為什麼華泰證券的成功再難複製？

坊間有關證券公司經紀業務轉型的討論，最近變得熱度頗高。

除了關於部分券商加碼考核、降薪裁員的傳聞以外，有媒體發文統計了今年以來券商新設營業部的情況，指出「儘管市場行情慘淡，但券商準備新設營業部卻已超過800家。」

兩者在立論上殊途同歸，均將問題指向證券公司經紀業務的戰略與產能。

上半年各家券商繼續強推互聯網證券，手段多樣，既有常見的戰略結盟，也有經紀人O2O等新招。對於大舉設立輕型營業部，應該說每家券商狀況不一，並不單單是為了推動零售業務向增值服務轉型，需要結合實際情況來解讀。

無論採取何種打法，有一件事是確定的：每個單位的市場份額增量，都意味著更高的成本。

絕大多數上市券商在2016上半年經紀業務的毛利率都有不同程度的下滑，主要原因在於營業收入的銳減。這為我們提供了一個視角，即從收入端和成本端綜合看待證券公司的經紀戰略。

從收入端來看，開戶、交易乃至金融產品銷售都屬於標準化服務，一方面受行情影響明顯，另一方面，它不具備漲價的基礎。美國嘉信理財從折扣經紀商向綜合財富管理的轉型路徑很成功，但是國內情況略有不同，主要問題在於客戶對人工服務或增值服務的價值認定有所區別。

從成本端來看，證券公司支付給渠道的對價有上升的趨勢，致使其凈傭金率進一步降低。由於各家都在力推互聯網經紀戰略，全行業的互聯網單客引流成本逐步推升，就今年來說，已經有不少券商開始嘗試按傭金收入比例，向互聯網機構或有獲客能力的個人支付報酬的方式，這個代價顯然要高於以往，九州證券的「經紀寶」就是其中一例。即使是傳統經紀人渠道，其合作對價也高於早先的30%-50%。

顯然，要維持較高的利潤率並不容易，在互聯網模式下，體量較大的券商更佔優勢，它們更有條件通過規模化、可複製的操作，進一步降低成本。

話說到這裡，我們終於可以展開來談談華泰證券。

華泰證券的互聯網戰略事實上是頗為激進的，一家老牌大型券商，在業內率先打出低佣牌，而且降幅驚人，以漲樂財富通為陣地，將股票基金交易市場份額一路做到2016上半年的8.45%，位居全市場第一。到2016上半年，華泰的凈傭金率已經降到了萬分之2.28（含成本約萬分之3.12），行業最低沒有之一。

針對我們上面提出的收入/成本難題，華泰證券已經有了初步的解決方案。根據中信證券研究部的一份調研報告，華泰證券今年以來在經紀業務上做的最大變化是將零售經紀業務與財富管理業務互相分立。

具體來說，華泰證券按照客戶的賬戶資產規模，將零售類客戶分為了三類：30萬元以下，30-1000萬，以及1000萬以上。這三類客戶分別由網路金融部、經紀業務總部（分公司和營業部）和財富管理部服務。根據華泰2015年財報，這三個部門屬於平行的一級部門。

這樣一來，零售客戶的需求將完全通過線上解決，符合我們剛才提到的規模化、可複製手法。市場上普遍的做法是線上開戶，線下服務，華泰證券則提供了另一種分割的維度。從這個角度，就可以試著理解為什麼營業部不再需要那麼多員工。

更進一步，華泰開始著手將客戶的理財需求產品化，或依靠自身團隊創設產品，或對接第三方產品。據悉，其未來1-2年的主打產品是類固定收益產品（股票質押、非標債權等）和圍繞黃金及指數的結構化產品。

需要強調的是，華泰日漸完善的服務架構是建立在其客戶基礎之上的。

華泰、國金的成功如今已不易複製。一人多戶後，不少券商被動降佣，但彼時跟進互聯網經紀戰略，已經錯過了紅利期。對於不少中小券商來說，盲目跟進低傭金策略，並不一定有效。

如今券業已從「要不要做互聯網」的議題變為「如何轉型財富管理」，但如果沒有良好的客戶基礎，大肆推進輕型營業部、為投資顧問開出各種優厚政策，效果勢必有限。中山證券在去年年初推出的投顧類合伙人制度「互聯網財富管理合伙人」，如今已鮮有聲音。

按互聯網的提法，運營工作分為「拉新」、「促活」和「留存」三個部分。就「拉新」來說，互聯網和經紀人成本相近，但互聯網投入產出的持續性和未來潛力要好於經紀人，後端服務能力也更強。就「留存」而言，投顧模式，以及高度完善的互聯網模式更為適合，但就現實情況，投顧服務需要找到新的、具備持續性的業務增長點。

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