陳平專欄 | 資方或SP想轉型升級，從思維層面到執行策略，該作何調整？

前段時間瓜姐講堂發表了關於探討SP未來發展的文章（傳送門：比碌碌無為更可怕的，是你覺得這樣挺好 ——致這些年固步自封的SP），收到很多同行朋友的共鳴，尤其是針對「去SP化」問題，瓜姐特邀的十幾位行業大佬，都發自肺腑地表達了自己的心聲，簡直給瓜姐公號的粉絲髮了大大的福利，這裡一併做一下感謝！

另外，作為瓜姐講堂的老朋友，陳平總一直以來給予了瓜姐講堂莫大的支持與鼓勵，由衷感謝。針對SP模式與直營模型孰優孰劣，及資方或SP如何做轉型升級的問題，陳總用自己對行業多年的思考，結合一手調研案例，給我們展示了新的思維方向，提出了可供借鑒的解決方案。

一、對SP模式要有信心，未來一定會越來越好

針對近期大家爭議很大的「去SP化」問題，我個人認為，大家對SP模式還是要有信心，我堅信，這個SP行業未來一定會存在，不會被取代，但兩級分化的趨勢會越來越明顯（有些會發展越來越好，做強做大；有些會逐步被邊緣化。）。

為什麼我對SP模型信心滿滿，原因有四：

首先，直營模式一定優於SP模式嗎？

我們先看看比中國大陸汽車金融市場更成熟的台灣市場。台灣汽車金融市場多年前同樣面對SP模式與直營模式孰優孰劣的思考與選擇，目前這兩種模型和諧共存，SP模式更優。

另外一家有15年從業經歷的擔保系公司，之前一直在做直營，員工人數最多時達到3000多人，做了10多年的直營模式之後，現在卻轉做SP代理模式了。說到這，可以將SP模式與直營模型比喻為圍城，做過直營的，現在認為SP模式好；以前與SP合作的，現在高舉直營的大旗。

其次，SP與直營，誰更符合汽車金融業務本質？

瓜姐文章中有一個特別好的比喻：就是以前豆子多了，就需要很多驢（SP）來幫忙推磨，接著驢幫資方磨了很多豆，帶來不少好生意，但後來他們（資方）發現有「電動磨豆機」了，就開始思考是否要棄「驢」了。

汽車金融是一個比較長的業務鏈條，SP（或者直營團隊）只負責這個業務鏈條中的一段業務，它的本質是服務（以下簡稱SP行業本質），既要注意服務效率，更要關注服務質量。如果說在服務效率上「電動磨豆機」比「驢」強一些（個人認為這種說法是個偽命題），那在服務質量上，「驢」肯定更有「溫度」。

這裡我們只談談 「人情」。「人情」指的是對於渠道商而言，每個地方都有不同的特徵與風土人情。而對於全國性的資方直營團隊而言，是否能把這種地方性的「人情」灌輸到他們的實際業務開發上？他們能否理解每個市場的特殊情況？

對資方而言，通常是下發全國性的政策，那麼既然是全國性，就很少特別針對一個省份，擬定一項政策。因此從這點上來說，對當地風土人情的了解，是SP模式存在的天生優勢，SP能把人情這塊做得很到位。

再次，直營模式去了中間環節，可提升業務效率和企業利潤？

一個在2000年就開始做汽車金融的大佬曾跟我說過易鑫模式，他從管理學基本原理出發（層級鏈條越長，監控難度越大，管理成本越高），從專業化分工和業務協同效應兩個角度出發，考慮是否要做全產業鏈。

讓我們聚焦在直營模式和SP模式，從專業化來說，SP有多年業務經營、熟悉當地市場風土人情，會比一個企業當地的分公司更不專業嗎？（說到這裡，我很想分享一個案例，我曾在一家汽車金融公司工作過，銷售部門認為公司業務做得好，主要是主機廠的支持，特別是主機廠的區域人員的幫助。經過與主機廠區域主任交流後，我總結了一下結論：主機廠區域主任都是外派人員，工作上需要處理一些當地事務，是銀行行長對他工作、生活上幫助大，還是汽車金融公司當地銷售人員？4S店亦然！）。

協同效應從負責車商的角度來思考，SP可以帶來多家資方產品，最大限度地轉化車商的貸款客戶（車商、4S店不願意錯過任何一個潛在客戶），而直營團隊只有一家貸款產品，如何滿足車商呢？提高返佣來補充？所以，從現實來看，直營模式的效率並不高、成本並不低。

最後，直營模式能更好地控制風險？

半年前，我很認同這個觀念，認為它是資方採用直營模式唯一的支撐點。經過半年時間的研究與思考(歐美經營+大咖觀點)，我總結出了汽車金融行業全面風險管理的框架，其中包括SP負責業務鏈條部分的風險類型與管控措施（以後有機會給大家分享這個主題）。

簡單說下結論——資方無法及時、全面掌握SP負責控制的風險類型以及變化，但可以通過資方可能識別的與之相關的風險類型，來讓SP控股好它應該負責的風險部分（雖然資方不知道是什麼）。

假設以上分析正確，資方總部如何與地方分公司切割風險範圍；如何及時識別每個省/市市場出現的新風險點、及時調整對地方分公司的考核政策；如何界定直營團隊的道德風險以及適當的處罰機制（根據風險範圍變化而應變化）？

資方用後置指標的30+管理SP/直營，客觀反映了行業管理水平還有很大改善空間，資方作為行業鏈條中的最重要的參與者，有動力有義務通過理念革新、能力提升、措施改善，推出整個行業管理能力的改善，而不是因為對SP管理能力不足導致的業務風險，簡單粗暴地說SP模式有問題。（如果管理不好SP，為什麼有信心可以管理好直營呢？值得好好思考，不能簡單地認為，自己的員工就好管理）。

目前，直營或者SP模式受到的關注度遠遠高於它們的作用。直營或SP的選擇，僅僅是公司銷售政策這一個關節，銷售政策要配合風控政策、財務政策等等，服務好公司整體業務目標（短中長），不是選擇了哪些銷售渠道公司就能成功，而是依據公司政策選擇更適合的渠道。

例如，易鑫以上市為公司經營的短期目標，直營模式與之更匹配，讓投資者更有信心。易鑫的成功是天時、地利和人和，恭喜在香港上市成功。

據我了解，以後有多家資產實力強於易鑫的資方會進入汽車金融市場，起步階段多會採用SP模式，代理多家產品的SP團隊與易鑫直營直接對抗，孰優孰劣，答案可能是強龍不壓地頭蛇（平安租賃對易鑫的衝擊）。

其實，對高舉直營旗幟的易鑫更大的威脅，來自汽車金融渠道緩慢卻深刻的變化，多家SP從車商層面的競爭，努力嘗試升級為車城金融服務提供商，一旦這種模式成熟，連車商都無法全面服務的直營團體該如何轉型？

二、無論資方或SP，都只是在長大，並沒有成長

這是我在跟國內某大型SP公司老總聊天的時候，他提到的觀點，我覺得特別好。他認為，目前整個行業包括資方、SP，都只是在「長大」，並沒有「成長」。「長大」指的是行業還處於嬰兒期，卻在不停地「長胖」。

本來之前長到二十斤就很好了，現在突然猛增到三十斤，長到它原本要兩三歲才達到的體重，但無論在心智、體力，還是內功上，整個行業都沒有出現「成長」，其實這是一種病態。

不過目前看來，SP還不處於生存困難的階段，對大型SP公司來說，他們有豐厚的原始積累，可以與資方進行充分博弈；對小型SP公司來說，現在的資方很多，賬號也容易拿，不再像過去拿賬號很麻煩，保證金很高的時候了，對他們來說，生存應該基本不成問題。

但正如這位SP老總來說，作為SP，這時需要考慮更多的就是，如何更好地生活與成長了，而不只是長大。如瓜姐文章中最後提到的SP的四種生存技能，也是倡導SP目前要做的，不僅僅只是簡單地長大，而要真正地成長。

三、資方或SP想轉型升級，必須解決「會武術」問題

這一點是我的個人見解。我認為，甚至可以很篤定地說，現在所有的資方，都在嬰兒階段進行了充分的同業競爭，其實是把整個行業的競爭水平拉低了，而嬰兒只有處在「成長」的過程中，才可能會有更好的競爭。這就是目前還沒有人做的，汽車金融2.0階段該怎麼做的問題。

再說到SP，首先，SP是深受資方影響的；其次，SP自己是沒有意識或能力去做升級轉型的。就像前幾天我與一個SP公司的帥哥總交流，談到我們對SP的管理，當時我就想，如果我們跟這位SP總的公司合作的話，會有什麼好處呢？

我突然想到一句話，「流氓」會武術，誰也擋不住。這是我們家鄉的一句俗語，當然此處的「流氓」是個褒義詞哈。這位帥哥總的SP公司，實力很強，在行業已經經營十幾年了，行業經驗非常豐富，那麼他們的公司就是大「流氓」，那誰又會「武術」呢？可能就是我們這一類人，專註於企業戰略這一塊的。

個人認為，只有流氓與會武術這兩個人整合到一起，才有可能提升公司整體的競爭力。

因此，個人認為，現在無論是資方，還是SP，都不會再想去做汽車金融1.0階段的競爭了，而要做真正的轉型升級，那麼就迫切需要解決「會武術」問題。因為作為老SP，大家的行業經驗都非常足了，在行業里都是領軍人物，算得上是「大流氓」了。那如何解決「會武術」的問題？這是很核心的。

總而言之，在我看來，無論是資方還是SP，想做升級轉型，必須脫離現在的固有思維，找到一個更高層次的競爭環境，去實現真正的「成長」。個人的一點淺薄見解哈，歡迎大家一起交流。（漲姿勢不少了，陳總總是很謙虛）

從大家在文章中的投票數據來看（截止到11月20日），有將近一半的用戶認為未來肯定會去SP化，只有1/4的人認為不可能或者不確定。但從瓜姐特邀的十幾位行業大咖的留言中不難看出，大家幾乎一致認為，儘管SP的發展與未來還存在很多不確定性，但只要SP們找准自己的定位，提升企業整體盈利能力，提高金融方案的設計能力，使金融與實體相結合，積累資源，沉澱自己，必將開拓出一片新的天地。

本文來自公眾號：瓜姐講堂，carguagua，歡迎交流。

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