渠道之戰——SaaS公司如何高效布局全國市場

02-03

企業級SaaS產品，不論是平台類的，還是切入熱門垂直領域的，都已經進入到搶奪市場份額的白熱化競爭階段。

在布局全國市場上，顯然鋪城市渠道的模式，在增長效率上是明顯優於直銷體系。

2018，作為見分曉的一年，許多SaaS公司都在緊鑼密鼓的加緊城市渠道的鋪設和運營。

好的渠道業績，離不開一套量身定做的渠道市場戰略。

然而，少則幾十個城市，多則成百上千個城市，如何用低成本和精細化的方式去鋪開各個城市的市場呢？

畢竟，能夠鋪天蓋地打廣告的也就只有釘釘這些少數的資本贏家。絕大多數的營收不錯的SaaS公司，還得精打細算，才能做好這本全國市場的賬

在做區域市場的時候，必然遇到一個問題是，區域反饋市場影響力不夠，市場聲音太小。

另一方面，市場人員在辦會銷、物料支持等區域市場支持上忙得前額貼後腦，再說支持不夠的話就只好加人了。

然而加人就一定能解決問題嗎？

未必是，人力的增加看似做了更多的事情，但是本質問題卻沒有解決，市場效率還是低下，市場管理成本也沒有得到優化。

因此，必須從根本上來解決這些痛點，首先，需要分析區域的現狀，比如市場影響力不夠到底是指什麼，然後根據痛點來設計相應的市場方案；

另一方面需要樹立機制，把被動的渠道支持變為主動的市場推進，這樣才能做到全國的投入產出可量化和可預測；

最後，渠道運營需要做區分和做試點，讓一部分城市先「富」起來，打造城市標杆，從而輻射更多的區域。

三年多的摸索和嘗試，走過許多彎路，踩過很多坑。最後，才總結出了下面這套解決思路：梯隊運營、城市培植、多維營銷。

1 梯隊運營

城市渠道模式，不論是城市代理商，還是城市合伙人，不同城市的團隊能力、城市資源、客戶規模、城市特點，甚至對於市場的意識也是不一樣的。

所以必須根據城市的情況做梯隊運營，而不是單純的規模化投入。

這裡一個劃分標準主要是業績和城市潛力，依次劃分為三到四個梯隊。然後以梯隊為標準來配置後續的活動戰略和城市資源。

一線梯隊，可以配置更多樣的活動，打造更多的城市熱點事件，並且開始搭建城市生態圈，從而提升綜合的輸出，樹立在當地的行業領導地位。

再比如二線梯隊，在活動配置上側重於規模化的業績提升，從而幫助躋身一線梯隊。

對於三線梯隊，更多的是幫助提升團隊的信心，培養他們的市場意識和能力。

2 城市培植

如果把除了銷售行為之外，其他所有的市場工作都劃歸給市場部門和渠道部門的話，不僅會導致支持團隊越來越龐大，銷售業績也會更早的遇到瓶頸。

深入一線的城市代理商，不論是資源上還是信息上，往往來的更為準確。

因此，城市培植的意義在於培養代理商自身的市場能力。

比如拿會銷來說，原則上是小型會銷完全由代理商自己做，中型會銷由市場部門支持做，而大型的會銷則由市場部門幫助來做。

在這過程中，把做的好的經驗形成標準，輸出相應的會銷指導手冊給到各個城市。

另外，也需搭建相應的激勵機制，比如設立城市資金包和資源包，通過這種方式，可以實現公司資源配置效率置最大化。

此外，我們還會搭建城市的生態圈體系，通過打通城市的其他行業資源，來幫助城市建立可持續的生態發展體系。

3 多維營銷

會銷雖然是解決toB銷售效率問題的有力武器，但是，只靠單一的會銷模式是不夠的。

這裡，就需要用到多維營銷的方法，打造多元化的市場活動。具體可以有以下四個維度：

最後，在鋪開戰略之前，找准切入點是非常重要的。為什麼要找切入點？

其實，在這之前，也許你已經在各個區域開展了一些市場活動，做了一些市場支持，但是成效卻不那麼明顯。

因此，你這個時候急需來打一場漂亮的戰役，一方面是增加區域團隊對於市場的信心，為後面更多市場活動的鋪開打下基礎。

另一方面，對於公司的管理層，你也需要讓他們先看到效果，便於後面全國方案的推進。

那如何選擇切入點呢？

我們的選擇是，在業績做的不錯，也具備一定市場活動能力的領頭羊城市，先做一場大型行業峰會。

如果說，平時的會銷是戰鬥機的話，一場行業峰會就是航空母艦，它承載著品牌宣傳、產品宣傳、佈道理念、渠道合作、銷售促進、事件傳播、士氣增加等眾多功能。

區域在銷售的過程中，常提到的市場影響力不夠往往是指當地客戶對公司的品牌認知不夠。

通過一場大型的峰會呈現，讓區域的潛在客戶和合作客戶都對公司的實力、公司的理念、產品的理解、品牌的背書多個方面都有了一個階梯式的增長。

我們當時每一場峰會後，當地的業績都創了歷史新高。

如何做好一場這樣的峰會，幾個要點是：

總結一下，做好SaaS的市場工作，一方面需要我們不斷總結出一些好的方法，從而形成標準和規模化，另一方面，也需要在標準上進行不斷創新，市場在變，行業在變，只有保持一顆創新驅動的心才能始終走在行業的前方。