包銀消費金融董事長劉鑫：沒有場景不是缺點而是特點 | 金融高管會

金融科技與銀行的關係到底是怎樣的？銀行為何要另外申請設立消費金融公司？沒有互聯網股東背景就會是短板嗎？

12月6日，由南方財經全媒體集團指導、21世紀經濟報道主辦的第十二屆21世紀亞洲金融年會在北京召開，本屆年會主題為「行穩致遠：實業源動力」。包商銀行行長助理兼包銀消費金融公司董事長劉鑫在21世紀金融科技論壇上分享了對上述問題的思考，劉鑫同時還分管包商銀行的數字銀行有氧金融。

劉鑫表示，金融科技和互聯網金融的本質是金融，也應該是現有金融體系的補充。「不是替代，更不是爭利。」因為我國金融體系建立這麼多年，銀行、信託、保險等運行穩健。網貸機構、金融科技企業主要業務方嚮應該聚焦於小微和三農，通過科技、互聯網金融的力量促進相應的業務領域普惠，這是金融科技發展的初衷。

銀行內部總有種提法：科技引領業務，但實際上，這是本末倒置。在使用什麼科技、技術之前，首先要想明白要幹什麼。比如說，銀行的網點轉型。大家都認為要讓客戶來網點後能最快辦完業務。但如果想把這個業務辦理過程變成銷售機會的話，就不應該快。「慢一些才有銷售的機會。」再比如，老齡化社會，如果有專門針對老年人的業務線的話，就更不一定要快了，老人來辦業務可能還想找人聊兩句。劉鑫表示，「技術是中性的，不是技術驅動業務，業務方向、業務需求才是核心。」需求是核心，我們能想到的技術基本都能實現，想不到的可能也能實現，技術對銀行來說不是問題。

儘管我們的生活被移動端，被各種app碎片化了，但我們的生活又通過各種各樣的app串了起來。包銀消費金融、有氧金融的發展目標其實就是想為客戶的在線生活提供金融服務。

客戶的行為發生變化的同時，市場、行業也在在發生深刻變化。劉鑫舉例，速食麵賣的少不是因為其他人的賣得好，而是因為快遞行業的發展。卡片相機不是被另一家相機幹掉，而是被手機取代。最近感受很深的就是中高端餐飲業也正在迅速零售化。中高端餐飲原來是2B(針對機構)的，不是2C(針對消費者個人)的，從湘鄂情和西貝的案例來看，中高端餐飲從2B向2C的轉型並不容易，而要從廚房、包間到菜單、服務的全面調整。

「我認為，現在基本是2B為基礎的銀行組織運營架構，如果想轉型，只是簡單的提個類似『從高端商務宴請到家庭歡樂聚餐』的口號是遠遠不夠的，核心是要流程再造，運營再造。」

劉鑫認為，銀行業已經出現非核心能力外包的趨勢，這也是許多金融科技企業的機會。上世紀90年代，所有的事情包括打掃衛生、押運款銀行都自己做，現在看，許多業務在流程標準化後尋找專業的供應商是降低成本提高效率的必然選擇，但是會保留核心能力。在業務外包的發展過程中，金融科技有許多好的機會。

此外，業務拆分是另一個趨勢。有人問，包銀消費金融和包商銀行的個貸業務部到底有什麼區別。劉鑫表示，業務層面區別不大，但從戰略層面考慮意義重大。銀行上市很多，儘管各有特色，但市盈率都差不多。因為在市場眼中，大家都是一盤燴菜，土豆多還是豆角多對定價並無不太影響。但如果有機會將豆角做成干煸豆角，那其市場定價的機制和標準就不同了。無論是消費金融、金融租賃、直銷銀行還是信用卡子公司，對於銀行都是拆表的機會，也是業務線從股東層面、從資本市場層面重新獲得戰略資源和走不同定價體系的機會。

劉鑫還分享了對於銀行互聯網金融業務的戰略思考。包商銀行的戰略發展是對標零售行業。當沃爾瑪、家樂福進入的時候，市場都以為超市要被消滅了。但多年發展，大型綜合超市有，7-11、屈臣氏等新型零售便利也發展很好。對標完全市場化的零售行業對銀行業轉型發展意義重大。

沒有互聯網股東也並不是問題。銀行等持牌機構天然沒有場景，這不是缺點而是特點，我們的目標就是融入各種場景，核心能力就是對接各類場景的能力。

市場上一直有種觀點，把直銷銀行歸類為渠道。「我個人不認同這個觀點，如果各行的直銷銀行只是渠道的話，那把銀行的手機銀行做好就可以了，沒必要再做一個直銷銀行。直銷銀行的核心不是渠道，而是運營再造。」原來是2B的，現在要全面2C，那我們就必須採用新的運營模式，要進行運營再造，而獨立牌照、獨立運營既是風險隔離的需要，也是基礎性的制度保障。

劉鑫還表示，銀行做直銷銀行不是彎道超車，彎道多危險，動作變形，風險加大。而直銷銀行只是選擇了不同的路徑，並不是彎道超車，是更換跑道。「選擇一條不同的路，有可能前面就沒車。」

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