答案不是一匹更快的馬：庫存變成了打不死的妖怪

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亨利·福特有句名言，大意是在汽車發明之前，如果你問人們需要什麼，答案會是一匹更快的馬。的確，人們是那樣拘泥於熟悉的問題，並沒意識到那些貌似理所當然的解決方案，其實往往並不是真正的解決方案。否則的話，為什麼問題就沒有解決呢？這也是為什麼企業面臨的問題大都是老問題。

比如現金流緊張、庫存高企時，老總就全民動員，開展降庫存運動。於是銷售拚命把貨往渠道壓、採購勒令供應商近期少發貨、生產線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存都消化掉。庫存運動一過，風聲鬆了，庫存就一點點又上來了：銷售渠道庫存積壓，就不再進新貨，公司的成品庫存就上升；生產線要正常運作，整條線上的過程庫存總得加滿；供應商幫你壓著那麼多的貨，等了那麼久，好不容易熬到運動結束了，當然會想方設法送過來，好早拿到貨款。

庫存反彈，就如減肥失敗：忍飢挨餓，好不容易減掉幾斤，但如果生活習慣不變，一旦轉入正常生活，減掉的都又增加上了。於是老總們就開始下一輪的降庫存運動。結果你知道的：系統和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大風車，不管一個人的地位多高、力量多大，最終都無不敗下陣來。庫存問題就成了打不死的妖怪。

其實庫存取決於企業的整體運營水平，即對周轉周期和不確定性因素的控制，是結果，而不是根源。周轉周期越長，周轉庫存就越高；不確定性越高，安全庫存就越高。這都是供應鏈的自然反應，如果不壓縮採購前置期、縮短生產周期、提高供應商的按時交貨率，你就沒法從根本上降低庫存。

舉個例子。在矽谷，一個大型設備製造商長期面臨交期太長、庫存太高的挑戰。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；庫存高，需求、設計一有變動，影響就很大，因為需要很長時間來消化現有庫存。這些都是大型設備製造企業的頑症。該公司幾經分析，鎖定三個主要根源，重點改進。其中一個是全面縮短供應商採購前置期。該公司啟動"六周計劃"，力圖把供應商的交期全面壓縮到六個星期以內。如果生產工藝複雜，供應商的生產周期確實很長，沒法通過生產工藝改進來縮短交貨周期，該公司就不惜在供應商處建立過程庫存。例如有一系列部件在矽谷做好粗胚，大致六個星期，然後空運到日本，經過精加工，空運到美國，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環節建立中間庫存點，維持一定的庫存，公司對庫存負責，如果最後成為獃滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產品總成本的20%，粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產出不錯。以前整條供應鏈雖說是訂單拉動，但為應對供應不穩、生產需求變動等，該公司在成品層次維持相當高的安全庫存；現在前段是推，後段是拉，雖然粗胚的中間庫存增加了，但因為交貨周期縮短、供應端的不確定因素減少，導致成品層次的安全庫存水位明顯下降，整個供應鏈的總庫存反倒顯著下降，供應鏈的響應能力卻顯著增強。以前出自部門利益，採購不願意在供應商處建立過程庫存----此類庫存一旦成為獃滯庫存，需要採購去處理；卻沒意識到不這樣做，公司的總庫存風險反倒更高。這也難怪採購：很多採購對安全庫存的設置、供應鏈範圍的庫存優化知之甚少，影響了從供應鏈角度解決這些問題的能力。"六周計劃"合理配置庫存，讓降低供應鏈的總體庫存，同時增加供應鏈的響應能力。此外，圍繞"六周計劃"，該公司全面改善供應商的按時交貨率，提高供應端的可預見性，降低了供應端的不確定性，從原來的百分之七十幾提升到95%，再到96%、97%，很好地解決了供應商交期不穩、按時交貨率不高帶來的庫存水位過高等一系列問題。

上面案例反映的是如何降低周轉庫存。周轉庫存是公司正常運作需要的庫存，包括成品、半成品和原材料。此類庫存取決於周轉周期。例如採購前置期是6個星期，那註定供應商就有6個星期的庫存分布在生產流程的各個階段；從國內到歐洲海運需要兩三個月，那也意味有兩三個月的在途庫存量。同理，最後的加工、組裝和測試是8個星期，那也意味著8個星期的過程庫存。不降低周轉時間（Cycle Time），就沒法從根本上降低周轉庫存。而周轉周期取決於系統和流程的能力。就系統來說，精益生產系統圍繞產品設置生產設備，產能儲備一般較充分，生產周期較短；而大規模生產線則正好相反。就流程來而言，光需求從客戶一級級傳到下級供應商時，動輒一兩個星期的時間就過去了：生產廠家拿到客戶訂單，內部評審、批准流程走完，兩三天就過去了；錄入到ERP，轉換成供應商訂單，1天又沒了（假定MRP每天運轉一次）；好不容易訂單上了電子交易平台，如果錯過了供應商上網下載的時間，這1天又損失掉了；然後到了一級供應商、二級供應商，依次類推，產品還沒開工做，一兩周時間就過去了。有些人提起流程再造就想到生產流程的改進，其實生產只佔10%左右的周轉周期----很多精益製造改進的目標為生產流程，效果不明顯就不難理解了，這樣的精益也就註定是精益人員的自娛自樂了。流程的90%左右是工序間的等待和行政管理流程，即人們常說的"走流程"，從客戶的角度看不增加價值的步驟。而這些流程因為司空見慣，或者涉及信息系統，例如MRP的運行，牽一髮而動全身，調整困難。尤其是公司大了，流程就如庫存，只有往上加的理，沒有往下拿的份，就越來越臃腫、越來越長，成為"大公司病"的一部分。

此外，說起周轉周期，人們的注意力往往在外在因素上，例如供應商的供貨周期。其實，很多周轉時間浪費在公司內部。例如有個公司每周五晚上給供應商提供一次預測，如果公司周一調整了預測，直到周五晚上才能傳遞到電子商務平台，而供應商一般周末不上班，意味這到了下周一才能看到----這是高達7天的延誤。這還沒完，很多供應商周一早晨安排各種例會，往往來不及消化上周客戶的預測變化，一些重大問題就可能得等下一周的例會來解決。光這一項，就意味著可能高達兩周的延誤。或許有人會問，這每周五晚上更新預測的規矩是怎麼來的呢？或許是多年前，系統剛實施時，硬體性能有限，運行太慢，每天更新不現實；或者是每周更新，易於報表、指標統計；或者是一個不經意的決策，"反正是預測，預測不就是中長期嘛，延誤幾天也沒什麼"；或者是出於善意，即讓所有的預測都敲定了，周五晚上一總給供應商。總之，這只不過是批量處理的又一個例子。話又說回來，怎麼來的並不重要；重要的是幾十億美金的大公司，一旦成為流程，改變就幾無可能，人們一經習慣，這些都被當作"必要之惡"（necessary evil），只有想方設法來迴避，卻沒有多少人來挑戰----這個公司從計划到採購，人們時不時用各種系統外的方法來補救，例如發電子郵件、打電話等通知供應商重要的預測變化，花費了無數的精力，製造了無數的混亂。但這麼根本的問題，這麼大的公司，各種官僚機制下，執行層自下而上推動改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及到執行層的問題，或者說感受執行層的痛苦，自然不會去觸及那些運行多年的流程：if its not broke dont fix，小車不倒繼續推唄。於是自上而下，大家都活在慣性和惰性中，反抗者或許也反抗過，就如大象小時候被拴在細細的鐵鏈上，肯定也掙扎過，不過沒成功；到了後來，則更多的是因為認命了、投降了。在各種系統、流程和規章制度面前碰壁多次後，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也給制度化了、合理化了。

如果說上面的流程還曾經有一定的合理性，那為了控制庫存，有些公司設置了各種各樣審批環節，結果只能徒增周轉周期，適得其反地增加了庫存，或者無謂地增加了趕工加急成本。例如有一個公司在虧損，為了控制庫存，就"亂世用重典"，要求層層審批，連MRP自動產生的訂單都如此。有時候一個請購單，從生產到採購、財務、副總、老總，八九個人簽完字，三四天就過去了，有人出差就更長。想想看，如果MRP產生的需求都沒法信任的話，根源應該是加強需求管理，要審批，也應該是審批訂單錄入，而不是MRP產生的供應計劃。話又說回來，MRP的各種邏輯，計劃部門外，又有幾個人弄得懂呢？系統那麼複雜，即使弄得懂，又有誰能每次花那麼多的時間研究MRP輸出的結果呢？於是簽字也不過是走過場，無非是下級簽了上級就簽，同事簽了自己就簽。老總的本意是簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實際上法不責眾，到時候誰也不負責任；責任總是市場的（"誰讓需求又變化呢？"）。當然了，市場不會辯解，不過利潤表不會撒謊、獃滯庫存不會撒謊。這樣做的結果呢，無非是給整個採購周期增加了幾天的時間。按照正常計劃邏輯，這增加了採購前置期，相應地需要增加幾天的庫存。這公司在控制庫存，自然不允許調整採購前置期，結果就只能通過加急趕工來彌補，供應商怨聲載道。不管怎麼樣，供應鏈的成本更高。當然，老總可能會感覺好一點，覺得一切都在掌控之中，就如"拔苗助長"里的那個人：今天可累壞了，不過田裡的禾苗可長高了一大截。

上面說的是周轉庫存。接著講安全庫存。除了正常運轉外，庫存的一大功能就是為應對不確定因素。降庫存"運動"不但不能有效降低周轉周期、以降低周轉庫存，而且為供應鏈注入更多的變動因素，供應鏈系統的自然反應就是增加更多的安全庫存來應對。比如有個上市公司每到季度末就開始"瘦身"，缺的貨暫時不補、手頭的訂單盡量發給客戶、採購也不讓供應商送貨來，這樣季度報表上公司的總庫存最低。一過季末，補貨渠道統統打開，庫存如洪水般流進來，系統給供應商催貨指令，於是供應商就加班加點來生產，供應商的供應商也開始連軸轉。扭曲了的需求沿著供應鏈傳遞，起起伏伏，形成典型的"牛鞭效應"。為應對這種起伏，整個供應鏈要麼儲備額外產能，要麼增加安全庫存。在人員、設備產能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數量就相當可觀。一旦需求變了，或者設計變更，獃滯庫存就是麻煩，"賬面上是賺了，但都賺進了庫存"，就形象地說明了這個問題。

可以說，治標不治本的庫存控制措施不如不為。無為而治並不是壞事。在有些公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實大都在做無用功，甚至起負作用。治標就是管理噪音，管理噪音的結果是給系統注入更多的噪音，注入更多的噪音導致系統更加不穩定，更加不穩定的系統則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導致系統更加不穩定。這就形成惡性循環。在企業管理上，把噪音與模式（Pattern)）區分出來是個能力。噪音是標，能由系統自己糾正；模式是本，必須通過改進系統、流程來解決。不觸及系統和流程，你註定是在管理噪音。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。