品牌?提問 | 向包·恩和巴圖提問、向《品牌征服》提問（一）

很多人對營銷的感覺是一學就會，似乎人人都可以自學成才。然而，這些年我真正明白了營銷知識與智慧的界限在哪裡。營銷這門學科，看似簡單，其實不簡單；看似容易學，其實不容易學。如果你不在這個領域工作二十到三十年，根本無法掌握其真正的智慧。

——《品牌征服》第9頁

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著名品牌戰略專家包·恩和巴圖第三部個人專著《品牌征服》2017年7月份出版上市以來，深受廣大讀者的青睞，在全國範圍引起了強烈反響，以其新穎的營銷思想和獨特的排版風格，被譽為「中國圖書界的特斯拉」。

熱心讀者對此書的評價都很高，諸如：「有使命的書」、「思想新穎而務實」、「顏值高」、「看著不累」、「沒有廢話」、「通俗易懂」等等。

還有不少業界大咖也對此書做出了評價：

……

這裡，衷心感謝業界大咖們對此書的肯定和鼓勵。

正因為《品牌征服》贏得大家的普遍認可，截至目前，清華大學、北京大學、浙江大學、廈門大學、中央民族大學、內蒙古財經大學、大連工業大學等多所高校也陸續收藏《品牌征服》。

同時，隨著《品牌征服》這本書的影響力進一步擴大，我們收到了全國各地很多讀者的來信和反饋，收到了很多想和包老師深度溝通的問題。

本平台從即日起，摘編一些讀者問得比較集中的問題，邀請包老師予以回答。今天是第一期，一共10個問題，與大家分享：

問題1

您在扉頁上寫到：此書，獻給自己心中不滅的夢想和孜孜不倦的追求！請問，您的夢想和追求是什麼？

包·恩和巴圖：

我的夢想是要成為一個中國企業值得信賴的「品牌導航」，以我的思想和努力深度，影響10萬家企業，尤其是中國的民營企業，讓他們走出泥潭，少走彎路，早日實現品牌夢，進而在全球最具價值的品牌排行榜中能夠看到更多的中國品牌！

問題2

對於剛剛起步的從事品牌營銷工作的年輕人，您有什麼關於職業規劃方面的建議呢？

包·恩和巴圖：

年輕人，最需要的是耐心，不能操之過急、急於求成。職業規劃方面可以聽聽人力資源部門的建議。但是，一般都沒用。如果想聽我的建議，非常簡單，要做到以下兩點：

一是，定位自己，堅持不懈。要選好自己的專業方向不動搖，給自己的名字貼上一個標籤，並把它做到揭都揭不掉地步。比如，葉茂中的標籤是「策劃」，高建華的標籤是「戰略」，路長全的標籤是「營銷」，包·恩和巴圖的標籤是「品牌」。你打算給自己貼什麼標籤？現在就要想好，過於具體的標籤暫時找不到沒關係，先把大的標籤找到，並朝著這個方向奮鬥，遇到其他誘惑也不要動搖，更不要放棄！

二是，心隨精英，口隨大眾。年輕人一定要認清誰是你值得追隨的人，一定要拜精英為師，與精英為伍，與精英做朋友，要遠離人渣，遠離那些渾身充滿負能量的人。這叫心隨精英。那麼，口隨大眾，是指當你要開口說話的時候，不要太高調，更不要自以為是，尤其在你的朋友、同事面前，不要像精英、大腕兒那樣說話，否則會引起大家的反感。

如果你做到這兩點，我相信你的職業生涯比任何規劃都好很多。

問題3

品牌營銷行業當中，很流行一個詞「定位」。您在《品牌征服》中也寫到，不希望大家把您定位成一位「策劃師」，而希望是一位「設計師」。聽說您現在成立了自己的品牌顧問公司，那麼，此時此刻，您對自己的定位又是什麼呢？

包·恩和巴圖：

在《品牌征服》中，我確實提到我更像是一位設計師。因為，我主張幫助客戶解決系統問題，根源問題，而不是局部問題。所以，我經常從品類的定義開始，動他們的產品，動他們的品牌名，甚至動他們的商業模式。這是一般的策劃人做不到的。

我對自己的定位很簡單：在定位理論基礎上發展出更加適合中國企業及中國文化的營銷理論體系，並成為這個理論體系的第一人。目前，我把這個派系取名為「認知派」。

當然我永遠承認「定位」理論是我的根，這個根不能忘，更不能背叛。但是，這不代表我必須奴屬「定位」，發展它，甚至要超越它，都是應該的。尤其，我們中國的營銷，應該誕生屬於我們自己的理論體系，我朝著這個方向在努力，但願有所成就。

問題4

很多企業家認為：「打造品牌是一個燒錢的過程」，您如何理解這個觀念呢？

包·恩和巴圖：

錢不是萬能的，但沒錢也是萬萬不能的。只要燒錢就能做品牌嗎？如果這樣，恆大集團不至於燒了40億後就把「恆大冰泉」給賣了。所以，通過燒錢做品牌是愚蠢的。

但是，反過來講，在品牌方面一分錢都不投，也不現實。做品牌，實際上就是做企業。現在的品牌戰略，已經遠遠不是過去大家所認識的「打廣告」、「搞知名度」的概念，是一套系統工程，從做產品開始就要一步一步研究自己的差異化，並形成自己的一套商業模式，用系統的力量、生態的力量去參與競爭。那麼，這一切你不投錢行嗎？肯定不行！

所以，做品牌，戰略要先行，創意要凸顯，模式要搭建，人才要引進，費用要跟進，外求認知，內求使命，不急不躁，穩步推進，才有結果。盲目燒錢或一毛不拔，都不可能做成品牌。

問題5

我們都知道，2017年，品牌界有三大拯救行動：拯救索尼、拯救惠普、拯救寶潔。您在《品牌征服》一書中也提到了這三個品牌的衰退，請問，如果讓您來拯救寶潔，您將從何入手呢？您如何讓一個國際知名的老品牌煥發新春呢？

包·恩和巴圖：

我無法拯救寶潔。不是能力問題，而是體制問題。寶潔這樣的企業，任何一個CEO的權力都非常有限，而且任期一般都是4年或5年的時間。因此，一個新的CEO上來，他們考慮的最多的問題是如何在目前的情況下，找到一個業績增長的方案，而不會從長遠去考慮如何徹底改造這個企業。

因為，這些CEO也要考慮自己的薪水、獎金以及任期內的名聲問題。所以，像張瑞敏那樣對企業進行大改革的行為，在寶潔這樣的公司很難發生。這就是體制問題。除非寶潔的大股東們意識到這個問題的嚴重性，而且未來10年內不打算賺錢，也許會發生奇蹟。否則，誰上來都無濟於事。

不過，從天馬行空的角度，給寶潔提點建議是可以的。我覺得，寶潔未來的發展，有兩種出路可走：

一是，平台化改造，把自己打造成像海爾那樣的組織。二是，通過資本運營，收購小眾市場的品牌，誰做得好就收購誰。第一條路在寶潔很難實現，第二條路應該可以。

問題6

品牌到底是什麼呢？您在《品牌征服》一書中寫到「品牌是一個難以替代的價值標籤」，您還在書中多次提到格力，那麼，您認為，格力的價值標籤是什麼呢？企業如何做到像格力那樣難以替代呢？

包·恩和巴圖：

在《品牌征服》的第77頁和78頁，我對品牌做出非常清晰的定義。尤其，第78頁「專家型品牌的四大構成要素」是對品牌比較完整的描述。我把它稱為「品牌認知地圖」。一個品牌的強弱，在這個地圖上掂量掂量就知道問題出在哪裡。

格力，在品牌的認知地圖上，比較強悍。

首先，它是空調的代名詞，品類的標籤非常明顯；

第二，它「掌握核心科技」，定位的標籤也非常明顯；

第三，品牌個性方面，格力略顯遜色，不過整體風格還像是老大品牌，無傷大雅；

第四，在煥發活力方面，格力近幾年對外傳播的聲音也不少，積極的聲音很多，雖然比起華為遜色一點，但是也算是活力四射。

所以，格力還是算一個強大品牌。

中國企業學格力，我認為是最靠譜的，也是最難的。靠譜是因為，格力是聚焦戰略的踐行者，給我們中國企業做出了示範。我們應該學格力，要死死咬住一個品類，直到做到這個品類的老大為止。不過，我同時認為「最難」的原因在於，我們的企業有幾個像格力那樣堅持呢？有幾個像董明珠那樣在誘惑面前不動搖呢？寥寥無幾。

所以，學格力最簡單，但真正學到骨子裡太難！尤其，現在的格力正往其他品類，甚至其他行業滲透，也誤導了很多人，大家以為格力已經不聚焦了。

問題7

目前，眾多的民營企業面臨「轉型」和「創新」，您認為，像索菲亞櫥櫃、老闆家電這樣已經有一定知名度的企業，如何才能持續葆有品牌的知名度呢？靠廣告宣傳還是靠爆品？

包·恩和巴圖：

保持品牌知名度倒簡單。不簡單的是，這些企業如何持續保持競爭力。競爭力和知名度不是一回事。

一家企業要想確保競爭力，很重要的一個理念是：以產品品牌為單位進行推廣。很多企業容易犯的錯誤是以企業品牌為單位來推廣。這是一個徒勞無功的舉措。

因為，推廣的費用和經歷可能都是一樣的，但是最後效果卻截然不同。產品品牌為單位的推廣，至少有銷量的成果；但企業品牌為單位的推廣，不僅沒有增強競爭力，有可能連銷量的成果都沒有。

確保競爭力還有一個秘訣在於：你必須不斷地重複你的定位。索菲亞是什麼，有何不同？老闆是什麼，有何不同？必須不厭其煩地講，不厭其煩地圍繞這個定位升級你的產品。這一點，中國企業很容易放棄或走偏。換一個市場總監就換一個定位，換一家廣告公司就換一種風格，這是最要命的。

另外，不要惦記所謂的「爆品」，爆品思維誤導了不少企業和創業者。在小眾崛起的時代，如何開創一個符合小眾市場的新品類才是關鍵，其銷量大小是次要的。爆品思維中，把自己的產品做到極致這個觀點是可以借鑒的，而且就該這麼做，其餘的就算了。

問題8

您在《品牌征服》一書中提到了「魔鬼定律」，您能否深入闡述一下什麼是魔鬼定律呢？

包·恩和巴圖：

魔鬼定律，在書里闡述得應該很清楚。就是顧客對一個品類上的老大、老二和老三的態度：重視第一，輕視第二，鄙視第三。

這種態度，在品牌的利潤上體現得尤其明顯。在很多品類上，品類的老大利潤率是最高的，而老二隻有老大的一半，老三則是老二的一半，甚至發生虧損。運動服上的耐克、阿迪達斯、彪馬，可樂上的可口可樂、百事可樂、非常可樂等，都會出現這種格局。其他案例也不勝舉。

所以，了解這個魔鬼定律，就要知道：做品牌，就要做「老大」。在一個現有的品類里無法做到老大，那就在分化後的子品類里做老大；如果這樣還是沒有機會，那就開創一個新品類做老大。

我在《品牌征服》一書中也講過：品牌戰略，通俗的說就是做「市場老大」的學問，就是這個道理。在傳統的工業經濟時代，「老二」是有機會的，因為它可以成為「老大」的替代品。但是，在大互聯時代，「老二」將沒有機會，要麼跟「老大」反著走，引領一個新品類，要麼乾脆被「老大」收購。這就是魔鬼定律的結局：只要你不是一個品類的第一就危險。

不過，這裡需要解釋的是：這裡所提的「老大」不是行業總排名第一，而是一個品類里的第一。你有可能在一個行業里排名很靠後，這沒關係，關鍵是你在一個品類里是否排第一。

問題9

您對中國的乳製品行業應該是最有發言權的人之一了，伊利、蒙牛、三元、光明等品牌已經統領市場，您覺得，國內還有機會創造出一個新品牌來搶市場嗎？

包·恩和巴圖：

有機會！乳製品行業里，嬰兒奶粉、酸奶、乳酪、乳酸菌飲料、奶茶等品類仍然處於成長期，品類分化還不夠充分，所以機會是有的。

更重要的是，現在「有機奶」剛剛開始，這是一個新品類，也是一個大品類，需要普及和升級，更需要分化。這就像是家電行業迎來了「智能」時代，在智能家電的領域，可以成就無數個品牌來，完全有可能把整個行業洗一次牌。

在大互聯時代，幾乎所有的行業、所有的品類都可以重新做一遍。未來，中國乳業進入「有機」時代，在「有機奶」時代里，也可以來一次洗牌。只要面臨洗牌，就有機會。這就是我們所說的「亂世出英雄」的道理。

問題10

您在《品牌征服》一書中提到了喬布斯的「使命」，並用桂林山水和雲南石林做了對比，請問，一些民營企業在打造品牌的過程中，一度充滿了使命感，但是，也會遇到「撐不下去」的時候，您有什麼建議嗎？

包·恩和巴圖：

使命，不是表演給別人看的，是自己要默默堅守的。就像一個人的人品和底線一樣，任何時候都要堅守。一個偉大的人，有錢的時候不偷東西，難道貧窮的時候就可以偷東西嗎？不會的！

而且，使命這個東西是不是真的，越是在企業困難的時候越能看出來。這好比，只有潮退的時候才能看出誰在裸泳。凡是當企業遇到困難的時候，無法堅持的東西就不能叫使命，那只是口號而已。

所以，對那些日子不太好過的企業，我給出的建議是：如果你沒有什麼真正堅持的使命，那就把企業賣掉吧，給別人打工也是一種生存方式；如果你真有使命，那就堅守住你的使命，不要被困難打趴下，馬雲的那句話是對的：今天很殘酷，明天也很殘酷，而後天很美好。

不過，補充一句：堅守使命不等於坐等滅亡，你必須主動出擊。要用營銷的智慧創造新品類，創造新概念，如果你自己不行，那就找別人，找專家團隊，用平台思維跟別人合作，共謀發展。如果你給不了別人錢，那就給別人股權，直到讓品牌重獲顧客的青睞，重振市場的勢能。

褚時健老先生76歲從監獄走出來，不是照樣東山再起了嗎？你為什麼不能？

我有一位良師益友、中國營銷界泰斗級人物——路長全先生曾經說過這樣一句話，我非常贊同，這裡跟大家分享：沒有哪個企業強大到不能被挑戰，也沒有哪個企業弱小到不能去競爭！

The end

包·恩和巴圖

著名品牌戰略專家

中國「認知派」品牌諮詢第一人

中國最具影響力的營銷策劃100人

中國企業管理推動優秀個人

首創強勢品牌「六感法則」及大互聯時代「六維設計」，率先提出「認知思維，使命導向」的新時代品牌征服之道。

曾經服務過伊利、蒙牛、康師傅、上海家化、中國移動、民生銀行、紅星美凱龍、克明面業、弘一文化、綠谷陽光等200多家企業和媒體。

出版發行《中國營銷50問》、《品牌入侵》、《品牌征服》三大個人專著。

包·恩和巴圖品牌戰略，致力於做10萬企業家的品牌導航。要想更多了解包·恩和巴圖與他的新書《品牌征服》，請掃描以下二維碼。

包·恩和巴圖品牌戰略，心征服主義！

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