競技創投張軍輝：沙拉消費真的是偽需求嗎？

張軍輝（競技創投董事總經理）

2016的創投領域已經到了一個談O2O色變的階段，一提O2O就像說到一個笑話，這跟前兩年凡事都要O2O化的局面形成鮮明對比，那時候項目BP中如果不提O2O都不好意思出來融資。O2O經歷了一個從瘋狂到崩盤的過程，最近很多O2O項目都因無法獲得下一輪融資，本身又沒有盈利能力而倒閉，其中不乏拿到巨額投資的明星項目，甚至不少互聯網大佬和分析師都說O2O是個偽命題，移動互聯網的創業時代已經結束。

然而這種冰火兩重天的極端狀態顯然是不理性和不健康的。硝煙散盡，踩著鋼鋸嶺上遍地的屍體，仍有很多優質O2O項目生存了下來，並且發展的不錯，炮火的洗禮幫助這些項目去除了泡沫，淬鍊了內功，回歸了商業本質，新一波戰鬥還將繼續。

隨著理性的不斷回歸，很多細分市場也仍然存在著被O2O改造升級的機會，這就是後O2O時代。

那麼在後O2O時代，創業者如何選擇創業方向？在投資人眼中，什麼樣的項目是值得投資的項目呢？

沙拉消費真的是偽需求嗎

一般的看法是創業項目要選擇一個有千億規模的大市場，才有機會成為所謂的獨角獸。然而在後O2O時代，或者說是後移動互聯網時代，能發現這樣大市場的機會已經非常渺茫。如果有，那也多半是一個坑，早晚或者已經是BAT等巨頭嘴邊的肉了。

不要怕進入細分市場和小眾市場。對於有一定空間且處於成長中的小眾市場，BAT們沒有能力通過標準化產品覆蓋到，往往存在著不錯的創業機會。隨著主力消費人群的改變，人們消費習慣的改變，市場也隨之變化。今天是個幾十億甚至更小規模的小眾品類，不久之後有望快速成長為千億規模的新興市場。而原本千億規模的市場，卻有可能在萎縮。所以，要把握市場變化的脈搏，找出這些有潛力的新興市場，提前布局，在這其中進行投資和創業，成功的概率才會大。這可參考發達國家的消費習慣和成功案例。不得不承認，美國有的東西，中國也逐漸的有了，美國人的消費習慣和變化趨勢，極有可能就是中國人的未來消費習慣和趨勢。

投資和創業的前瞻性是必須的，總是要走在市場前面，雖然有可能會成為烈士，但如果在一個成熟的、已有很大規模的市場中創業，更大的可能性是連成為烈士的機會都沒有。跟隨戰略只適合轉身慢的巨頭，要選擇能夠建立起相對壁壘的方向，並在巨頭轉身之前樹立起這個壁壘。

競技創投投過一個發展比較快的沙拉O2O項目。項目初期，團隊通過「斯巴達300勇士送餐」等一系列強大的事件營銷引爆，成為當年朋友圈刷屏事件之一。吸引了一批種子用戶後，業務迅速擴張，每年保持五倍的增長，僅在北京一地，僅靠線上配送，年銷量就達到了兩億多元，而且如果獲得線上流量的支持，還有巨大的上升空間。初步嘗試在上海擴張，也得到有效驗證，表現出比北京更強的發展潛力。而沙拉消費此前被認為是偽需求，是一個小眾消費品類，原因是沙拉作為一種「代餐」，並不能取代正餐成為主流食物。

然而代餐在運動減肥、健身領域十分常見。該沙拉的客單價能夠達到一兩百元，主要原因是周套餐產品的巨大成功，用戶一吃就是一周。沙拉在某些特定人群中，以其低糖、低脂、低鹽等特點，正在成為注重飲食健康的都市白領的主食，而不會代餐。其冬季推出的可加熱的沙拉產品，也證明其屬性正在從代餐成為主食，而不只是下午茶。

用戶買的其實不止是沙拉，還是一種生活方式。在朋友圈裡曬油膩美食的人，說明其剛剛脫離溫飽，偶爾吃頓好的；在朋友圈裡曬健身，曬跑步軌跡，曬沙拉，體現的是更高的消費層次，這就是大家常說的消費升級。

健身、跑步、瑜伽、減肥等用戶群體的數量正在逐年增加。連鎖健身房、健身、跑步、瑜伽也都有不少項目獲得巨額投資，培養了海量用戶。

技術的進步、移動互聯網的普及更是傳播的催化劑，微博、朋友圈、微信群使人們的連接更加緊密，通過分享的照片，人們不但可以追隨他人更潮、更酷的健康生活，甚至還可以掃描上面的二維碼直接下單購買產品。

電子支付和物流網路也使人們可以方便快速體驗產品，進而轉換更多用戶，得到更大範圍的傳播。好的產品反過來推動了消費人群的不斷擴大。

關於選擇要進入的市場，還有一類長期被忽視的領域，那就是多年來沒有增長甚至是在萎縮中的領域。正是因為所有人都明白這個市場在萎縮，所以創業者和資本都不願意進入，機會才在這些死地中產生。劍走偏鋒，置之死地而後生，說的就是這個道理。沒有了資本和人才青睞，新技術還沒有機會進入這些產業，那麼就存在著很大的改造空間，這就是創業者的機會。瘦死的駱駝比馬大，百足之蟲死而不僵，三百六十行，行行出狀元。在這些被忽視的藍海中，殺出來的概率顯然要高很多。

討論是不是剛需，意義並不大

是不是剛需的討論其實永遠都不會有答案。投資人之間最大的分歧和爭議往往也在這裡。看好項目的人認為是剛需，否決的人認為是偽需求，到底誰是對的，恐怕不是0和1這麼簡單，最後只能拿數據和成敗來說事。

其實是不是剛需的爭論意義不大。有人說人們可以不打車，但不可以不吃飯，所以說吃飯是剛需，打車是偽需求，有很多出行方式可以替代打車。但事實恰恰相反，非剛需的打車領域迅速誕生出了獨角獸，而人人都要吃的餐飲領域卻發展緩慢。

脫離了使用頻次、客單價、毛利率來討論是否是剛需的意義並不大。是剛需還是偽需求，必須綜合頻次、客單價，毛利率等多個維度綜合考量，考量頻次x客單價x毛利率的總量。頻次足夠高，但客單價極低，毛利率極低的外賣市場，單獨計算並不是一種能獨立存在的商業模型，必須有其他業務支撐。例如，餓了么只有納入到阿里的生態中才能存活。而頻次極低但客單價和毛利率足夠高的互聯網裝修、定製服裝領域等卻存在很大的O2O發展機會。

考慮是否剛需也不能脫離特定人群。對有些人是剛需的產品，對另外一些人則不是。這就像雞同鴨講，雞永遠不懂鴨的世界，雞和鴨的剛需不同。兔子也不明白雞鴨為什麼一定要吃石子。如果可以批量的，可複製的滿足一些細分人群的需求，一樣可以開拓一片不小的天地。

東西不好吃，再打情懷牌也沒有用

消費升級是近兩年的投資熱點，而且還在持續，人人張口閉口必談消費升級。可是很多項目打著消費升級的旗號，將產品和服務包裝一下，然後漲價銷售，認為這就是消費升級了，消費者就會為此買單。這是典型的一廂情願，要讓消費者肯為你的溢價買單，要基於強大的品牌影響力，然而打造一個生命力持久的強勢品牌談何容易，需要長期的積澱和巨額資金的持續的投入，這個條件是初創項目所不具備的。這樣失敗的項目比比皆是，初期通過有力的營銷，打造出幾個爆款，也許能夠吸引一些嘗鮮的消費者，但卻無法獲得消費者的持續認同，進而持續發展。就好像現在流行的網紅經濟，消費者的口味千變萬化，喜新厭舊，而網紅又很難持續的產生吸引粉絲的優質內容，所以很難持續的紅下去，多數都是曇花一現，用戶來得快，卻走得更快，上升空間有限。

消費者的錢包雖然鼓了，但消費者並沒有變傻。因為有錢了，所以要買貴的了的邏輯並不通。本質還是要物有所值，只有為自己喜歡的東西，消費者才肯花大價錢購買。

消費升級也並一定就是漲價，反而有些是降低了消費者的購買成本。通過縮減供應鏈，使消費者用同樣的價格，獲得了比以前大幅提高的體驗，形成持續的購買，最終轉化為忠實用戶，並樂於傳播這個品牌。

消費的升級是消費質量的升級，消費體驗的升級，而不僅僅價格的升級，如果還做得到價格更低，那就更理想了。競技創投投過一個互聯網服裝定製平台，僅用成衣一半的價格，就可以讓消費者足不出戶，享受到量體定製服裝的美好體驗。在短短的一年多時間裡，通過口口相傳，而不是燒錢的網路營銷，服務覆蓋了近200個城市，獲得了十餘萬個用戶的訂單。

同樣大幅降低了用戶購買價格的例子還有挖酒網，通過整合供應鏈，直接把上游數萬個酒庄的產品對接給國內的酒類零售商，將以前百元一瓶的進口紅酒，大幅降低到了幾十元甚至十幾元的價格，使消費者從偶爾嘗鮮升級到持續消費紅酒。

一個消費者購物後有了滿足感，舒適感，甚至優越感、進而產生認同感，才會產生下一次的購買。消費者願意改變原有的消費習慣，進入了更高的消費層次。

滿足了最基本的生理需求後，再滿足心理需求，這是一種消費升級。人們不僅僅是在買你做的產品，還是在買你生產這些產品的方式。小恆水餃堅持用手工的方式生產標準化的產品，為了控制產品質量，自建工廠而不是外包生產，工廠按照可口可樂工廠的標準建造，投資自建水源凈化設備，有效保證了用於和面的水質，堅持用損耗大的木質刀頭來拌餡兒，而不用損耗小的有金屬味的不鏽鋼刀頭，正是這種精心打造產品的匠人精神贏得了消費者，使吃小恆水餃變為了一件時尚的事，開店成功率100%。顧客買的是一種生活方式，買的是健康，買的是快樂，消費升級是表達自己個性的一種方式。

雖然消費者買的不只是沙拉，買的更是生活方式，然而說到這裡，光靠情懷是不夠的，品質是情懷的基礎。具體到吃，邏輯特別的簡單，口味永遠是第一位，其他都排後面。有些餐廳的老闆，從餐廳開業到餐廳倒閉都不明白為什麼我那麼努力的宣傳，那麼努力的打折，最後仍然慘淡收場，其實在顧客第一次去他餐廳吃飯時就決定了餐廳必然倒閉的命運，原因特別簡單：不好吃。沙拉必須要比其他健康代餐更好吃，更安全，才能持續留住顧客。定製的衣服必須要比買現成的衣服更加合體，購買更加方便，設計更加個性，同等價位下品質更高，才能持續贏得顧客口碑。

關乎項目成敗的兩項成本

成本問題是後O2O時代初創項目要著重考慮的問題。以業務場景切入，持續燒錢培養用戶習慣，積累海量用戶，再通過其他渠道變現的模式，雖然可以快速積累用戶，但在現階段已經越來越難融到錢，除非團隊有豪華的背景，有超強的融資能力，能讓投資人肯一起跟你賭未來。

成本分為變動成本和固定成本。變動成本是指那些隨著業務量的變動而呈線性變動的直接成本。例如，直接人工成本、直接原材料成本，在一定期間內它們的發生總額隨著業務量的增加而增加。固定成本是指在一定的範圍內不隨業務量變動的那部分間接成本，如管理成本，固定設備成本等。

在O2O項目中，有兩個成本情況有些特殊，那就是上門成本和獲客成本。這兩個成本的模型關乎到項目的成敗。

上門成本

在多數O2O項目中，上門成本是變動成本，是隨著業務量的增加而增加的，也就是說每一單都要上門。這使得這類O2O項目，無法通過規模化來顯著降低成本，出現賣得越多反而虧得越多的怪現象。如果業務本身微薄的利潤不能覆蓋變動成本和分攤的固定成本，那麼這種模式多半不成立。上門送外賣，上門洗車……等項目就是這樣。

有的O2O項目能夠改變成本結構，服裝定製項目將上門這個變動成本變為固定成本，只需要上門一次就可以持續的提供後續服務。客戶只需在第一次下訂單上門量體一次，平台就有了用戶的身材數據，如果身材不變，此後再次購買任何產品都不再需要上門，上門成本就成了一次性的固定成本，那麼訂單越多，則分攤到每單的上門成本就越低。

還有一些O2O項目，能在錢燒完之前打敗這個行業絕大部分的對手，在這種特別苦逼的模式下，形成壟斷的格局，那時你就怎麼做都是對的了。上門送葯抓住了病患的痛點，而且抓的非常準確。生了病都想在床上躺著，有誰願意出門去買葯呢？生病要求上門的需求比送餐硬多了。但上門送葯就象葯的口味一樣苦，客單價只有三四十，卻要1小時內送葯上門，1小時上門這連京東都做不到，團隊通過自建物流做到了1小時送貨上門。送葯不比送其他的貨，如果送得慢，就沒有意義了。如果隔天才能送到葯，那時病可能就被耽誤了，如果不能在1小時內送到，消費者只能自己下樓去藥店買葯了。所以，這個品類的創業項目基本全都死光了，只剩下了穩紮穩打不燒錢的快方送葯。在一片質疑聲中，不知不覺間，該項目僅在北京一個城市的日訂單量已經突破了18000單。而一個傳統藥店每天銷售只有一百單左右。該項目已經成了藥廠一個新的重要銷售渠道，而這個渠道因為直接連接藥廠和用戶，可為藥廠提供以前無法掌控的終端用戶數據，這個數據對藥廠來說非常的寶貴。送葯平台直接連接了終端患者和藥廠，有著巨大的想像空間，未來有可能顛覆藥品銷售格局。這個O2O項目也因此成為資本爭搶的目標，在資本寒冬中連續獲得了數億元的投資。

獲客成本

好的O2O項目必須面向特徵明顯的用戶群。如果目標用戶的特徵非常明顯，那麼就有方法精準獲客，此時的獲客成本就相對較低。例如，針對大學生的服務，大學生就在校園裡。針對白領的，客戶就在寫字樓里。針對追求身材的女性，那麼她們不如不是在健身房裡，就是在去健身房的路上。要是一個服務是針對高凈值人群的，那麼獲客就困難了，有錢可不寫在腦門上，有錢人也不待在特定的地方。面向企業的服務，獲客就更難了，企業的組織結構複雜，通常很難找到並接觸上最終能做決策的人，這使得獲客成本極高。

通過廣告投放直接獲客的成本屬於變動成本，通常這個成本還會隨著獲客量變大而持續走高，最終吃掉大部分利潤，使得項目最終無以為繼，死在了獲客成本上。

所以，好的O2O項目必須要有自傳播屬性或社交屬性，這樣的獲客成本會成為固定成本，並隨著獲客規模變大而成本持續降低。

過於依賴個人技能的項目難做大

O2O項目是不是有地域屬性，決定了未來的發展空間。只有不存在地域屬性的項目，才可跨區域複製，否則最終偏於一隅。很多主要依賴線下開店獲客的項目，或者所依賴的核心資源是本地資源的項目，就會在進入新的城市時陷入困境。

過於依賴個人技能的O2O項目，通常服務無法標準化，生產無法規模化，最終受制於人力資源而不可持續發展。這樣的市場中，服務提供商一般比較分散，無法規模化。如果能藉助新技術，降低在服務過程中對人的依賴，使產品或服務可以標準化，才能夠快速批量複製，做大規模。

去中介化的極致：從工廠直達用戶

去中介就是要砍掉中間環節。在一個市場中，往往存在各種中間環境和代理商，這些中間環節層層加價，「吃掉」了大部分利潤，使得用戶購買成本虛高，這就為創新創業項目提供了機會。

去中介化的極致就是訂單從用戶手機直達生產工廠或供應商，零流通環節。在一切逐漸被連接的環境下，使得這種極致成為可能。O2O項目可以重新組織生產元素、重新定義企業的邊界、重構成本要素，通過提高行業效率、大幅降低成本切入市場，使終端銷售以一種全新的形態出現在消費者面前。

建不了壁壘，凶多吉少

一個O2O項目：

如果不能建立壁壘，就不能壟斷；

如果不能壟斷，就不能產生超高利潤；

如果不能產生超高利潤，就不能高速發展；

所以選擇創業項目最核心的一點就是看能否建立壁壘，能否在不同階段建立不同的壁壘。可以是人的壁壘，技術的壁壘，資源的壁壘，專利的壁壘，規模的壁壘，成本的壁壘，資本的壁壘，行政性的壁壘。

壁壘也是階段性的，現在是壁壘，過一段時間可能就不是了，不可能永遠都是壁壘。靠單一壁壘發展起立的項目，如果不能建立新的壁壘，未來凶多吉少，不可持續。

跨界創業成功概率高

一個團隊中最核心的是CEO。各行各業CEO的領袖氣質是基本相同的，有很強的共性，所以創業團隊並不一定要來自行業內。跨界創業成功的例子比比皆是，尤其是在新技術層出不窮、消費者學習能力強、好奇心重的後O2O時代。

跨界創業能帶入新的思維和商業模式，象鯰魚一樣打破一潭死水。有互聯網經驗的人跨行業創業，並且有過小成功和失敗過再次創業的團隊，比本行業團隊轉型互聯網成功的概率要高，這和前面說的「壁壘不會是永久壁壘」如出一轍。

壁壘就是用來打破的，傳統就是用來顛覆的，這是創業的真諦。

綜上所述，後O2O時代，流量紅利已經基本消失，項目拼的是對市場的前瞻性，對細分人群需求的準確把握，拼的是小團隊的高效執行力，拼的是模式創新，拼的是成本結構……後O2O時代仍然會不斷產生優秀的創業項目。