品牌定位需澄清兩大誤區

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市場營銷4P理論涉及產品定位、渠道定位、價格定位，沒有提到品牌定位，後來的6P和4C理論，亦沒有具體論及品牌定位。但品牌定位越來越受到企業的重視已經成為不爭的事實。2001年，特勞特的定位理論甚至壓倒菲利普?科特勒、邁克爾?波特，被美國營銷學會評為"有史以來對美國營銷影響最大的觀念"。

2003年，特勞特為涼茶品牌之一王老吉推出「怕上火喝王老吉」的品牌定位之後，更是在中國大陸企業中颳起了一陣一陣的「品牌定位」旋風。這些年，企業對品牌定位趨之若鶩，營銷策劃機構紛紛打出「品牌定位」牌，大力拓展「品牌定位」業務，一個接一個的「品牌」閃亮登場，令人眼花繚亂。

可是大家看到的是，在「怕上火喝王老吉」之後，「品牌定位」上乘之作屈指可數，尤其是因成功的「品牌定位」而推動企業穩健增長和良性發展的案例更是鳳毛麟角。究竟原因，最根本的一點在於，品牌定位這項工作本身十分複雜，它比大多數營銷策劃機構、管理諮詢機構和廣大企業想像的難度要大得多。而事實上，不少營銷策劃機構和管理諮詢機構程式化和浮躁化對待「品牌定位」，直接導致了國內企業「品牌定位」流於淺顯、陷入平庸。

品牌定位被市場營銷理論忽略，卻在當代商業實踐中受到熱烈追捧，追問究竟是傳統市場營銷理論的缺失還是現代市場營銷實踐的創新，已經無關緊要。重要的是我們究竟應該如何做好「品牌定位」，讓「品牌定位」更好的服務於企業的戰略發展。「品牌定位」要取得成功，至少需要澄清二個方面的誤區：

第一，正確界定品牌定位與產品定位、品牌定位與市場定位的關係。品牌定位、產品定位以及市場定位，經常被人混為一談，這是對「品牌定位」認知上的重大誤區。

先說產品定位，這個非常具體，它就是指企業主要生產和銷售什麼產品。一個企業，可能會生產或銷售多種產品，但一定是有限的「多」，是經濟合理的「多」。多產品企業必須問產品結構，講單品收入。而且，多種產品一定有主有次，主要產品銷售收入一般應佔總量的三分之一以上。

某企業可能會說，我們生產和銷售服裝(或者服飾)，「服裝」是一家企業的產品定位嗎?顯然不是，服裝指的是一個行業。那麼，說某企業生產和銷售男裝，男裝是產品定位嗎?當然也不是，男裝只是服裝行業的進一步細分。男裝往下細分，還可以分為正裝、休閑系列、運動系列等。正裝、休閑系列、運動系列等都還不到達企業產品定位的層次，還需要往下細分，一直細分到融「檔次、風格」於一體，譬如「高檔、經典型、休閑男裝」。

市場定位呢，那就是清楚回答，具體的客戶是誰，具體「掏」誰的包，賺誰的錢。市場上站著的走著的全都是客戶，把他們的腰包全給「掏」了，那是痴人說夢。市場猶如汪洋大海，一家企業能舀到幾瓢水就可以了。再以男裝為例，通常的市場定位都是男性消費者中的某一部分或者說特定的男性消費群體，幾乎沒有哪一家男裝企業會把市場定位為所有年齡段的男性，所有職業的男性，所有消費層次的男性。

相比產品定位和市場定位，品牌定位就比較複雜了。雖然說品牌定位必然與產品定位、和市場定位發生聯繫，但絕不能等同。品牌定位是企業在市場定位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在價值取向、文化內涵及個性差異上的商業性決策。與產品定位和市場定位顯著不同的是，品牌定位關鍵在於定位品牌的核心價值和品牌獨特個性，目的是讓品牌以及由品牌產生的聯想深刻地植入消費者(包括潛在消費者)心中，讓品牌以一個獨特而又有價值的形象佔據消費者的心智，繼而讓我們的消費者認同併產生購買慾望。

簡言之，品牌定位就是「三定」：定品牌「核心價值」，定品牌「文化內涵」，定品牌「個性差異」。當然，品牌定位最核心一點就是塑造品牌「靈魂」，定位品牌「核心價值」。不同的企業不同的品牌在價值定位方面各有追求，這個「核心價值」可能是物質功能、精神功能或文化價值。

客戶不是施主，絕不會出於同情和憐憫購買商品，客戶願意花錢埋單，唯一的真實原因就是通過購買某種商品獲得了某種需要的價值。比如，過去幾年，加多寶銷量扶搖直上，消費者購買的是「怕上火」和防範上火的功能;再如，消費者願意花30000元買一身阿瑪尼西裝，購買的就不是一種保暖功能和舒適功能了，而是一種高貴身份象徵。男裝行業中，品牌定位比較成功的是利郎商務男裝，它清晰地定位了利郎商務男裝「簡約而不簡單」的有獨特價值訴求而又個性鮮明的差異化品牌形象。

第二，品牌定位「萬能論」是一個更大的誤區，對企業的可持續健康發展危害極大，必須破除。品牌定位「萬能論」就是過分誇大品牌定位的功效，以至於在戰略上舍本求末。中國20世紀90年代以來，一直有一種「點子」思維在影響著企業，品牌定位「萬能論」，恐怕就是「點子」思維的繼續。

這裡有一個例子，2003年，「雙種子」飲食公司(真功夫餐飲管理有限公司前身)2003年花巨資請某營銷策劃機構搞品牌定位，客觀地講，該策劃機構策划水平在國內堪稱一流，單就品牌定位而言，真功夫品牌定位——營養還是「蒸」的好，也算相當契合。伴隨著「真功夫」品牌的大力宣傳和推廣，「真功夫」很快以生動而又有特色的中餐品牌形象成功植入消費者心中，品牌定位的成功推動了真功夫連鎖經營事業由廣東向全國快速擴張，自然也拉動了銷售收入的大幅增長。

然而，令策劃機構和真功夫經營管理層始料未及的是，公司表面上生意興隆的背後卻暗流洶湧。至2009年，終因公司股權結構和公司治理結構的致命缺陷，以及公司內經營管理體系的混亂，爆發系統性風險。2009年7月，兩位真功夫創始人股東矛盾公開激化，真功夫創始人股東潘宇海正式向法院提起訴訟，起訴董事長兼總裁蔡達標「侵佔與挪用」。

從2007年蔡達標被起訴至2012年終審被判有罪服刑，真功夫就這樣陷入長達五年多的創始人股東爭鬥中難以自拔，公司上市嚴重受挫，品牌形象嚴重受損，企業發展陷入停滯乃至倒退。這個案例至少說明，「點子」思維主導下的「品牌定位」策劃，也許可以獲得營銷上的短期成功，但它因為自始至終無視事關企業健康和可持續發展的戰略、體制和機制問題，而無益於企業扶正固本，強身健體。

「點子」式策劃歸根結蒂屬於一種典型性非系統思維，即便是成功進行了「品牌定位」，也是「腳痛醫腳」，它終究與基於科學診斷和系統規劃的管理諮詢格格不入。所以說，品牌定位必須置於管理諮詢整體框架下來進行，只有基於系統性診斷和規劃的品牌定位，品牌定位與企業戰略發展才會達到相得益彰的效果。