猩便利門店搬家遭遇質疑 「便利?蜂窩」模式玄乎嗎？

最近被輿論纏身的猩便利昨天發出了官方聲明，表示遭到質疑的「門店關店」情況屬於門店迭代遷址，屬於猩便利打造「便利·蜂窩」商業模式、構築行業壁壘的必要一步。

當然了，最終解釋權在猩便利手裡，他怎麼說都對。不過猩便利官方給的這個解釋，到底靠譜不靠譜？「便利·蜂窩」聽起來那麼玄乎，究竟是個什麼玩意兒？在打造這個模式的過程中，為什麼會出現關店、撤架這樣的現象呢？

來，今天姐就給大家分說分說。

三級輻射

其實，猩便利的商業模式是「便利·蜂窩」，一點都不複雜。

什麼叫商業模式？用大白話來說，就是一家企業究竟採用什麼方式去解決消費者的痛點，去滿足市場需求，以及怎麼收費賺錢。

這種方法是否合理，是否正確，是否高效，會決定企業未來能否取得很好的生存和發展。

猩便利要解決的是什麼問題？很多公開場合他們也說過，白領們每天8-10個小時在辦公室里上班，想吃想喝都得下樓去買，或者點個外賣等上老半天，還要擔心外賣盒飯究竟衛生不衛生。

那麼怎麼省時怎麼方便呢？猩便利無非就是想佔領辦公室這個真空地帶，讓白領們在辦公室里走10米就能買到水果、酸奶、盒飯、飲料、零食。這個模式複雜么？不複雜，操作簡單，是個線下的現金流業務。

但是真的很簡單么，那倒也未必。

猩便利的「便利·蜂窩」操作起來還是有點學問的（便利蜂看著這幾個字估計有點想吐血！）

楊姐用一句話概括，就是以「大」為核心，輻射周邊「小」的一種布局模式，核心是運營的效率，關鍵是物流。

這個模式之中包含三個要素：便利王店、便利巢店和便利架。

簡單地說，便利王店和便利巢店都是便利店，前者更大，SKU更多，而便利架就是如大家在辦公室里所見的那樣，以貨架、冰櫃為載體售賣一些高頻SKU。假如店就是孤立的店，架子就是孤立的架子，那就是各自賣貨而已，談不上什麼創新，所以猩便利給自己設計的「便利·蜂窩」模式的核心，是要讓這三個要素有機地連接起來。

有機連接，這個「機」是什麼呢——就是物流。

你說一個連鎖公司的能力取決於什麼？不就是物流么？例如肯德基，肯德基在哪裡開店都要先看密度，然後就是他們的配送物流能覆蓋到哪裡。這就很好理解猩便利了吧？

錯，熟悉楊姐到人都知道此次該有轉折——猩便利如果也是這套打法，那有什麼可值得楊姐寫一篇的？

猩便利並不是肯德基那種兜圈圈的物流配送方法。他們是把每個王店和巢店都變成了「配送點」。說白了就是，王店可以輻射巢店，巢店可以輻射架子。

這樣做的好處呢在於補貨物流成本低、效率高。比如要給一個架子補個百八十件的貨，總共也就一兩箱，比起從倉庫吭哧吭哧大老遠搬過來，當然是從周邊不遠處的店裡運過來又快又省事還省物流成本。

當然，這件事情說起來很輕鬆，真做起來還是非常有技術含量的。門店雖是店倉合一，但本身還是店，是要對外做生意的，和單純設一個倉庫差別很大。它的選址和經營要符合便利店的開設規律；但同時它又要作為一張大「網」上的一個節點，承擔輻射周邊一定範圍的便利架的任務。

那麼問題來了——門店設在哪裡，覆蓋周邊多大範圍的架子，以什麼形式組織物流，才是效率最高的？

要命的效率

猩便利之所以要打造「便利·蜂窩」這個模式，說白了，就是想盡量降低成本提高效率。因為誰有有效的解決方案，打開辦公室的消費市場，誰就能霸佔近百萬的精準用戶。

業界此前有跨公司玩的，但同一個公司干這件事此前還不知道有誰做過，沒有成熟的經驗可供借鑒，所以猩便利也是在可行性分析的前提下不斷摸索著推進。其實聽猩便利的小夥伴說，他們也有很多「武器」，比如團隊中線下零售、線上運營的專家們的經驗，比如技術團隊跑出來的數據模型，等等。

探索嘛，當然不可能一開始就找到完美的答案，這一次被傳得滿城風雨的「門店關店」，其實就是搬了一座門店和一些架子的位置。

如果理解成猩便利在「修剪枝條」可能更貼切一點，因為這些點不是取消，而是換地址。換了地址之後，則可以更好地適應猩便利「大」點輻射「小」點的運營邏輯。

事實上，除了門店選址、運營之外，還有許多種「枝條」都要隨時觀察和修剪，比如便利架怎麼布點、上面要賣哪些品種的商品、以什麼樣的方式來運營管理……最終的目的，都是要把「店+架」這張「網」織得更加緊密高效。

我們可以理解，這件「修剪枝條」的工作，事實上就是即時便利行業下半場所比拼的關鍵——精細化運營。

在這個行業的上半場比拼中，猩便利跑得很快。外界看起來他們似乎在一股腦地閉著眼睛鋪架子，其實關鍵都在看不見的幕後——通過半年多的數據積累，猩便利一直都在後台用數據不斷去測算每個節點的盈利能力以及相互間的協同效率，然後不斷迭代相關的功能。

因為，點位規模確實也會形成競爭壁壘，不過更高的壁壘和更深的護城河，在於難以複製的商業模式。

說這麼多理論，姐還是舉個幾個例子吧：

以運營管理為例，貨架放在辦公室什麼位置動銷最好；放什麼SKU適合這個辦公場景的需求；怎麼能讓用戶一眼看到的幾個商品就知道是為TA準備的下午茶，並且刺激達到購買行為；怎麼深耕品牌流量入口……這些都是精細化運營的一個個具體問題，核心的目的還是提供更高效的辦公室消費解決方案，更精準地算計……額，不傲意思，一不小心把心裡話說出來了——應該說是，精準摸透用戶偏好，佔領用戶心智。

好，那麼下一個問題來了，猩便利的這種「便利·蜂窩」模式的前景在哪裡呢？或者讓我們問得更直接一點，這模式能賺錢嗎？

要回答這個問題，先讓我們看看做哪些事情能賺錢。

對於零售業而言，賺取差價利潤是最主要的賺錢方法；對於互聯網行業而言，吸流量做平台是主要的賺錢方法，而對於新零售——用互聯網的方式做的零售而言，理論上兩者可以兼得。

猩便利的業態本質上是零售業，那麼把控供應鏈以及打造大量自有品牌商品，引入高頻+高毛利的生鮮品類，就是賺取零售業的利潤。

其核心在於猩便利能否做到把商品匹配到用戶的消費場景之中，促成銷售，更高效地實現轉化和周轉。比如你下午茶想吃水果，如果要下樓找水果店，還要排隊，假如找到水果品質還不行，那估計大部分人都會打消吃水果的念頭，還會覺得白白浪費了時間；但是如果10米之內的冰櫃里就有新鮮水果，走過去買了就吃，這就是一單非常順理成章的生意了。

換個思路，其實辦公室的這種架子生意，也是一個「懶人生意」。但凡勤快點的雞賊點的，都肯定從別點渠道買了——又扯遠了，回來回來。

當然，猩便利又不僅是零售業，同時還具備強烈的互聯網屬性。

咱們互聯網公司一般是怎麼玩的？是不是提供一些功能來聚集用戶，然後通過用戶流量來實現變現？

「便利·蜂窩」模式裡面承擔最前端毛細血管職責的便利架，就是一個個深入消費場景、觸達大量精準白領用戶的流量入口。這些入口的背後是巢店、王店，再上游是猩便利自建的供應鏈，用戶的數據、商品的數據、物流的數據全都一體打通，擁有流量入口和數據的猩便利，作為平台的價值就凸顯出來了。

其實吧，楊姐我覺得，猩便利的架子作為一個一個流量入口，關注焦點，應該是可以在上面開發電子屏做廣告位收錢的……每個公司就那麼多人，再來個人臉識別，每次這個人一來就給他推薦個自己喜歡的飲料蛋糕，甚至他女朋友喜歡的……哈

這不就是典型的線下流量線上運營么？

好吧，今天就先扯著么多！休息休息一會兒！