宜璞第36期：2013年就打造職場社群化的IBM都做了什麼？

今天我們繼續來聊一下職場社群化在職場中的應用，也就是職場社群化，那我們回顧一下職場社群化的三個核心關鍵：第一價值觀趨同、第二夥伴關係、第三賦權結構，那我們就來看一下IBM中在職場社群化過程中做了哪些事情。

下·如果用一句話來形容IBM的職場社群化那可以說是在認知技術上打造社群的凝聚力，IBM之所以能夠獲得哈佛商業評論中最佳的一個僱主之一，其實核心就是因為他們在很早的時候就應用了社群化的職場構架。

IBM大中華區董事長陳立明曾說過一句話「out think」超越想像比學歷重要，敢於挑戰和承擔世界級的難題比成功重要，創造價值比獲取價值重要，他說IBM顛覆三觀。其實光這一句話就流露出了IBM在整個的文化之中流露出一個統一的價值觀導向，那我們接下來也看看IBM的具體細節，來了解一下IBM的價值觀統一是如何做到的，夥伴關係又是如何建立的，賦權結構又是怎樣的。

早在2013年IBM總部就提出了conmiunity的一個概念，希望建立起橫跨全球170個國家，四十萬員工的社群，建立社群分別為兩個層面：一要在技術上建立起能保障跨國家以及跨部門的溝通工具和架構。二是管理機制上包容鼓勵組織內有相同興趣和理想的小團隊進行自治和創新。在這兩方面IBM都具有獨特的優勢和做法。

首先IBM依託於強大的IT專業業務，在公司內部打造了社群溝通平台，讓全球範圍內的員工能夠跨地域跨職能的進行溝通，任何員工都可以在社群溝通平台上組織自己團隊和活動，也可以加入並追隨其他的人，來建立的一個團隊，例如曾經IBM大中華的人力部門萌生了一個新的招聘工具創意，但沒有專業的技術可以實現，就可以在社群的溝通平台上發出召集令，在全球範圍內吸納對該創意有興趣，具有相關雲計算機技術、設計資源以及寫代碼的員工一起完成該項目。

不光如此IBM除了在溝通工具和平台上下功夫，而且能夠在組織管理和公司文化上一樣去激發員工，IBM倡導多元、多鐘的企業文化，為自治的組織和鼓勵內部創新提供了肥沃的土壤和相當大的自由度。

IBM有強大的前期干預和監控系統，能夠保證內部小團隊不觸犯公司和法律規定的底線的情況下，最大化的擁有自己的風格和文化。

我們再來看一下ＩＢＭ的價值觀趨同是如何做到的，首先每年ＩＢＭ從全球總部到本地的分部都會進行員工敬業度調查，可歸納為三個大問題：為什麼來ＩＢＭ、為什麼還會留在ＩＢＭ、會不會推薦親朋好友來ＩＢＭ工作。同時在區域申請職位的時候，哪怕是應聘者ＩＢＭ都會在後台進行內容的一些公開，讓潛在的申請者不輸入個人的信息在網站上就可以測試自己適合還是不適合公司一個大的環境。在這樣明確的定位以及精準的篩選之下，價值觀趨同是自然而然的，同時所有的員工之間的這種關係也更加的默契。

ＩＢＭ經常會有這樣的情景比如針對國內某銀行客戶的需要，大中華區的專家團隊經過評估後發現該解決方案可能在國內沒有落地實施過，需要外援一起合作，通過ＩＢＭ的社群系統，來自世界各地十幾個國家的同事，如果在周四收到通知就能夠在下周一早晨九點坐在一起通過五分鐘的會議時間就能做好準備開始合作，如此搞笑的原因在於所有ＩＢＭ員工不管身在何處以及工作的語言、方式、方法、氛圍是完全統一的，能夠達到這樣的效果在很大程度上也是取決於ＩＢＭ人力部門在招聘選拔人才以及培訓上，形成了一套完善的體系和方法。

這也能看出彼此之間的關係更像是夥伴和社群，而非冷冰冰的上下級，這種賦權的架構成為現代化的企業管理趨勢，對於ＩＢＭ而言除了包圓多元化之外，將員工和僱主緊緊聯繫在一起的核心價值觀就是在任何時候對任何事情懷有強烈的好奇心，有興趣去了解未知、有興趣去幫助別人去了解你已知的事物，這種興趣和態度不僅能夠幫助到團隊，影響周圍的人，也能夠幫助到客戶。

然而之所以能夠當選最佳僱主，ＩＢＭ的品牌號召力主要體現在兩個方面：一、以人為本的強大凝聚力，始終把對人的尊重和發展放在第一位，無論是多元化的包容還是文化傳承，無論是對離職者還是在職者的調查，都顯示在ＩＢＭ員工心目中具有儒雅的風範。

二、變革一直是ＩＢＭ百年來沿襲的傳統，創新是公司自帶的基因，也是這隻大象能夠健康長壽的根本原因，這兩點恰恰也體現了社群的兩大核心連接＋賦能、共享與求援。

關於自媒體和社群你又有怎樣的經歷和想法，也歡迎在評論區跟大家來一起分享和交流，那我們明天再見！

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