停止腦暴，開始衝刺

02-05

文/Jake Knapp 翻譯/ONES Piece 任寧
譯者按：經常有人問：「設計衝刺」是不是就是「頭腦風暴」？——當然不是。但是這兩者區別和優劣在哪兒？被普遍使用的「頭腦風暴」有什麼問題？這篇文章可以解答。讓我們停止腦暴，開始衝刺吧。

很多年以來，一直有人告訴我們，小組頭腦風暴沒啥作用。在2010、2011、2012、2013、2014和2015年，都能找到關於這個觀點的好文章。而且這甚至也不是什麼新發現——這些文章有一半都引用了耶魯大學在1958年做的一項研究。這項研究發現，在單獨工作時，人們的表現要遠比團隊頭腦風暴時要來得好。

縱然如此，可我們依然在做頭腦風暴——當我們面對一個需要解決的問題，我們有一組人馬，然後不知道誰說了一句，「讓我們頭腦風暴一些想法出來吧。」沒人能拒絕。

現在你在閱讀的是2016年的「反頭腦風暴」文章。但是這次，你會有所改變。真的！這次，我有個好得多的辦法提供給你：設計衝刺。

但是首先我需要承認，我自己以前也是一個喜歡小組頭腦風暴的人。

設計衝刺簡史

話說回2008年，當我還在 Google 工作時，我主持過很多小組頭腦風暴。在很長的一段時間內，我曾經熱衷於幫助人們在工作中變得更多產和更有效。有組織的小組頭腦風暴似乎是完美選擇。畢竟，人們本來就是要頭腦風暴的，那為什麼不去教教他們如何正確地去做這件事兒呢？——在小組頭腦風暴中，工程師們靠著遵循一些經典規則（「不要馬上下判斷」、「鼓勵任何想法」等等）而想出了許許多多的解決方案。而且他們還挺享受這個過程的。

然後有一天，在一個百人培訓工作坊中，一位工程師站起來，響亮地打斷了我：「你怎麼知道小組頭腦風暴真的有效？」

我那時沒有答案。在那一刻，我才發現我一直以來有多傻。

之後，從疑問出發，我重新審視了之前做的工作坊所導出的結果。每次頭腦風暴之後的幾個星期、幾個月之後，都發生了什麼？情況令人沮喪。沒有一個在頭腦風暴中產生的想法被真的做出來或者發布出來了。而最好的想法——那些被真正執行出來的想法——是從單獨工作中來的。

但我那時依然堅信團隊合作很重要。團隊能夠提供多樣化的技術組合和專業知識，以及觀點上的對抗——所有這些都是達致「成功」的健康元素。而且我還依然相信團隊能夠比個人做出更棒的事情——做得還更快——如果他們能使用一個正確的方法論的話。我希望想出一個確實有效的方法。最後我發現，如果我想要一個很棒的解決問題的流程，我只能從零開始打造，而且我不得不要單獨完成這項工作。

所以我推翻一切，重新來過。好在 Google 的團隊們對於試驗都很開放（而且願意原諒我的錯誤）。到2010年，我提出了一個頭腦風暴的替代方案：一個我稱之為「設計衝刺」的五天流程。我與 Gmail、Google X 和 Google 搜索的團隊一起進行了以解決問題為導向的設計衝刺。這一次，流程起效果了。設計衝刺的產物變成了實際的產品。

2012年，我去了 Google Ventures 工作（現在它叫 GV），在那裡——在我的合伙人們的幫助下——我與醫療健康、農業和機器人等多種領域的創業公司進行了超過100次的設計衝刺。

設計衝刺的大體思路，就是找一個小團隊，騰出一周的時間，然後迅速地從定義問題推進到產品測試。第一天，你要做一張「問題地圖」。第二天，每個人單獨地畫好草圖。第三天，團隊決定哪個草圖想法是最優秀的。第四天，一起建一個實際的原型。到了第五天，找五位目標消費者來測試原型。這就像是快進到未來，去看看你的最終產品進入市場的樣子。

四處重大改進

根據我的經驗，小組頭腦風暴有四個重大問題。在我設計「設計衝刺」的流程時，我為每個問題都設置了步驟。

一、頭腦風暴的問題：來自小組的「淺」想法

在小組頭腦風暴中，各種想法被又響又快地喊出來——我們追求的是數量，因為我們覺得只要數量夠大，總能在沙子里淘出黃金來。但是細節很重要，而且優質的想法需要以深度思考的時間為基礎。

設計衝刺的解決方案：來自個人的「深」想法

在設計衝刺中，每個人都要考慮幾個方案，然後花幾個小時來為他的方案畫草圖。最後得出的方案數量沒有小組頭腦風暴多，但是每個方案都經過深思熟慮和精心打磨。

二、頭腦風暴的問題：個性掩蓋結果

如果某人有「聰明」或者「有創意」的名聲，他們的想法往往會被高估。而且對於內向的人，小組頭腦風暴也許會是一場噩夢。那些經常做銷售演示的、富有魅力的外向者經常會佔統治地位。

設計衝刺的解決方案：想法說了算

設計衝刺中產生的草圖上是沒有作者的名字的。在第三天我們對草圖進行評論時，作者依然保持沉默和匿名，只到每個人都發表意見之後才能進行「銷售演示」。

三、頭腦風暴的問題：眾說紛紜

小組頭腦風暴時充滿協作和鼓勵的環境會讓人感覺良好，但是經常會讓團隊偏向於緩和、中庸的方案。

設計衝刺的解決方案：決策的一致性

在設計衝刺中，決策是由一個人來做的：「決策者」。決策者可以是 CEO、高管、產品經理或者其他領導。比如說，在一次跟 Medium 做的設計衝刺中，決策者就是創始人 Ev Williams。在與一個叫 Flatiron Health 的癌症數據公司做設計衝刺時，決策者是首席醫療官（Chief Medical Officer）Amy Abernethy。有決策者來一路拍板，最後的方案也能保持一致性。

四、頭腦風暴的問題：沒有結果

最糟糕的是，頭腦風暴只能給你一堆便利貼上的想法——只有這些。這是一個用來起步的鬆散的方法，沒有路徑能幫你從抽象的想法推進到確實的實施中去。

設計衝刺的解決方案：每次都有原型和數據

設計衝刺的流程要求你的團隊製作一個原型並且測試它。等你做完這些，你心裡會很清楚接下來要幹什麼。

為了讓你更好地理解它是如何工作的，我來告訴你一個我們跟 Slack 做的案例（Slack 是一個團隊溝通軟體，如果你不熟悉它的話）。Slack 想要提升首次使用產品的用戶的體驗。在那次設計衝刺中，有個人做出了一個非常聰明而且具有野心的方案——就是那種我們通常會跟「頭腦風暴」聯繫起來的醒目創意。另一個人做了一個傳統方案，但是花了很多時間斟酌文本和步驟。它不酷炫，但是又清楚又有邏輯。在十個方案中，這兩個進入了最後的比拼。

所以後來發生了什麼？Slack 把這兩個方案都做了原型，並且都做了測試。最後，事實證明那個「無聊」的傳統方案顯然是勝利者——它真正向消費者闡述了產品。要是這是一次小組頭腦風暴，這個想法也許永遠不會被注意到。而且就算有人注意到它，它也很可能只是停留在便利貼上的幾行字。設計衝刺幫助 Slack 考慮了多種方案，然後依據數據做出了決策。

要停止頭腦風暴很難，我跟大家一樣清楚這點——縱然我說了那麼多，我每周至少會有一次不知不覺進入「頭腦風暴」模式——脫口而出、未經三思地表達想法，在別人開口前就開始滔滔不絕地做「銷售演示」。哎，「頭腦風暴」這個詞連講出來都很有趣——聽起來讓人覺得很聰明而且很快（事實上，這個詞是一個廣告業的高管生造的）。

但是當重要的挑戰來臨，你需要讓你自己和你的團隊更好地利用時間。試試設計衝刺——你可以通過讀我的書來學到更多。去看看吧，希望2016年是你讀到這種文章的最後一年。

這是 ONES Piece 翻譯計劃的第115篇譯文。本文原載於 Medium，作者 Jake Knapp，由 ONES Piece 翻譯計劃任寧翻譯。ONES Piece 是一個由 ONES Ventures 發起的非營利翻譯計劃，聚焦科技創新、生活方式和未來商業。如果您希望得到更「濕」的信息，我們也有播客節目「遲早更新」供您收聽。