我的收益管理實踐之路—浴火重生

我的收益管理實踐之路—浴火重生

我在2015年6月下旬作為收益經理加入本酒店，至今11個月。

來之前，DOSM向我介紹這裡的OCC在60%左右。

在當時幾乎是遙不可及的善意謊言，如今，成為現實。

現在，就預先做個年度工作總結。

允許我整理下思緒，講述一個平凡的崗位，如何與團隊合作，創造了一系列超乎想像的佳績。

第一部分

先回顧下，當時的競爭格局與如今的競爭態勢

當時的格局：

入職之時，我發現前一年的客房平均出租率只有20%，只有少數周末才勉強做到60%。與DOSM所說情況相去甚遠。不過，GM對我的工作表示重視，給予我在工作和生活上不少支持與關心。於是，我也就懷著既來之則安之的心態，盡我所能，為酒店帶來改變。

當時，當地有4家五星級酒店，佔據市場龍頭的萬達嘉華（2012年10月底開業），後起之秀國際品牌的皇冠假日（2014年8月開業），一家以政府接待為主的當地酒店（2008年開業，性質不同，不作為主要競爭酒店）另外，就是地理位置算不上優越的本酒店（2013年底開業）。三家酒店房數接近，形成一定的商圈效應。三家距離火車站和市中心的距離也相近，且萬達處於萬達廣場商圈。

本市屬於4線沿海地級市，酒店是國企投資，外形獨樹一幟，大堂非常大氣，有超過兩千平米，房間面積平均55平米。附有2萬平米的溫泉公園區，當時溫泉已經在試運行，由於一些原因沒有對外收費營業。酒店沒有實現過嚴格意義上的滿房。

當時，整個市場的OCC是30%出頭，萬達的較高，40%出頭。

在我入職之前，本酒店只是作為市場跟隨者，用力地追趕著皇冠和萬達，與皇冠的市場佔有率接近，少萬達10%以上。

11個月後的現狀：

品牌知名度最高的皇冠假日，OCC平均增長10%，原先的領頭羊萬達嘉華也有5%的增長，新的市場挑戰者溫德姆的加入，暫時還不構成威脅，不過勢必瓜分原本就有限的市場蛋糕。本酒店，特別是2016年以來，OCC同比成倍增長，平均接近DOSM當時號稱的60%。連續6個月MPI、RGI均列第一位，REVPARe從去年年初的82增長至目前的210。酒店實現滿房16天，總套售出12次。第一次滿房的客房收入10萬元，春節期間的一次滿房收入高達16萬。

第二部分

管理團隊都做了些什麼努力？

從我們的GM2016年3月入職，根據他個人的經驗，向集團申請設立收益經理的崗位，於是我作為集團旗下酒店的第一位收益經理在3個月後入職。

接下來，我就從收益管理的角度，總結下整個團隊採取的策略和行動。

收益管理，就是在適當的時間，把適當的產品，通過適當的渠道，以適當的價格，提供給適當的顧客，以實現收益最大化的過程。

接下來，對本酒店在實施收益管理前後的變化做個小結。

收益管理實施之前，簡稱「實施之前」

收益管理實施之後，簡稱「實施之後」

一、時間

實施之前：

不分平日周末，一個市場細分，一年到頭只有一種價格，春節期間勉強漲價，OCC低於競爭對手。

實施之後：

將全年分為：淡季，旺季，法定節假日

將一周分為：周日，平日，周末。

也曾設置連住價和提前預訂價，希望影響客人停留天數和引導客人提前預訂，效果不太明顯。

二、產品

實施之前：

酒店標間為116間，佔總房量的38%。

實施之後：

經過我的建議，經過一番調整，

2.1、現在酒店標間為165間，佔總房量的55%。

原因有二：

2.1.1酒店商務客源佔比在30%，旅行社和會議市場在快速增長，尤其是周末，標間一房難求，影響到團隊預訂和會議的接待。

2.1.2退一步看，需要大床的客人可以暫時接受標間，但是需要標間的客人基本不會接受大床。

2.2增加了一種房型：家庭房

28間，有一張2米*2米的床，和一張1.35米*2米的床，給客人更多選擇，並且增強了對家庭出遊的吸引力。

2.3 溫泉

溫泉本是本酒店區別於競爭酒店的亮點所在，但直到2015年10月，正式對外收費經營，客房停止免費泡，而是給出含溫泉價和住客溫泉特惠價的方式，大大推動了客房的銷售。（一方面宣傳不夠，一方面客人對免費的產品提不起興趣）可見，資源只有被好好利用，才是有價值的，而並不是資源隨便放在哪兒都有價值。

2.4 產品打造

與旅行社聯合景區，將酒店納入旅遊線路，或為住店客設計旅遊線路或產品。

為住客設計晨跑手繪地圖，水果採摘項目，蛋糕製作，瑜伽培訓，水仙雕刻等項目，豐富客人停留期間的活動項目。

三、渠道

實施之前：

旅行社月訂房量不足40間，旅行社都沒有簽協議，說是為了避免價格外泄；OTA月訂房量200間。

實施之後：

3.1旅行社月訂房量一度超過1500間，OTA月訂房量一度超過1100間。

3.2先看旅行社：

旅行社市場的開拓，有GM親自帶隊，運用GM曾經的人脈，拜訪到周邊臨近幾個城市主要大旅行社的高層，簽訂戰略合作協議。旅行社產量佔比增至25%。

3.3 再看OTA：

實施之後，增加了幾個OTA渠道：

簽約驢媽媽，飛票網，要出發，阿里旅行，Booking等網站。

經過反覆討論，最近和攜程簽了金牌協議。

強化了網評回復，減少OTA的拒單率，提高Ebooking的響應速度。

優化了部分OTA的頁面展示。

有針對性的做了幾次促銷。

OTA合作堅持「多點開花，重點合作」的原則。

3.4在旺季和法定節假日對房量進行人為分配，以保證高出租率的同時ADR也有較大幅度增長。

3.5協議散客也從單月的不到1000間，到如今一度超過1800間。

協議散客主要根據二八原則，深挖有潛力的公司，給予定製化的個性價格和服務方案。

3.6 根據不同渠道特點，實行超額預訂，以增加滿房的機會。

3.7 收益管理能及時發現不同渠道的問題和趨勢，及時進行對症下藥。

3.8 參加廈門、贛州的旅博會，昆明國際旅交會，計劃參加台灣旅交會。

3.9 在我的建議下，酒店設置會議銷售總監崗位，爭取擴大MICE份額。

3.10爭取團隊或會議的關鍵：

客戶的預算；對手的報價；酒店的優勢

四、價格

價格從來不是全部，但價格是最敏感的武器。使用得當，可以在市場上攻城略地，橫掃千軍。使用不當，也會四面楚歌，得不償失。

實施之前：

酒店有7種房型，分為9個市場，也有對應的價格。

實施之後：

4.1進行價格細分：

分出：無早，單早，單早單溫泉，雙早，雙早雙溫泉等五大類價格。

4.2根據渠道特點，按時間季節劃分房價：

淡季，旺季，節假日；周日，平日，周末等六大類價格。

4.3根據顧客預訂習慣，分出：連住價和提前預訂價。

4.4根據OTA的支付方式，分為：現付價和預付價。

4.5在定價過程中，盡量兼顧「價格一致性」和「價格梯度的平衡性」。

4.6針對不同渠道的特點，投放不一樣的價格類型，例如旅行社都是休閑度假客人，給旅行社的價格都是含早含溫泉價；OTA對價格敏感，就提供公開的無早價。

4.7授權

價格細分的目的，就是滲透所有市場，留住所有客人。

價格細分之後，增加了操作的靈活性，也增加了複雜性。而且，價格細分主要是提供一種思維和原則，具體情況，一線人員需要有更大的許可權，才能在第一時間做出決定留住客人。除了價格許可權，還需要必要的免費升級，延遲退房的許可權。

4.8設有底線的隨行就市定價法

針對上門散客和沒有協議的電話散客，儘可能滿足客人的預算和個性化需求，只要客人的預算不低於我們設定的底線（比如某一檔的協議價），就可以給，不過需提醒僅是此次的特惠價。

4.9顧客都有其價格敏感性，當價格超出（高於或低於）顧客敏感度，價格的槓桿作用消失。價格不在於高還是低，是看你所面對的客人，是否認為值得，是否與他的預期接近。

4.10 對機會的認識：當一家競爭酒店滿房時，我用木桶理論，選擇降價，因為其他競爭酒店並沒有滿房；當出租率接近滿房時，我可能用免費升級而非漲價實現滿房。

4.11價格的負面效應

當酒店價格偏低時，會損害酒店的品牌形象與品牌定位，收入達不到應有水平。

當酒店價格偏高時，市場份額達不到應有水平，流失部分客源。

五、顧客

實施之前：

客源基本為本地市場，銷售很少出差，頂多只在鄰市（經濟特區）跑跑客戶。

實施之後：

對整個客源市場進行了全新定位：

市場目標：

在當地市場，MPI排第一，OCC 51%。

市場策略：

以本市為圓心，3小時車程為半徑向外拓展。

第一次聽到這個市場目標時，連我也認為不可能。是GM的一句話，讓我看到了一些希望，他說，如果我們主動將ADR下調25%呢？於是，我順著這一思路，做出了一系列大膽的嘗試。

GM帶隊去周邊主要城市考察拜訪簽約，逐漸取得進展。

外地客源佔比已超過本地客源。

入境人數也從過去一年300人增加到目前為止2000人，其中大部分通過旅行社，小部分通過協議和OTA。

公司協議散客從過去的600多間夜/月，增至目前1800間夜/月。

六、收益管理以外

是不是說酒店取得的進步，全部源於實施了收益管理呢？當然不是。

6.1酒店周邊的商業氛圍不濃，畢竟城市不大，到市中心散步也不過一刻鐘。

6.2酒店擁有得天獨厚的溫泉資源，是這一切成績的基礎，如果沒有溫泉，所有的努力都將大打折扣，當然，或許就會實施完全不同的收益策略。

6.3集團擁有足夠的現金流，所以對酒店短期的現金流和價格都沒有過多的限制，使得酒店在運營中有較高的自主權和靈活度。

6.4酒店進入運營的第3個完整年度，企業周期進入高速成長期。

6.5與此同時，競爭酒店的一些失誤和人事變動都為本酒店的發展帶來了機會。

6.6 酒店的硬體配套和服務質量，決定了客人是否再次回來消費。

6.7 社區公益，增進酒店與社區的融合，提升酒店品牌形象，就是提升潛在收益。

6.8 個人認為，收益管理應秉承四個原則：

田忌賽馬，抽絲剝繭，全民皆兵，市場為王。

A、 田忌賽馬就是通過差異化策略形成相對競爭優勢。

B、抽絲剝繭就是要分析原因，直搗黃龍，抓住問題本質，尋找實現目標的對策。

C、全民皆兵就是要所有人都要有收益管理思維。個人的力量總是有限的，一定要設法調動團隊的積極性，眾志成城，方能所向披靡。

D、市場瞬息萬變，機會稍縱即逝。沒有包治百病的特效藥，沒有一成不變還有效的收益策略。所以，要聚精會神，緊盯市場，動如脫兔，把握時機。

前兩項主要針對收益經理的工作，後兩項需要集合全酒店的智慧。

6.9 如果沒有做收益管理，結果是否一樣？

NO！

毫無疑問。儘管有一定的客觀優勢，總的來說，本酒店面臨的挑戰和困難比機會多得多。何況，在這個市場上，比硬體比品牌，我們不如皇冠；比位置比團隊，我們不如萬達。萬達憑藉早開業一年多的優勢，穩健的銷售團隊和策略，尚且在ADR下降20%才勉強維持著OCC微不足道的2%增長？本酒店在各方面優勢並不是很突出的情況下，如果沒有收益管理，自然也會有增長，但幾乎不可能做到MPI領先這麼多這麼久。

這是一個成功的收益管理案例，也是一個執行力的成功典範，同時，更是一個平凡的團隊，在平凡的工作中，創造了不平凡的業績的過程。

第三部分

仍存在的問題

一、外部風險

1.1未來3年當地將再開5家國際品牌酒店，屆時本酒店已過增長的峰值。

1.2 酒店周邊的大型基建，帶來的灰塵和噪音的影響，將持續2到3年。

1.3 周邊正在興建大型的溫泉公園，建成後本酒店的溫泉優勢不再。

1.4 酒店運營的操守與底線。盜亦有道，並不是所有生意都能做。

二、內部問題

1、 部門協同

2、 旅行社的趨利性，哪裡價低去哪裡

3、 MICE市場的起伏不定

4、 廈門市場開發遠低於預期和應有的份額

5、 預訂取消率的居高不下

6、 渠道房量分配還不盡合理和科學

7、 酒店官網和微信營銷的缺失

8、 營改增帶來的挑戰

第四部分

一些可以採取的措施和機會

1、 提高預測的準確率

2、 深挖廈門潮汕市場

3、 購買收益管理軟體（工欲善其事必先利其器）

4、 關注年輕客群，設法增加房間的科技感，全面提升WIFI速度

5、 更具透明容易操作，更具時效性的銷售獎勵方案，更合理的市場劃分

6、 市場漸趨成熟後，針對前台，網路，部分協議小客戶，高級房型（家庭房）提價和增加包價項目，將洗嗽用品等配套升級，以有效增加酒店綜合收入。

7、 關於OTA，廣撒網未必帶來好收成，而且會管不過來，新開酒店可以嘗試一下廣撒網，最終還是要回到「重點合作，精耕細作」上來。

8、 傳媒推廣方面還大有可為之處

總之，生意場上，從來沒有天上掉餡餅，只會是路上有陷阱。平鋪直敘的做法，只會產生平淡無奇的結果。如欲結果振奮人心，其過程和做法，必定出其不意，出手不凡，從而做到出奇制勝。

2016年5月15日寫於福建.漳州