【觀點】關於中交三航局的思考
02-05
我們的企業管理者們應該明白，沒財富但有責任，沒資本但有道德，沒地位但有良知，我們的局才能聚沙成塔，才能積聚社會上的各種力量。只有財富和責任的結合，才能把三航局的工程管理、企業管理變成一個具有影響力、富庶的階層，才能贏得真正的力量與尊重。
思考一、新經濟時代下的三航局何去何從？！三航局困難已經成為了一個話題。就算現在我們的經營形勢還可以，原本不困難的三航局在眾口鑠金下，遭遇了困境。這個就是心理學家說的那樣，心理暗示。市場給了我們最大的心理暗示了，我們必須正視。如果單一的就事論事，普通的三航局員工對其企業本身普遍沒有好感，三航局不是遭遇了困境，而是已經陷身於絕境。如果三航局崩潰的話，工人是最直接的受害者。令人奇怪的是，我們局改革的改革遇到的阻力是如此之大，當權者與工人的思路背道而弛，就拿兩公司的改制來說，最後一步「改制」幾乎是水到渠成，卻令人遺憾的擱淺，看來，我們的內憂外患的確不少。三航局為什麼會陷入困境？一些下面的分公司，譬如興安基等為什麼生存不下去？在市場上，三航局就像一個沒有人疼的私孩子，備受歧視和呵斥，很少有人為三航局說句公道話。如今的社會，以私企的法律和道德常識為最厚實的背景下，三航局這樣的國企陷入兩難本身來說是情有可原的。因為我們三航局與民營、私營的最大不同是，我們所追求的效益目標是不一樣的。面對不公平的稅收政策和不規範的競爭，三航局陷入困境是必然的。三航局的稅收到底有多少，我想應該是道關口。坦白的說，如果嚴格按照當前的稅收政策依法納稅，除非出現奇蹟，幾乎沒有企業能夠生存下來。三航局的困境和許多國有企業一樣，首先在於缺乏公平的生存環境，政府對我們企業竭澤而漁，全部表現在了稅收上面。這是一個劣幣驅逐良幣的時代。一方面是斷絕守法企業的生路，一方面是為非法經營網開一面。那現在的經濟形勢就是這樣，我們三航局到底該何去何從、做何打算？
長期以來，三航局的「低效」成為了眾矢之的。然而，無論從哪一方面來說，三航局缺乏效率的最簡單說法就是灰色收入、灰色裙帶導致的生產力低下、質量水平不高。在三航局的這麼多年的發展過程中，權利資本給企業管理者帶來的好處我想每個人都心知肚明。在轉型的過程中，我們為什麼不能把那些灰色收入或者資產用移花接木與和桃代李僵的辦法轉移到帳面上來，為什麼不能還經營和管理者一個清白呢？從國家的家庭聯產承包到企業的承包，我們的確應該好好反思大國企下面掩蓋的小民營經濟了。溫州人為什麼能創造一個又一個的經濟奇蹟，最主要原因，他們能採取靈活的手段，去適應這個資本市場。臨淵羨魚，不如退而結網。在長期以來，在一種國有企業都改股份製成為流行趨勢下，留給三航局管理者的時間並不多。在這種格局下，我們可以嘗試讓一些效益好的分公司實體化，法人化。如果我們不走這一條路的話，「產權」意識形態下分公司會各自為政，到時候局勢更加難以控制。「靚女先嫁」、「國有企業退出競爭性領域」都反映了這種意識形態。拿中港集團來說，效益好的振華等公司都先後上市的上市，股份制改革進行的如火如荼，而幾個航務工程局呢？用一個典型的說法就是：大工程就像一個飯碗，誰想搶到這個飯碗，誰就坐享其成了。不過，俱往矣。現在不是三航局的生存問題，而是三航局何去何從的發展的問題，是幾個航務工程局角力、鹿死誰手的問題。根據許多國有企業以往的命運，可以未卜先知的是，它們只有少數者能在逆境中求得生存。不少三航局的職工、領導在膜拜「經營者買斷收購」，把一些體制差、效益差的分公司通過改制、通過「經營者買斷收購」來借兵消除包袱。這種置換是十分危險的，本人認為也是行不通的。一、用外資、民資等市場資本，置換國資。二、變國企職工身份為市場勞動者。其次，改職工持股為「經營者持大股」，走寡頭私有化之路。最後，「凈菜上市」，使國有資產大蒸發。從一公司到奔騰公司，我們的國有資產流失了多少？從基礎公司、興華公司、安裝公司的合併，我們損失了多少？更不用說註銷那家地產公司。痛心疾首啊。今天只要是稍有感覺的三航人，都意識到了危機四伏的狀態。一、人們都知道兩極分化是導致社會危機的重要原因和條件。有些學者一再警告，中國的基尼係數急劇攀升的危險紀錄。拿到三航局來說，分配太過均衡，導致了社會競爭力的急劇下降，導致了企業財富的大量流失。一方面，我們三航人都在「減員、買斷」效應中迷失了自我，企業在迷失了市場，以為輕裝上陣就能打贏、就能贏得市場，港口工程經濟在上海乃至於全國現在是熱的發燙，真的很難想像的是，我們的三航局很多職工卻在這個高速發展的過程中看不到企業與自身的未來，一批又一批的跳槽，用無比悲壯的方式來結束自己在三航局的工作生活。另一方面，我們的市場、每年的經營額度是在上升，但必須正視的是，我們的生產效率為何如此低下？我們的利潤都到哪裡去了？於是有很多職工說，項目部養著機關。這樣下去，我們難道還有行的通的路么？二、「發展是硬道理」。然而，問題是什麼樣的發展？誰的發展？是三航局，還是兩航局等那些競爭的夥伴？從康有為「托古改制」開始，發展和改革在哪裡都是一個矛盾載體。在三航局裡，我個人認為，首先要解決的最大問題並不是戰略問題的制定、也不是企業文化的開展，最根本、最為命運攸關的是職工的意識。我所了解的三航局，現在普遍存在的就是悲情意識，認為企業無希望，認為自身無前途，導致了哀鴻遍野，破罐子破摔的尷尬。意識形態，用句足球的時髦話來解釋，就是巴西與中國的區別。三航局怎樣結局職工的悲情意識，我看十足需要下一番功夫。譬如在制度上，應該革故鼎新，在政策上，應該雷厲風行，而不是官僚下的老模式，我們是該醒醒了。「溫水煮青蛙」大夥都知道，倘若不解決根本的問題，我們最終也在港工的春天裡迎接我們的冬天。三、我們來思考一個問題：現在的最簡單模式是我們來接單，我們是被動的接工程。很多人都在說BT是以後工程的一個定勢，可大家想過沒有，為什麼BT模式能夠有這麼大的魅力與影響力呢？因為這個過程其實很簡單，我們三航局來說，起初我們是簡單勞動力為主的工程隊，後來發展成為一些木工等為主的施工隊伍，再到現在的偏重管理的隊伍，熟悉了這個市場後，我想我們最終也會走自主經營、管理開發一條龍的模式的。這樣做的最直接利益，就是你我都直接進入了市場，而不是在保護傘下分得一杯羹，永遠的被動。這樣說的目的，就是說，業主與我們的關係，我們應該認識到是相輔相成的，我們應該動用一切資源，讓政府、讓投資者想辦法讓項目上馬，讓我們有市場。這裡，我們說一個兩航局用心良苦的例子：他們並沒有隧道開發的資質，但為了能在武漢過江隧道中分得一杯羹、為了能在市場中佔領先機，不惜一切代價，做足了功課，就連在華中科技大學成立一個隧道研究所，他們都做出來了，的確值得我們思考。恩格斯在《家庭、私有制和國家的起源》中說：「生產的每一進步，同樣也就是被壓迫階級即大多數人的生活狀況的一個退步。對一些人是好事，對另一些人必然是壞事，一個階級的任何新的解放，必然是對另一個階級的新的壓迫。」三航局的發展也並不是一無是處，但我們並不能教條化我們的改革，我們的思維，我們的市場，不要認為市場中能有條放之四海皆準的法則，就算有，也是我們去適應的動態法則。四航局，植根廣州50多年，伴隨著廣東和華南地區的發展而崛起、壯大，華南地區主要港口的碼頭工程，絕大部分都是由該局承建的。在廣西、海南、福建、上海、重慶、寧夏、浙江、河南、江蘇等省市，四航局都有所涉足，這足以說明如今的港工市場已經群鹿逐雄，誰能佔領至高點，誰能先人一步，才能有所斬獲。
四航局面對機遇，制訂了「爭港工第一，創建築一流」的企業發展目標，在立足傳統市場的基礎上，積極拓展新地域、領域，實行水陸並舉的經營策略，從過去以港口碼頭建設為主，發展到碼頭、橋樑、道路等建設並駕齊驅；從過去以華南地區的廣東、廣西、海南為主要施工地域，逐步向全國和海外延伸；與此同時，該局積極探索經營方式變革的新路子，從單純的施工生產向多元化經營方向發展，邁出了實質性步伐。作為BOT項目，在湖南省湘潭市投BOT模式取得涪陵大橋25年的經營權（含建設期兩年）。此外，其投資近27億元建廣明高速等項目。這種種跡象表明，四航局以後的發展將側向於做投資、融資，這樣做的一個最大好處，就是他們永遠是市場的戰略者決策者，而不是象我們三航局一樣，有港工春天的時候興旺、無港工春天的時候如明日黃花。 筆者感受到，近年來，四航局走到哪裡，他們都是大張旗鼓的，這倒不是說它的本事有多大，至少能說明一點，兩者想爭勇者勝。看來，他們是做足了勇氣與信心的功課，在我所認識的四航人當中，許多都是春風得意型，我所知道的，他們有個「塑五優形象」上，即塑優秀領導形象、塑優等員工形象、塑優質工程形象、塑優良服務形象、塑優美環境形象。在市場中，他們能用自己的眼光、戰略思維去介入市場、跟蹤信息開始，在全面了解業主的基本要求的同時，也在不遺餘力的宣傳自身的實力。在上海承建的兩個25000噸級的碼頭工程中，四航人用心良苦的做足了面子工作，用句古話來說，叫「金玉其外」， 可就這金玉其外，讓他們在廣東、乃至整個業界中的名號很響。反思下我們三航局自己，就連好好的「50年局慶」也如一場上演的泡沫劇一樣，根本沒有提升啥底氣。拿局慶來說，先不說對外提高自己的知名度，單說對內的信心和凝聚力的提升，也沒有絲毫的幫助，拿同事們半開玩笑的話來說，除了發了幾百塊錢的局慶費外，絲毫感覺不到任何的喜慶。「小信誠則大信立」，這種信，一表現在對自身信心的塑造上，二者表現在對誠信的打造上。再說一則故事，來自於四航局的，是關於培訓的。四航局給青年人的培訓，都是放在社會上的，讓他們自己去感受其他的不同單位的人員的思想、市場的狀況，讓年輕人覺得局是在規劃他們，讓他們前景光明，而我們三航局，只是一味的耗在我們黨校裡面，我不是指責我們的黨校水平怎麼樣，但至少，應該引入社會模式，就拿發的證書來說吧，至少也得弄幾個象樣點、含金量高一點的吧。我所接觸到的四航人當中，性格都是比較張揚的，這至少說明他們「四航」的一種擴張、一種侵略性的思想。而對比我們三航人，則表現出來的都是無欲則剛，好象比較內斂。所以，這裡我還是提出我的理念，就是領導的誠信，不要認為年輕人、每年進來的大學生多，流失幾個無所謂，也不要認為重視人才的培養單只是幾句口號就可以解決這個根深蒂固的問題了，關鍵還是在於落實，只有落實到實處，才能根本上的消除普遍存在的「哀莫大於心死」的消極情緒，才能從根本上扭轉我們的士氣，讓我們的團隊成為一個有號召力、有戰鬥力的隊伍。再來思考下四航人的BOT。就目前的形勢看，僅依靠政府財政在公用設施上的投入早已是捉襟見肘。也就是說，我們靠政府給我們切蛋糕的時代終究將會成為故紙堆。在新一輪的投資建設中，四航人明確的把握到了政府不希望重複投資建設、材料管理二次浪費的悲劇重新上演，因此，他們四航大膽的在市場化的過程中，對那些周期長、投資額大的公用設施採取了直截了當的BOT模式，先不說成功與否，但至少，他們的決策是把握對了方向。為什麼這麼說呢？拿國內現在各大BOT來說，民營企業如鯁在喉，根本還沒有能力與國有投資機構或者國有大型企業相抗衡，因此，四航人從這一點上，可謂「門泊東吳萬里船」了。如果想像四航那樣做BOT，首先是錢的問題，這個也是最主要的問題。但我相信，如果能有融資的渠道，想辦法去糾結投資人，以國有企業資本的名義，去招募資金，用項目去吸引投資者，錢肯定不是三航局或者說我們這些航務工程局的問題。就拿溫州來說吧，地下的遊資高達2000億，而這部分資金很多都在炒房或者短線投資，在國家的宏觀調控政策下，我們的領導們，有沒有想過去盤活他們的資金，或者去疏導他們的投資渠道呢？再是運營權的問題，BOT項目通過對項目的運營管理來獲取利潤，在國有企業操縱、民營資本的運營下，（譬如杭州灣大橋的建設，雖然不是採用的BOT，但資本運營可以借鑒），這種模式也值得我們三航人去思考。四航局的例子很明顯，值得我們探究的是，他們並沒有去一味的盯在港工市場的承包上，他們在提升自我的同時，完成了角色的定位與轉換，而僅這一下，就讓他們豁然開朗。最後說說我們的難兄難弟一航局。官方相關資料顯示，一航局去年的生產總值達到了70億，純利潤達8000萬元。這個立足於環渤海地區的兄弟單位，筆者為什麼把其與三航列在一起，因為其體制與三航一樣，十分老化。仔細解讀其組織結構，在青島的二公司效益稍微的好一些。在最近幾年中，一航人也嘗試著走出來，一個最顯著的例子，就是在上海成立了上海分公司。從東海他們的參建到杭州灣橋分的蛋糕比我們大不難看出，其也是虎視眈眈。
現在這樣來形容我們三航局的形勢：三面有狼，還有崛起的勢力，我們該如何面對，該如何做選擇？盤算幾個兄弟單位的分公司，再看看我們三航局自己，可以很自然的發現，我們的發展都出現了不平衡。三航四公司等，是一批效益較好的企業，而三航的其他單位，就顯得不那麼樂觀了。拿二航來說，他們除了在安徽蕪湖的四公司和在重慶的三公司效益好以外，其也有不平衡的現象。作為一個局來講，大局勢下的自身不平衡可以說是制約其發展的重大病灶。拿三航來說，我們很能理解到某些領導為了平衡工程，還遵循一些過去的老計劃經濟模式，譬如，局裡協調協調，把一些工程從四公司等任務飽滿的單位手中協調出去。但我們的領導在協調和劃撥的同時，想過沒有其他公司是否水土不服？！是否能同樣將工程干好呢？是否真正的對當地市場做過一番調查論證呢？我們三航局現在出現了一個很有意思的現象，就是自己和自己搶飯碗。為什麼這麼說了，我拿身邊的幾個例子來加以說明。乍浦碼頭一直是四公司的市場，從一期到三期，可見四公司在這裡已經廣泛的為當地投資部門、政府等接受，但遺憾的是，局裡在杭州灣大橋的項目籌建的決策中、在乍浦二期碼頭4，5泊位的建設中，硬生生的變成了局直屬的項目部。筆者認為，這樣做無疑是瓜分了四公司本來的市場，甚至是周邊輻射範圍內的市場，雖然說局直屬機構能最直接把利潤值弄的最大，效益也十分可觀，但這樣，無形中我們三航自己的市場卻被自己給蠶食掉了。再來看其他兄弟單位直屬項目部的例子，他們的局直屬項目部，一般都是以某個分公司的主要人馬為班底，再扣上局的帽子，這樣不僅方便管理，而且便於協調。再者，拿兩航、一航來說，他們絕對不會在自己的某個分公司的市場上來成立一個局直屬項目部，只會在這些分公司的範圍外，為了更好的整合資源，迎合當地政府，才出此一招，而我們的這一招，似乎有些盲目。拿蘇通大橋來說，二航局的局直屬項目部是以他們重慶的一家分公司為班底，合同額之大，足以抵我們任何一家分公司一兩年的產值。在許多方面，二航局是十分精明的，拿杭州灣大橋來說，他們甚至能說服業主改承台兩次澆築為一次整體澆築，他們能將現澆的墩身改為預製，從預製的墩身我們可以看出，他們在杭州灣區域成立了一家混凝土分公司，每段時間三五成群的請人去參觀，所謂「吹鸞引鳳」，我們與他們的競爭劣勢，真是一覽無疑。曾經有位和我們三航局打交道的商人說，三航局老是拖欠資金。我本身無法考究這句話的真實性有多少，但至少說明我們在市場中誠信存在問題的時候，三面夾擊，很有可能讓我們沒有退路。筆者將企業的謀略比喻為一盤棋，有時候對手的車馬炮多，但並不一定就證明他的局勢好，反之，處於劣勢的棋手，只要抓住對手的一次失誤，就能扭轉整個局勢。於三航局這盤棋而言，我們要解決外面的圍攻問題，首先得打開缺口，引狼入室。兵法有雲，欲先取之，必先與之。我們現在的局面並不好，所以，我們可以大膽的嘗試引入競爭對手二航或者四航，來抵抗一航的圍困。換句話說，倘若滬崇蘇這個工程我們能接到，我們完全可以引入一家施工管理水平高的企業，改四分天下為兩分天下。這樣，也許對我們的大形勢還有救。
再者，我們來說中港的大蛋糕問題。我們的領導層必須正視的是，中港的任何一個高管，不論是出身於兩航三航或者其他單位，他們都喜歡、偏好的是績優股，我不知道我們三航每年給中港交納了多少管理費，也無從去追尋二航給中港交納了多少，但大家都心知肚明的是，兩航人常年累月的派企業的高官在京攻關，而下面的大型工程又乾的漂亮，因此良性循環，他們的籌碼與底氣十足。思考三、我局的現狀
說到三航局的結構現狀，筆者從下面幾個方面加以闡述。本人認為，三航局的發展現狀中，主要存在著三個瓶頸，一個是人員結構矛盾，二是產業結構矛盾（分公司劃分），三是收入結構矛盾。n1. 人員結構矛盾作者仔細的找尋了三航幾年來的相關發展軌跡的資料，旁聽了許多三航老同志懇談相關三航的歷史。本人有個感想，三航有「管理之軟、萎縮之痛、體制之癢」三大軟肋。多年以來，三航局在內部制度的改革上滯後無力，在經營管理上粗放，三航績效差的主要原因在於制度和管理上。就拿兩公司的合併風波來說吧，改革派與保守派的爭奪戰中最終以保守派取得了階段性的勝利。這不得不讓我們反思，是什麼原因讓一個改革如此之難？為什麼有太多的阻力？其實仔細的分析分析，阻力的最大病垢來自於人員結構上。三航局的人員結構不合理，不用我多說大家也都明白，人稱我們三航局是人才的搖籃，培養好了的人才跳槽的十分嚴重。目前的情形來看，除了一些老三屆次的、一些年輕的新大學生來，中青年的生力軍簡直是「門前鞍馬稀」。企業改革的最大難點在於，職工恐慌、看不到未來，相當一部分人員安於現狀，毫無開拓進取的精神可言，那麼，兩公司的改革最終在鬧劇中收場也是可以預見的。這裡，我想提出本人一個淺薄的觀點：在兩公司（中青年年相對較多，局裡大部分領導出自於此公司）這麼有淵源、效益還算可以的企業里進行一個還不算傷筋動骨的改革，就鬧的滿城風雨，這似乎給大家造成了一個錯覺：兩公司這樣傳統優秀的企業，在改革的當下，也能成為絆腳石。仔細考慮一下，現在兩公司的領導階層，中青年佔有率是最高的，體制和結構變更不了的最大阻力來自於他們的自身因素。在這裡，我可以武斷的下這樣一個結論：是不是在三航的中青年在這樣的環境中被同化，也固守那套中庸的道理了？公司在呼喚年輕化，主要的目的是希望公司在人員結構上合理，在戰鬥力上顯現出朝氣蓬勃，而一個很有意思的說法，就是三航局裡呆久了，都變成了搗糨糊的了。那我們為什麼會這樣成為油條？被環境很自然的改變呢？等到外因來改變我們時，我們的心理自然想到了被淘汰、被淪落的窘迫，於是乎，改革原本就是固步自封了。筆者認為，人員結構矛盾並不是一味的讓年輕人衝到前線，讓年輕人擔當大綱，就等於是把結構優化到最佳狀態了。我所提到的結構痼疾，是心理層面上的。一個剛進三航的大學生，來的時候血氣方剛、意氣風發，可過了一年，懶惰、灰心、暗淡與相互推諉都表現在了他的身上，難道是這個學生本來的原因？我看並不完全是這樣。環境的確能讓人沉淪。所以，在三航的結構上，心理層面上的結構合理是至關重要的。是關係到整個局興旺的大事，我們不能漠視。
2．組織結構矛盾（產業結構矛盾）任何一個合理成功的國企，在組織結構上一定是合理的。什麼是合理的組織結構，個人認為，不是金字塔形狀的，應該是橢圓形的。也就是說，我們的中層管理者應該是最多的。而目前三航局的組織結構，已經嚴重的不合理，我們來做一個劃分：把局裡的決策者（局長、處長、各公司領導層）稱為高端管理者、把局裡的科長、各分公司的項目經理稱為管理執行者、把各項目部的管理人員稱為管理擁躉者，把普通職工稱之為金字塔的最底端人員。那麼，我們三航局從人員結構上來說，數目上剛好成一個金字塔分布。這樣的結構很顯然不能滿足我們的發展需要。在結構調整上，個人認為，我們應該大力發揚、扶持管理執行者、普通管理者這一個階層。讓其整個人員結構呈現出橢圓分布，這樣我們才能有希望。遺憾的是，我們三航局除了對那些大本的學生（進來三四年才有資格）在黨校進行一些所謂的項目經理培訓外，再好象就沒動作了，其餘的就是等待這個人自己的造化了。在我們項目部，許多底端管理者，拿著職校培訓的項目經理證書，從事著底端管理的工作，實在是一種悲哀。還有，我們的年輕項目經理跳槽的現象層出不窮，這個階段已經出現了良莠不齊，不得不改的地步了。怎樣改善這個階層，除了引進高校畢業人才進行自我培養以外，我們應該有勇氣，學學人家的拿來主義，從社會上引進一批有知識、有學歷、有豐富經驗的中層管理者。我進三航局以來，我們的各個階層的領導好象都是從局內部挖掘的，從來沒有看到從社會公開招聘、競爭上崗的例子，這不能不說我們三航局的改革滯後。再來說說各分公司的布局結構，個人認為，除了產業結構、歷史原因決定的各分公司主體外，這些年，三航局的分公司格局一直在萎縮。先來說說現在的奔騰，以前的一公司。浙江奔騰是一家股份制的民營企業，可他們卻吞掉了一個一公司。它買掉的，不僅是我們三航下面的一個公司的資質與人力資源，更變向的是，買斷了我們部分的市場。現在的奔騰，已經能在上海的某些市場中和三航局叫板。不可否認，民營股份制企業在投標、市場運做等方面顯得靈活多變，他們駕馭市場的能力要大於我們三航局。但我們在競爭市場的同時，顯然根本沒有好好的研究這個市場與對手，最終，我們只能在企業資產負債纍纍的情況下，撒手而去。我們三航局在這裡，因為不堅持，損失了多少利益，我想應該好好算比帳。假如我們當初不賣掉自己那麼多地，現在的狀況將是怎樣？倘若我們的房產公司能挨到現在，現在的三航局恐怕早就富的流油了，太多的假設早已失去了現實的意義，而痛定思痛後，奔騰給我們的最大啟示是：我們有沒有戰略眼光，有沒有從大局出發來思考問題？那些流失的人才我們不說，但說流失的無形資本，我們算過沒有？再說興安基，從當初風華絕代的基礎公司、興華公司、安裝公司到現在的年產值不足2億的集合體？我們到底損失了多少？合併的改制難道真的打通了這個企業的任督二脈，讓企業有了活路嗎？據我所知，興安基因為合併，公司的資質下降了一個級別，每次能接的單，都只能限定在1000萬以下，就連幾萬元的小單，他們也迫於無奈去接納。興安基公司在冊員工達700多人，真正在項目上的，不到100餘人，也就自然形成了企業巨大的負擔，毫無生機可言。個人認為，興安基要想擺脫目前的困境，唯一的辦法是借雞生蛋，利用有優勢的民企（缺乏大型設備、但市場潛力大的民營企業）來盤活自己，當務之急，興安基並不是單靠一句找市場能解決的。四公司這幾年沿著浙江沿海的發展，倒也真是顯山顯水，有模有樣。這個以前的第四工程處，去年才過完了她的三十年的慶典。說到四公司，我倒是知道有個十分有意思的現象，他們的職工迄今為止還在扣一些所謂的「讀報費」，雖然這些體制仍然有些三航局根深蒂固的毛病，但整個四公司無疑是局裡面為數不多的業績與效益都比較好的企業。
回顧這幾年四公司發展壯大的歷史，其與寧波、鎮海當地政府的關係良好是密不可分的。從其承建河海碼頭、防波堤、滑道等航務工程，工業與民用房屋，大石方工程及基礎工程，設備安裝，商品混凝土。兼營機場土建，金屬構件及混凝土加工，倉儲與貨運，船機出租，車輛及機電設備修理等。四公司已經完全在三航局的大綱下面發展成為了多種形式經營的一個相對獨立的個體。從寧波、舟山到鎮海、乍浦，可以這樣來形容四公司的人：他們用汗水在堅守著自己的領土，積了饋步，成了百里。雖然這個公司近年來的生產形勢與產值差強人意，但不得忽視的是，他們的領地也快鎮守不住了。我的話並不是危言聳聽，下面，我來說一則發生在我們三航人身上的故事：溫州市城區防洪堤三期工程是溫州市以防禦洪水為主的結合景觀建設、城市建設的綜合性公益工程。建成後和一期、二期、江濱路、望江路形成西起甌江三橋東至會展中心的沿江綠化風景帶，全長12.5公里。是溫州城市「東移西擴」、改變城市北大門面貌、提高溫州山水城市品位的標誌性工程，將是溫州最亮麗的外灘景區。工程自岸側向江側依次為望江路（高架橋）、防洪堤平台（前平台和綠化平台）。設計為100年一遇的Ⅱ級堤防工程。工程總價2.33億。合同工期18個月。在這塊讓浙江人自以為豪的土地上，二航人卻與我們平分秋色。眾所周知，溫州是全國民間資本最聚集、最發達的區域，倘若我們在這篇遍地是黃金的土地上稍有不慎，其擴暈效應肯定會波及整個浙江省。到時候，我們的形勢堪虞。仔細在想想，四公司在局裡整合洋山的情況下，其市場正逐步在內逼外侵的狀態下，逐漸開始了轉移。我不知道四公司最後能守住的地方除了北侖外，還有什麼地方？！很是值得替他們擔心。但值得可喜的是，四公司職工的向心力遠遠大於三航局普通的職工，其為職工謀取福利的態度也是能讓人嘖嘖稱讚的。拿杭州灣項目來說，局裡借調的四公司職工，四公司一個都沒忘記，從發的勞保用品到生活用品，定期用車專門送到杭州灣來，還有職工的旅遊休假，都沒有被漠視掉，真的很值得我們相關一些單位的領導思考思考。憑良心講，我們三航有些分公司的領導在其職，謀的並不是與之相符的政，何等的悲哀。六公司這幾年生意虛火燒的很旺盛，這個與四航局、三航局關聯太深的企業，任何用四航的發展、三航的發展來束縛它都不是理性的。個人覺得，這個與許多單位淵源很深的企業，在福建的建設、特別是廈門的建設中，到處都是他們的身影。廈門東渡港區一、二、三期碼頭工程，廈門嵩嶼電廠煤碼頭工程，廈門博坦十萬噸級油碼頭工程、鷺江道擴寬改造地下車庫及中山路口段工程，廈門大橋、汕頭海外攔砂堤、廈門至漳州高速公路D1標段等。此外，還承擔過澳門國際機場等境外工程的施工任務等。這些年的發展下來，六公司給人最大的感慨就是科技含量是三航局走在最前列的。這樣的一個公司，在如今的發展形勢下，其位置也不容樂觀。以前我們局成立這些分公司，除了歷史原因外，更大層面考慮的，是地理位置優勢，可當二航、一航他們撲過來的時候，其實我們的領導們，想的更多的，是應該先保守住自己的陣地。有許多人都在講，早知現在，何必當初。那我們不如將感嘆轉化為現實：把握現在，何愁將來。在三航局的組織結構形式上，如何把握現在？筆者認為，三航局的核心產業鏈、核心定位應該明確，而不是這些年東一槍、西一炮的到處亂轟轟，無的放矢。拿上海地區的三航局組織架構來說，浦東分公司、船公司完全可以搬離出上海，找個生產成本、運作成本較低的港口城市為戰略支點生存。譬如嘉興的乍浦，這裡的港口也並不比上海差，碼頭多，交通便利，為什麼我們不能將一些勞動力較為密集的企業搬離出上海，節省成本開支呢？現在有人會所，搬離了，那些員工怎麼辦？整體搬移，我想政策扶持的資金遠遠低於幾年之間這些單位在上海的消耗資金。因此，我們在開拓市場，走出去的同時，真的應該對一些二級城市、甚至三線城市做一番考量，讓我們的勞動密集型企業能走出上海，落戶到長三角「一小時經濟圈」的其他城市去。
在未來的三航局組織模式上，筆者認為，上海的總部與兩公司應該成為人才的高地，應該將上海的三航局總部與兩公司朝著管理、融資的方向發展，這樣我們才能有根本的轉變與革新。關於未來，我們就要談到眼下該做的，目前的當務之急，是加強管理，加強三航局的「中央集權」，防止一些效益好的企業、效益好的分公司與三航局貌合神離，最終分道揚鑣的現象發生，因此，我們眼下的加強管理是一種手段，當然也要有實施的具體方針政策。怎樣加強局對分公司、局屬項目部的管理？分公司怎樣加強對項目部的管理？都是值得我們深刻思考的問題。譬如對分公司的管理上，我們完全可以走一條靈活多變的路子，除了經營業績與領導者的仕途掛鉤外，個人覺得，企業職工的信任投票也很重要。如果一個企業的領導者，連自己的職工都不信任，三航局不能真正意義上的引入一些民主的話，這個企業以後肯定是很困難的。3.收支矛盾
當市場經濟日益澎湃的時候，在三航局，收入上似乎還是那麼老一套的大鍋飯。與此同時，三航局的職工收入與社會主流國企的收入也相去甚遠。個人認為，三航局職工的收入矛盾如果得不到正視與重視，最終會影響到三航局的穩定與健康發展。其一、如果把三航局放入社會這個大舞台，我們的收入已被這個社會落了一大截。基尼係數是國際上通行的衡量收入差距的指標。一般來說，低於0．3屬於收入過分均等，高於0．4屬於差距過大，超過0．45則屬極度不平等，極易出現社會不穩定甚至動蕩。這個數據來衡量下三航局，職工之間的收入肯定是低於0.3的，屬於收入過分均等，但我們的職工與社會上同行企業的差距，卻超過了0.4，有的企業，甚至超過了0.45，屬於危險係數。這樣來劃分我們的地位，我想就不難理解這個物質社會裡，大把大把的人才流失了。例如，年輕的人才有相當一部分收入必須用於未來10～20年的住房貸款，有的甚至連首付都買不起。用三航局最高的收入（年輕的中產年薪大概5W）來計算，首付至少需要多少年？如果在算上三航局的福利其實很一般等其他因素，真正可供消費的收入實際上真是提襟見肘。其二、已經形成了貧富階層的明顯分化。三航局在這些年的發展中，已經明顯的沒有把握住機遇了。與社會其他的類似的企業相比較，我們從勞動密集性型向管理型過渡的速度是何等的緩慢。有一個問題值得充分注意，在三航局，知識密集型與勞動密集型的收入差距根本就沒有拉大。收入拉開距離的，只是管理階層及項目經理與普通員工的差距。再一個差距，是地域性的差距，就是五公司等遠離上海地區收入與上海地區收入之間的差距。你把年薪四萬放到那邊，這個收入還算過的去，但在上海，這個收入就算中下遊了。導致上述兩個矛盾現象發生的基本因素無疑是分配方式的變革。在市場化的今天，國有企業能否留的住人才、能否在社會上有一定的地位，關鍵不是這個企業幹了多少特大型的工程，如果最終連企業的職工都養不活、解決不了職工的溫飽的話，這個國有企業註定是失敗的。大鍋飯在三航局太嚴重了，也實在是太泛濫了。我們沒有一套對項目經理、對分公司經理行之有效的考評制度與辦法，我們缺乏一種激勵職工生產積極性的最根本措施。追根溯源，薪水待遇有如敝帚自珍。譬如說到獎金這一塊，項目部完成產值1000W，你給人家發1的係數，那完成2000W，你怎麼還能給人家發1呢？如果連續的這樣下去，許多生產者便會滋長這樣的想法：如果我每個月產值1億，那多餘的錢都到哪裡去了呢？如果工程提前完工，許多人的飯碗又沒了著落，倒不如把活乾的慢一點。對於局來說，是被時間趕著東奔西走；但於個人來說，他卻不急，除非有更好的、更廣闊的天空。思考四、生存瓶頸與對策
水之積也不後，則其負大舟也無力；風之積也不厚，則其負大翼也無力。三航局去年五十年壽辰，我們沉澱了什麼？50對於人來說，已經過半百，拿一個人來說，沉澱在他身上的應該可以出一本冊子，來告訴我們這個人50年的風雨人生。50年歷史的三航，完全可以出一本可歌可泣的故事集，用來啟迪我們這些後來人。但遺憾的是，我們還是未能把握住職工的期望，讓好好的50年局慶成為了過眼雲煙。倘若我們真的有決心辦我們的企業文化，那何來的文化？對於一個企業來說，我們覺得部分職工沒看到她的優點，反而更多的是悲情的心理，實在值得思考。話說回來，我們局的企業精神是「挑戰自我，合作進取」，合作？什麼是合作呢？！那就是雙贏，和業主如此，和競爭對手亦是如此。正是我們根本沒有好好重視自己的對手，導致了我們的城池一個個在輕敵的狀態下不攻自破，更有甚者，禍起蕭牆，連我們自己培養出來的人才也來與我們作對。那麼我要問，我們辛苦培養出來的這麼多曾經打上了三航烙印的人為什麼最後反倒要倒打我們一杷？仔細考慮了一下，我們的企業文化其實是失敗的，毫無概念性與文化底蘊的。
看看我們的三航報，真的很難以置信，我們三航人走南闖北，見過高山大海的人，辦出的報紙卻有入臨家的小抄，除了局裡的一些支鱗片爪的新聞外，似乎找不到讓自己的職工感興趣的東西了。試問這樣的報紙怎麼能是我們文化的體現？！就算是我們文化的一種集中體現吧，那我們50年的文化底蘊就是這些東西么？絕對不是。在杭州灣，工程艱難的時候，我曾經感受到了北方血性漢子的剛強，和失敗後一笑而過、從頭再來的剛猛與毅力，我也曾經看到了寧波人的精細與不苟。其實身在上海的三航局，企業里流淌的，是一種博大精深的包容，在包容中魚目混雜，現在三航局的最現實的問題。為什麼要說到企業文化，其實我要說的是這個企業最實在的精神。其實，我們三航局不缺乏一種好的精神，一種可以孕育我們職工和滋補我們企業的企業文化，可我們遺憾的看到，我們的企業文化最後轉化為漢字後，說實在的，一句實在與實質的內容都沒有，變成了晦澀的學術性東西了，好不悲哀。一個企業怎樣衡量其文化建設是否有成效及內涵，就好比一個大學是否有底蘊一樣，在現代企業辦公模式的不斷滲透與發展下，我們的企業文化應該是一種整合的歷史，一種能輔導企業發展、提高企業信譽與知名度，激發與迸生員工熱情，讓員工有自豪感與成就感，最終有歸屬感的文化氛圍。我們所大力宣揚的企業文化，倒似一陣風，吹過了就沒了。鋼鐵百鍊化為繞指之柔，這便是文化所能達到的高度。這裡，有文化的主心骨，才能讓企業在困境中有重生的機會，才能讓煉獄成就永恆。就目前三航的局面，我為什麼不對其他的一些分公司做評價，倒不是這些單位都沒有希望，因為這些單位都處於中游，可上可下。隨著市場經濟競爭的發展，機械化施工設備的逐日老化，大幾百人的的公司，企業負擔逐日遞增，倘若不堅決好發展這一問題，分公司步入入不敷出的窘境指日可待。在這個節骨眼上，我們首先要解決的是確定這些公司求生存的方針，調整自己的生產結構與發展目標來適應市場，讓我們這些分公司經歷一次根本的產業結構轉型。我們的文化應該賦予我們這樣的觀念，沒能領先一步，不等於就此永遠落後。有了文化，就有了改革的底氣。我們未來的路怎麼走，如何破局？對於每個三航的職工來說都是任重道遠。目前我們的局裡的一些企業正在改制，但令人遺憾的是，我們改制根本就沒有把一些企業凝聚力強、優勢項目保留住，而是為了改制而改制，認為瘦身就有了前景，這種想法本人認為有失偏頗。拿港灣院的改制來說，本人認為，是一大遺憾。前幾天，我在振華港機深切的感受到了這個上市公司的發展、壯大的法寶，那就是中青年人才。從浦東南路振華大樓里的格局就能看出，振華的7樓到13樓，幾乎全部是工程技術人員。其實我們的企業真的可以去學習下人家，當自己沒了其他的競爭優勢、企業文化根本好無戰鬥力與凝聚力的時候，不妨走這一條科技人才興企之路。有人說過，不怕國有企業改不好，就怕國有企業維持現狀。多麼有道理的一句話啊。過去，從中央到地方的國有企業改制，多為中小企業，在改制的國企中有不少已經實現了股權的多元化，有的則實現了非國有化。相比之下，一些大型國企仍未實現股權多元化，甚至尚未改成公司制，這些事實不等於說國有企業將就此永遠處於落後的地位。既然理論性障礙已經被突破，體制性障礙也將不復存在，何不一步到位迎頭趕上呢？不信國企搞不好。這決非辭藻華麗的口號，也非一時衝動的信念。國有企業有很多優點，也有很多弱點，企業發展要有三大要素支撐，市場、人才和體制。分析三航局的現狀，經過50多年的不斷開拓，市場支撐的問題不大；人才支撐，過去計劃經濟體制條件下沒有問題，現在市場經濟條件下問題出現了，外資企業、民營企業採用高價贖買的手段，把我們的人才挖走；而我們致命的弱點就是體制問題，企業負擔過重，承擔了許多社會職能，加上機制僵硬，人浮於事，效率低下，已到了非改不可的地步，而且小打小鬧無濟於事。反之，只有體制問題解決了，人才問題才會得到解決。因此，我認為，不信國企改不好，就怕國企維持現狀。三航局未來的走向是令人關注的重大課題，也是我們在改制中需要解決的現實問題。對象三航局這樣的大型國企來說，首先是改變國有資本獨資經營的狀況，我的觀點，由於處於日益激烈的市場競爭地位，國有資本的合理退出是港口施工企業未來發展的必然趨勢。其次，中港等企業的改制方向已經很明確，就是多元參股的混合所有制。有鑒於此，我們尋求的戰略夥伴也應有所考慮，有科研院所、境外同行、金融企業、信息傳媒、材料供應商等，目的是可以改造傳統產業，向上下游產業延伸，形成高新產業鏈。我們每個人冷靜的想想，與其坐以待斃，倒不如合力反擊。(未完,待續)思考五、腐敗最終將會蠶食掉三航局
n在現有的三航體制下，我們許多的項目經理在三十幾歲如日中天的時候，他們各個都是囊中羞澀。如果單靠所謂的工資，恐怕早已經脫離了現在的這個市場行情了，於是許多項目上，人們都開始苦心經營所謂的黑色權利與交易，在三航局，灰色收入太司空見慣了，平常到一個項目不腐敗不好象不是國有企業的項目一樣了。我想，作為一個搞工程的，任何項目經理或者管理者都不希望自己的軟肋落在別人的身上，讓自己心中總有揮霍不去的痛楚，於是這樣，我們的領導真的應該改變這種陳腐的制度，讓大家賺明白錢，賺屬於自己的錢。合同腐敗
在新時代的建築體制下，每個項目經理，每個企業的管理者都應該有筆經濟帳，都應該有合同的概念。但遺憾的是，我們的好多項目，還是用以前的大小工長的模式成長起來的半勞務、半管理型的，這樣的項目合同總是一筆糊塗帳。筆者曾經親身經歷過某個項目，本身我們三航局是投資方，居然把這個項目轉包給某個分公司，再讓這個分公司分包給私人的中小型企業。而這些中小型企業的老闆，大多數都是在三航的模式下成長、這幾年迅速的擴大，有如雪球一樣的態勢正蠶食著我們的市場，如果我們不能從根本的體制上來改變這種格局的話，目前經濟環境下，可以肯定的是越來越多的項目經理會以合同為平台，暗地進行著黑色幕後的交易，損失最大的，還是三航局自己啊，於項目經理本身來說，他的收入並無太大的變化，但他的工作態度卻有著本質的區別。一個理性經營的項目，應該有著科學的管理手段，應該有著專門的合同管理辦法，應該在合同的進行過程中及時的索賠。過去計劃時期我們簽證，簽證了我們才能要錢，現在甲方不願簽證了，不簽證了不就白乾了嗎?另外還有不是甲方的原因，如地震、風暴等自然原因。但項目經理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索賠。現在我們好多項目經理不會索賠，也不想索賠，不敢索賠，我們有些地方主管領導還不給索賠。我們的項目經理，除了應該從合同想杜絕腐敗外，更應該履行合同的時候更加透明透徹些，而遺憾的是在我們三航，項目上都是一筆糊塗帳。風險腐敗
筆者這裡提出一個新概念，叫做風險腐敗。為什麼要提這個叫做風險腐敗的概念呢？我個人認為，有些工程的安全係數、保險係數造就出來的模板等早已經超過了風險的範疇。打個比方，譬如我的模板工程本身的安全係數是1.2，需要的鋼材是1000T，但我通過把10年一遇的風浪改成50年一遇的風浪，我的係數就上去了，鋼材就無形中多了上百噸。為什麼許多項目經理在這裡面樂此不疲呢？說白了，有利潤。在兩航，他們提出的口號，就算是做一個工程，有自然災害等，就算鋼模板在颱風的工況下全部刮到了海里，他們提出的理念認為這個是正常的，他們會去找保險公司去投保，去找他們來挽回損失，而我們，在這裡的風險概念中，無用功做的太多了，這裡的經濟損失也實在太大了。建設取費中還有一項費用叫不可預見費，就是不可能預先知道的費用，就是風險費。工程本身存在建造過程中的風險。施工過程中處理風險有幾種手段。一是要承認風險是客觀存在的，承認這個風險，風險自留，承擔下來這個風險。二是轉移風險，不承擔風險，交給別人承擔。如交給保險公司去承擔風險。三是減少風險，本來風險很大，通過各種技術措施將風險減到最小。雖然值得高興的是，我們局的一些大項目，一些項目也開始找人保險，開始走規避風險的道路，但我們根本還是沒有在風險的腐敗上把思想給遏制住，實在令人惋惜與遺憾。推薦閱讀：