2017年裝企為何生存艱難？感嘆賺錢難時，先問問創造了什麼價值？

[ 觀點摘要 ] 知者家裝研究院首席研究官（CRO）穆峰認為：1）對不少裝企而言既沒有核心競爭優勢，也沒有創造更多客戶價值，你憑什麼要賺更多的錢，不合市場邏輯；2）家裝行業為什麼沒有穩定發展的全國性公司？因為大規模獲客、供應鏈的可複製性、交付的穩定性，這三大問題都沒解決；3）如果不能從施工層面根本改變現在的現場施工、手工作業及水電木瓦油的傳統生產方式，則提升交付效率無解；4）如果裝企還都是老樣子，上市完全是浪費資源，圈錢走人，勞民傷財。

2017年對眾多裝企而言過得極為艱難，幹得很苦、很累，也不賺錢。知者家裝研究院首席研究官穆峰之前在2017全國家裝行業峰會上說：有良心地干裝修很苦逼，大多裝企只是為了活著在掙扎！

本文試圖從整個行業的現狀和未來的走向，勾勒出5-10年家裝行業的動向圖，並給予裝企一定的經營建議。

上篇：現狀、原因與本質

四個真實案例和一個感慨

某典型二線城市裝企A，年產值6000萬以上，老闆在2017年國慶活動搞完後，絞盡腦汁策划下一場活動，感慨道：「想活動，搞活動，吃了上頓，下頓還沒著落！」

某老牌裝企B，2011年獲得投資後三年開了28家直營連鎖公司，現已關閉8家，「待關閉的16家公司每年租金就3200萬，每年虧損六七千萬，集團總部工資社保每年4200萬，房租400萬，費用2000萬」。

某計劃拓展店面的裝企C，針對是否再開一家直營店時討論，市場不穩定，店面培育期過長，「多開一家直營店，就可能年底虧損」。

某區域精耕的裝企D，管理層很無奈：「獲客這月穩定了，銷售轉化率又下滑，總算穩住轉化率，交付又出問題，一年到頭忙著打鼴鼠」。

面對市場的巨大變化，某家裝界資深人士，干裝修10多年，先後是多個知名互聯網家裝公司合伙人，也有些迷茫：「搞了十多年裝修，現在不知道怎麼干裝修了！」

2017年裝企為何生存艱難？

我們從外部和內部兩方面來看：

外部原因：

一、在「房住不炒」和精裝房政策持續雙重影響下，將促使新房成交量下滑，並將進一步減少毛坯房的供給量。

「房住不炒」是總基調，限購、限貸、限價、限售、限商的「五限」手段幾乎成了各大城市調控房地產市場的標配，且很長一段時間難以鬆手。上海易居房地產研究院數據顯示，2017年全國50個典型城市的新建商品住宅成交面積同比下降18%。另外，浙江、上海、山東、河南等地出台的新建住宅「100%精裝」的政策法規，以及百強房企拿地增多，也在緊跟趨勢增加精裝房的供給。於是新建商品住宅成交在減少，而精裝房交付數量在上升，導致裝修市場總的毛坯房供給量在下降。

二、各類裝企不斷地向區域或全國擴張，拉伸服務輻射半徑，加劇了市場競爭。

知者家裝研究院將這一年來擴張開店的裝企分為四類：

一是廣電模式，也可稱為家裝界的「賣葯模式」，通過廣告狂轟濫炸，然後低價或讓利吸引簽單，再標準化大規模增項，重銷售高提成，至於用戶的投訴和不滿則無視，若打官司也有專業法律團隊奉陪，代表企業有天地和、西安紫蘋果；

二是區域霸主的周邊擴張，如靚家居一年來店面數量幾乎翻了1倍達到80家，覆蓋21城，還有杭州的聖都、銘品受到本省精裝房政策的影響在向周邊省份擴張；

三是區域霸主的全國擴張，最具代表性的是湖南蘋果裝飾，旗下蘋果裝飾、檸檬樹、泥巴公社等大舉擴張；

四是互聯網裝修的第二輪擴張，積木家（原蘑菇裝修）、橙家、有住、家裝e站等擴張不斷。2015-2016算是其第一波擴張潮，以愛空間的合伙人模式和塞納春天的加盟模式為代表。

四類裝企的擴張會加劇當地的市場競爭，獲客成本也隨之增加，而區域型企業則在當地的集中度更高。

內部原因：

一、獲客問題的集中爆發。

外部因素減少市場毛坯房供給，又趕上各類裝企擴張，再加上購買個人信息入刑，直接掐斷裝企線下三板斧之一的電銷渠道，獲客，獲客，獲客，三聲無奈哀嘆。對於體量不大、沒有線上布局的裝企而言，猶如穿著短褲雪地里裸奔；而對一直有線上運營的裝企而言，則考驗的則是各個渠道的綜合成本控制和運營能力。

二、企業粗放管理問題的集中爆發。

裝企粗放管理，不具備精細化運營能力，沒有基本的數據管理，不重視用戶口碑，沒有用戶運營，一旦市場寒冬來襲，這些問題立馬暴露出來，因運營效率低下，費用成本過高等讓其苦不堪言。

感嘆艱難、不賺錢時，先問問創造了什麼價值

家裝進入門檻低，一個很大的誘因是現金流好，而恰是如此對行業的發展帶來不少副作用。都想著現金流好，還沒裝修呢，錢提前收了，甚至為了儘快收到錢，不惜各種打折或「X年全返」，最後是拆東牆補西牆，爛賬一堆，拖欠供應商貨款、施工款，然後關門跑路。

其實，絕大多數裝企沒有相對競爭力，同質化競爭嚴重，不能創造更大價值，更多是通過信息不對稱、陌生消費提供中介服務，甚至是高價低質、惡意增項、坑蒙拐騙來賺錢。

那為什麼裝企很難賺錢？也不應該有那麼高的毛利？先要問問自己到底有什麼核心競爭力？你是獲客、設計、供應鏈、施工、信息化哪個有相對優勢？沒有吧！

還有客戶價值，你有沒有給客戶提供高性價比的產品；有沒有解決交付的穩定性，而不是時好時壞的大概率事件；有沒有給客戶帶來良好的體驗？

既沒有核心競爭優勢，也沒有創造更多客戶價值，你憑什麼要賺更多的錢，不符合市場邏輯！

再看家裝行業為什麼沒有穩定發展的全國性公司？因為大規模獲客、供應鏈的可複製性、交付的穩定性，這三大問題都沒解決；甚至在現有的施工作業模式下，無解。即使對家裝互聯網化程度較高的公司來講，有了一定標準化，開拓一個城市也是從0.3或0.5開始複製，仍不是從1到N。

而區域強勢裝企為什麼能好過些？就是因為市場投放、門店輻射、施工工地相對集中，在區域市場有一定的規模優勢，使得獲客勢能和供應鏈的倉配效率較高。

再強調一下，裝修行業內的一些劣質產能和低效產能遲早要被淘汰，那些賦能B端的服務商千萬別給這些劣質產能做任何賦能，那是對用戶的底限的挑戰和漠視。

下篇：不確定性、應對策略和經營模型

家裝行業5-10年仍具有極大的不確定性

這種不確定性會給家裝行業帶來洗牌的可能性，小的企業變大，強的企業變弱，還有一批被淘汰。甚至現有的這類只是簡單信息撮合，提供中介服務的裝企會像「小靈通」一樣成為過渡性產物！

那麼，為什麼5-10年會有極大的不確定性？

首先是政策因素的影響。前面已有分析，千萬不要小覷「房住不炒」的總基調及為此出台的多套組合拳，絕不是一時調控，不過多解釋。再從經濟發展的節能、環保、高效方向看，精裝房政策的全國鋪開只是時間問題。以5-10年的時間跨度推測，新房裝修會面臨市場萎縮，甚至無房可裝的尷尬。

其次是技術因素的影響。現在技術在家裝中應用更多是在前端銷售轉化環節，如量房神器、雲設計、VR等；而在算量、施工、供應鏈環節的BIM、ERP等信息化工具的使用較為初級。這點我在《互聯網家裝的實踐論第二版》一書中有專章闡述。

另外如果不能從施工層面根本改變現在的現場施工、手工作業及水電木瓦油的傳統生產方式，則提升交付效率很容易碰到瓶頸，無非是優化工藝、工序、工法、工人和工具，讓組織效率更高些。

正如美聯儲前主席格林斯潘談及全球經濟增長乏力的根本原因是「生產力增長已經停滯」一樣。這也是為什麼內裝工業化被寄予厚望，因為施工環節可以最大程度在生產車間里完成，也只有這樣才能真正實現標準化和產品化，否則所謂的施工標準化還是有很多不確定性。當然還有3D列印、智能家居、物聯網、機器人裝修及區塊鏈等也會帶給家裝新的遐想。

比如最近大熱的區塊鏈，假設每個裝修工地涉及到的所有參與者：生產、物流、倉儲、配送、市場、設計、施工、安裝、售後等都是一個「資料庫」，那麼理論上就不需要裝修公司了，因為區塊鏈已經建立了信任可以彼此協作！

還有消費升級因素的影響。消費升級之於家裝，至少對剛需和改善型住房人群而言，一定是滿足對家的美好期望，產品好服務好，性價比高，注意不是便宜。這背後是對裝修用戶需求的深刻洞察、產品研發、生產組織及資源整合、高效運營的綜合能力。

總得來說，就是得提高生產和運營效率，降低產品和服務成本，改善裝修用戶的體驗。量化指標見後面的經營模型。而那些高毛利，低凈利的低效產能（毛利率≥45%，稅前凈利潤≤5%）會被市場淘汰。

小結一下，新交房和毛坯房的市場增長在雙重下降，而且未來毛坯房市場會急劇萎縮，只剩下複式、大平層和別墅等高端市場；用戶需求將從生產端重新解構，傳統施工的低效作業會被變革；裝企的效率會更高，低效產能沒有競爭力將被淘汰。

說3年之內，家裝行業迎來大變革有些樂觀，看看「互聯網家裝」浪潮也三年了，其實對行業的推動作用沒有預期那麼大。行業太重、太複雜、牽扯利益過多，沒有根本的變革很難脫胎換骨。

如何度過這個複雜而充滿變數的時期？

對於中小裝企而言，這四個關鍵策略很重要：

一是市場下沉——把握住三四五線城市的時間窗口期。

政策的傳導沒有那麼快，從一二線城市下沉到三四五線，有時間窗口期，可以最大程度下沉。我們可以看到積木家、家裝e站、齊家典尚等都在挺進三四五線城市，甚至開進了縣城，相對當地小裝企有一定的管理、產品和供應鏈優勢。

二是精耕細作——精細化運營、數據化管理。

前面提到裝企粗放管理，缺乏精細化運營和數據化管理的能力，這個短板得補上。最起碼上門轉化率、銷售轉化率、訂單成本、延期率、回單率、NPS、費用率、毛利率、凈利等基本經營數據得清楚吧！

一般是圍繞全年目標，分解到月目標，從銷售額到合同數到訂單數到上門量再到邀約量，層層分解各部門的數據指標，制定獎懲績效機制。

三是穩中求進——對於大多中小裝飾公司而言，別瞎折騰。

沒有十足的把握，絕對不要冒險，哪怕掙些小錢，也別瞎折騰，稍有不慎，關門大吉。對那些直營、參股或控股擴張的裝企來說，「穩」字當頭可好！

比如，由知者家裝研究院主辦推出的「2015-2017中國家裝互聯網化十大代表企業」，入選的我愛我家網，從早期的家裝領域門戶網站，到團購業務，再到供應鏈，後逐步轉型B2C，2015年又啟動全國家裝業務，基本是穩步發展、順勢而為，既不冒進也不停滯，這和總經理馬自強博士的個人經歷、氣質有很大關係。

四是持有自由現金流——不是破釜沉舟時，得留抽身養家錢。

不是現金流，從利潤里刨去維持利潤要投入的額外的錢。做最壞的打算，實在有心無力時，說撤，兄弟們也有些家底可分，不至於家徒四壁。

我走訪過深圳一家年營收過億的裝企，老闆76年，20多歲就干裝修，那時活多錢好掙，掙了錢就買房，說現在有17套房產，固定資產上億。他說，若當時只是滾動投入，估計現在在深圳都沒錢換房子。

一家典型門店的經營模型

知者家裝研究院提出了一家典型門店的經營模型，不管你是直營店，還是合伙人店，還是加盟店，我們從簽單成本、交付效率、單個工地是否盈利和全年總營收，以及用戶口碑五個維度闡述經營模型。

1.銷售費用，簽單成本≤5%，銷售提成≤5%。要做到這點，一是各環節的轉化率，以精準投放的線上渠道為例，報名轉化率為5%～10%，上門轉化率為30%～50%，訂單轉化率為40%～60%，合同轉化率75%～90%，退單率為10%～20%；二是後面的NPS，兩者相輔相承。銷售一線和管理層的銷售提成控制在5%內。

2.交付效率，零延期，零投訴。以100平的硬裝為例，45天工期內完工，最重要的是沒有投訴，沒有網上負面評價。這包括了施工組織能力、標準化落地服務能力、供應鏈整合及倉配效率，以及信息化能力。

3.單個工地是否盈利，看毛利率和費用率佔比。平均毛利率≤30%，費用率≤20%，毛利率減去費用率就是稅前凈利潤率，佔比7%～10%。

費用率＝（費用總額/營業收入總額）*100%，費用總額是指除材料人工物流成本外的支出總和，包括銷售費用、人力成本、管理費用等。

4.單店全年營收，年人均產值≥100萬（含總部分攤），年坪效≥10萬。如果店面只是銷售前端，只有客戶經理、設計師等銷售人員，則店面人均產值會更高。某知名互聯網家裝一店面，260平，近50人，年營收7000萬，店面年人均產值140萬，年坪效近27萬。

5.用戶口碑，NPS（凈推薦值）≥50%。如果用戶口碑不高，則獲客成本會持續升高；只有持續回單，才會降低整體獲客成本。

該經營模型，在業界有極高的認知，並得到眾多行業大咖的認可。

最後再回答一個關於裝企上市的問題，前面也講到，沒有絕對的競爭優勢，沒有核心價值憑什麼上市？已經上市的東易日盛和名雕裝飾，也多被用來例證「大行業小公司」。

證監會一位領導在第四屆世界互聯網大會上說「要切實提升上市公司的質量」，我想如果裝企還都是老樣子，上市完全是浪費資源，圈錢走人，勞民傷財。

作者：穆峰，知者家裝研究院首席研究官（CRO），家裝互聯網化最深入的研究者，最早系統提出並闡述了「互聯網裝修（家裝）」模式，50多家媒體特約評論員、專欄作者，12年營銷策劃、公關傳播、互動營銷經驗，著有《中國式營銷的江湖規則》、《互聯網家裝的實踐論（第一版第二版）》，合編中裝協《2015年中國建材家居產業發展報告》，微博@穆峰 加微信mufengbrand請註明「姓名/公司/職務」

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