利的作用。

從CtiyLife到Green&Health

供應鏈凸顯核心作用

要看懂Green&Health的商業模式，就得從它的前身CtiyLife說起，而要講清楚CtiyLife，首先得從浙江聯華供應鏈體系說起。作為一家向來低調的國有控股企業，浙江聯華在杭州地區乃至整個浙江省的實力不可小覷。根據官方披露的信息，浙江聯華早在2013年銷售額超過了150億元，成為浙江區域名符其實的區域之王。

在上百億的銷售規模支撐下，浙江聯華打造了強大的供應鏈體系。浙江聯華的供應鏈體系由五部分組成，分別是商品一部、商品二部、招商管理部、生鮮采配中心和進口商品部。其中前兩個部門主要負責傳統超市商品的採購；而伴隨著行業競爭格局的變化，後兩個部門的投入也在不斷加大。

以生鮮為例，浙江聯華的生鮮采配中心擁有華東地區最大的生鮮物流系統，2016年在杭州召開的G20峰會總倉就設置在這裡。再以進口商品為例，浙江聯華早在2008年就開始嘗試進口商品的直接採購。2015年，浙江聯華又成立杭州遠匯進出口有限公司，專門組織買手在全球各地進行商品直采。目前為止，進口商品採購部門僅在總部就有50多人的團隊。

基於進口商品的自主採購能力，2010年前後，浙江聯華開出旗下第一家精品超市——CtiyLife延安路店。由此可以看出，浙江聯華的精品超市之路是先有供應鏈，後有的門店。這與華潤萬家旗下的O』le有所不同，儘管O』le已經在全國擁有數十家門店，但其進口商品主要還是依託供應商。

儘管背靠強大的供應鏈，CtiyLife延安路店在2014年出現了門店業績下滑的情況，從而觸發了浙江聯華生鮮餐飲化的變革。

「我們去上海久光百貨旗下的精品超市考察，發現它們的土豆泥很好吃，於是我們想，CtiyLife店是否也可以這樣做，於是回來第一件事就是嘗試推出CtiyLife自己的土豆泥」。浙江聯華相關負責人告訴《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）。

「土豆泥戰術」取得了成效，CtiyLife自己製作的土豆泥最高一天可以賣掉600份。這家門店一天的客流大約是2000人，以次來算，三至四名顧客中就有一位購買了CtiyLife的土豆泥。

土豆泥之後，CtiyLife又嘗試沙拉、壽司、燒烤以及牛排的現場製作，最終形成了中西餐飲兩條線，共計100多種菜品的「生鮮餐飲化」模式。

數據顯示：「生鮮餐飲化」改造以來，超市包含熟食在內的餐飲部分客流增加50%；整個門店的客流增加20%；帶動門店整體銷售額增長18%；此外，毛利率也有顯著提升。可見，浙江聯華「生鮮餐飲化」經過了市場的檢驗，成為一種可以複製的模式。

正是基於強大的生鮮供應鏈和在CtiyLife門店的嘗試，浙江聯華推出了新一代精品店Green&Health。如果說CtiyLife是浙江聯華生鮮餐飲化的試驗田，那麼Green&Health則是依託CtiyLife產品研發能力的「新物種」。「我們將在CtiyLife中嘗試過比較成熟的餐飲項目引入到Green&Health中來」。Green&Health店長葉培劍告訴《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）。

據了解，Green&Health可以實現一日兩配，其中總部配送中心配一次，而距離它不遠的CtiyLife延安路店作為「母體」再配送一次。這使得Green&Health基本上沒有後倉，最大程度利用門店經營面積。

食材銷售是主打

餐飲品類項目化運作

「超市餐飲化」過程中，首先需要關注的問題是，如何引進並留住能夠加工食材的專業人才。解決這個問題，一種方式是在外部進行招聘。比如，樂城超市在早期嘗試餐飲化時就高薪從上海聘請製作水煎包的專業技師。有了名師的製作，使得「樂城水煎包」在一段時間內甚至成為當地網紅品牌。

而浙江聯華選擇了另外一條路，自己培養。「決定生鮮餐飲化轉型之後，我們四處考察各種排擋、小吃，只要是能夠適合引進到超市裡面的，我們就去學習，為此也交了不少學費」。浙江聯華相關負責人告訴《第三隻眼看零售》。

自己培養餐飲人才好處有二：其一是有利於控制人工成本；其二是能夠將經驗傳承下來，將核心技術掌握在自己手中。

通過「生鮮餐飲化」的不斷嘗試，浙江聯華已經將一些成熟的產品線固化下來，最終以模塊化的方式植入了最新開出的Green&Health門店中。它們分別是：傲牛殿——進口牛排品類經營；鮪殿——三文魚刺身、壽司以及日料的現場製作；鮮蔬殿——沙拉的銷售與製作；花果殿——精品水果區；深海殿——進口海鮮的現場加工與銷售。

據Green&Health店長葉培劍介紹，上述餐飲品類以項目化的形式運作，獨立核算。筆者認為，或許是由於國有體制的限制，目前該項目並沒有像永輝那樣推行合伙人制度，但在未來條件成熟的情況下，很有可能會以阿米巴模式運作，最大程度激發員工的能動性。

需要指出的是，Green&Health門店的多數餐飲項目為自主經營，但依然有個別專業性較高的項目需要與第三方聯營合作。以深海殿為例，深海殿就是與專業的水產供應商大洋世家合作。與直接引進供應商不同，Green&Health承擔「教育」供應商的責任，讓它們學習現場製作和演示，並以此拉動食材銷售。

《第三隻眼看零售》（微信搜索：第三隻眼看零售）了解到，伴隨著「生鮮餐飲化」的深度推進，Green&Health門店的組織架構和崗位也發生了一些調整。比如，原來門店的生鮮經理逐步演化為「餐飲經理」這樣一個角色，負責餐飲部分的加工和出品。與之對應，在供應鏈一端的生鮮才配中心也有一個工廠經理的崗位來對接門店的餐飲需求。

「超市餐飲化」另一個需要關注的問題是，超市經營者如何進行餐飲品類的研發和更新。浙江聯華的經驗是，根據三個維度進行菜品創新。首先是消費熱點。比如這兩年進口牛排是一個熱點品類；其次是商圈定位。以Green&Health為例，它所在的商圈以年輕上班族居多，所以提供一些健康、快捷的沙拉、日料等快餐；最後是時令節日。門店的餐飲經理根據不同季節的熱門食材開發出相應的菜品。

「超市餐飲化」概念提出以來，令業界糾結的是，一個超市如果去做餐飲，它的邊界在哪裡？它與餐飲企業有什麼區別？對此，浙江聯華相關負責人認為，超市餐飲化，本質是通過現場演示和堂食來帶動食材的銷售而非要成為餐飲企業。根據其經驗，餐飲堂食與食材銷售的比例為1：1是比較恰當的比例，當然不同門店亦有所不同。【完】

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