討論陷入「誰也說服不了誰」的僵局，這裡有一個好辦法

怎樣尋找反對的聲音，才更科學？

好的決策流程比聰明的決策者重要百倍

1/6、Well，She is not Rachel……

本月的花唄又刷爆了吧？這兩天又收到讓你後悔的快遞了吧？想要知道為什麼總是忍不住「買買買」嗎？下面這個心理實驗，你一定要看看：

假設你正在為婚禮做採購，你發現了一條很漂亮的裙子，價格也不貴，你會怎麼辦？請選擇：

A：買

B：不買

心理學家在一項調查中出了這樣一個問題，結果只有25%的人選擇不購買。

第二次的對比調查中，他們又問了同樣的問題，只是選項稍有不同：

A：買

B：不買，再看看有沒有更好的。

結果令人大吃一驚，決定不購買的人上升到45%。

不得不說，「再看看有沒有更好的」這句話，看似什麼也沒說，實際上已經把選項給重置了。

《老友記》有一集，羅斯在瑞秋和一個「完美女孩」之間做選擇，他列了一張比較清單，左邊是瑞秋的缺點，有一堆：小心眼、虛榮、嬌氣、只是個服務員……，而右邊「完美女孩」的缺點只有一個——

Well，She is not Rachel……

有時候，我們的選擇非常困難，而有些時候，我們非常自信地就做出了選擇，但後者未必是一件好事。

「買」和「不買」，這兩個選項看似平等，但因為你相當喜歡這條裙子，在你做選擇之前，內心已經做出了真正的選擇，而之後的選擇過程，更像是給自己找一些理由。

心理學稱之為「自我證實」傾向。

「科學決策」系列第六篇，今天要講一講如何走出「選擇決策」中的「自我證實」誤區，並延伸出一個如何走出「討論僵局」的技巧。

2/6、「先入為主」的決策偏見

剛剛開始在淘寶賣東西時，和所有商家一樣，我非常害怕差評，遇上一個，就好像遇上了重大危機。

但時間一長，我發現差評並不一定會影響銷量，我印象最深的是有一次做消費者訪談，很多消費者會攻擊差評者的人品：「寫這個差評的人又刻薄又不講理由，完全是在雞蛋裡挑骨頭嘛。」

甚至有一個女生說;「有差評，說明這些評價是真實的啊。」

我總結下來，如果一家店的商品比較有特色，競品不多，那差評對消費者購買意願的影響就不大；反之，那些競品眾多的「大眾款」，差評的影響就大了。

原因在於，後一類店鋪中，消費者是在「買這家」和「買那家」之間做選擇，差評可以節省決策時間，消費者當然願意相信。

而在前一類缺乏競品的店鋪中，消費者是在「買」和「不買」之間做選擇，你逛淘寶，肯定是希望能買到好東西的，這種心態會讓你陷入「自我證實」之中——差評有讓你「白忙一場」的危險，你就傾向於找理由去否認它們。

我們常常會遇到一類選擇：選項1代表「改變」，選項2代表「維護現狀」。請注意，這兩個選項生來就是不平等的。

3/6、為什麼大部分收購案都是失敗的？

畢馬威公司一項對700例企業收購合併案的研究發現，其中83% 的案例沒有提高股東價值。我在《因為不會做選擇，你吃的虧還不夠多嗎？》中分析的原因是「選項太少」，有71%的公司，只分析評估了一個收購對象，就做出了決策。

但選項少的原因又是什麼呢？CEO在做出收購外部企業，而不是加強自身業務投入時，往往有強烈的快速改善業績的驅動，他們更傾向於選擇「改變現狀」。

這個內心動力讓他們在發現一家看上去還不錯的收購對象時，在做進一步評估之前，CEO的內心就已經給出了肯定的答案。

一旦決策者對某個選項有了天然傾向，他們就會特別留意支持這個選項的信息，而忽略負面信息。同樣，那些善於察言觀色的下屬和一心想著早點收錢的第三方諮詢公司，自然願意在「肯定」上選項上，多下功夫。

不過，「大膽假設，小心求證」也是一種決策方法，關鍵在「小心」二字，我們需要從決策機制上，抵消「自我證實」的負面影響。

有一個好辦法就是尋找「魔鬼代言人」。

4/6、優秀的團隊總是少不了「魔鬼代言人」

在中世紀，天主教會信眾往往非常愛戴那些殉道者，教會就順應民意，將一些去世前有聲望的教徒，封為「聖人」。一開始由於標準過松，引發了嚴重的「聖人泛濫」。為了謹慎選擇封聖對象，教會引入了「列品調查專員」的機制。

聖人的事迹中常常包含「展示神跡」一類的靈異事件，這類事件極易偽造，所以這些調查員更關注這些「神跡」有無漏洞，時間一長，他們竟然變成了專門的「封聖質疑者」，就像法庭上的檢察官，職責就是尋找被告的犯罪證據。

這個職務，後來被稱為「魔鬼代言人（Promoter of thefaith）」。

（天主教教堂中魔鬼辯護者的雕像）

這就是西方文化中的制度意識，當發現人性的弱點會導致某些舞弊行為時，不是去加強思想教育，而是去設計一些機制，去對抗不利影響。

「魔鬼代言人」的機制有沒有用呢？1983年，教皇約翰?保羅二世取消了「魔鬼代言人」的職位，此後的「封聖數量」，比20世紀初期快了約20倍。

失去了負面信息的制約，我們的決策顯然「輕鬆」多了。

「魔鬼代言人」為科學決策行為帶來一個啟發：既然我們天生喜歡會留意那些證明自己正確的信息，那麼我們就更需要刻意訓練自己，從相反的方向考慮選項。

以前有一個笑話，美國辯護律師見嫌疑人時，第一件事就是給嫌疑人量三圍，以便訂製一套體面的好西裝，讓嫌疑人出庭穿。

這個笑話是有道理的，雖然刑法是「無罪推定」，但陪審團都是沒有經過法律專業訓練的普通人，會先入為主地把「嫌疑人」當成「罪犯」，而囚服這個強烈的視覺符號，會更強化陪審團「有罪推定」的傾向，讓他們更留意可以證明「這個人是壞人」的信息，。

所以，近些年，我國也開始允許犯罪嫌疑人不穿囚服，自己選擇服裝出庭。

（傑克遜家族全部白衣出庭，以示自己清白）

當然，「魔鬼代言人」這個機制，本身也並不完美。

心理學教授查蘭?奈米斯通過研究認為，「魔鬼代言人」的反對，反而強化了決策者維護自己最初決策的決心。

為什麼呢？因為決策者心知肚明，「魔鬼代言人」常常是為了「反對」而「反對」，只是職責使然，而決策者因為要不停尋找「自我辯護」的理由，結果反而更堅定了自己的信念。

這就是我們常說的，辯論達成的唯一共識就是——辯論雙方更自信了。

對付這種心態，最好的辦法就是「角色互換」，成為自己的「魔鬼代言人」。

5/6、怎樣尋找反對的聲音，才更科學？

一家系統設備供應商的某區域分公司之前一直是該區域市場佔有率的第一，可最近，他們遇到了很大的麻煩，競爭對手忽然在某個主力型號上大幅降價。要不要跟進價格戰，他們必須馬上做出決策。

銷售部門主張跟進，道理很簡單，萬一競爭對手真的啃下一兩個大客戶，不但今年業績完蛋，還會導致幾年來的市場領導地位不保。

其他部門都覺得要謹慎，跟進價格戰，影響到利潤、價格體系和品牌形象不談，還要和總部進行大量溝通。

誰也說服不了誰，討論陷入僵局。

其實，「銷售部門」和「其他部門」天生互為「魔鬼代言人」，打價格戰，不管代價多大，「銷售部門」總是有戰績的，所以他們天然傾向於「打」；而價格戰一旦打起來，很多工作流程都要重訂，還會憑空增加大量與總部的溝通工作，結果還不一定能贏，所以他們天然傾向於「不打」。

一開始，老總本能地選擇「打價格戰」，因為管理者（特別是在晉陞關口的管理者）往往比一般人有更多的危機感，他本想通過討論做戰備動員，讓大家統一認識。

不過，在聽了大家的意見後，老總忽然意識到，如果巨大的分歧只是被簡單壓下去，那任何決策都將是一個錯誤。

於是，他向下屬們提出了一個建議，要求雙方都要列出幾個條件——只有在什麼樣的情況下，自己剛才的設想才是正確的。

什麼意思呢？如果你主張打價格戰，你別說原因，而一定要列出「打仗的前提」。

如果你想買一件衣服，別想你需要這件衣服的理由，而要想一想，什麼情況下，這件衣服才能發揮出它的價值。

這個簡單的建議有著神奇的效果，它讓決策者只能站在中立的立場上，充分考慮每一種可能，才能找到出有利的前提。

它立刻讓爭辯變成了真正意義上的協商討論。

銷售部門在內部討論後認為，全面的價格戰只有在兩種情況下，才是必要的：

1、競爭對手做好的人員和產品的全部準備；

2、競爭對手雖然沒有做好準備，但在嘗到甜頭後，仍然會把降價擴大到全系列產品上。

而其他部門認為，「避免價格戰」在下面幾種條件下是成立的：

1、對方只是希望沖一衝年度業績，並沒有做好人員和系統的準備

2、我們的產品具有的比較優勢，對方即使降價也不會產生明顯影響

最後，大家終於有了共識：

對方公司老總因為今年上任，想做大年度業績。而且整個公司的人員和產品結構都沒有大的變化，不太可能主動發起大規模的價格戰。

但我們又必須有所行動，在不影響自己的利潤和價格體系的前提下，選擇對方的主力產品進行小幅降價，給對方以回擊，讓他們不敢輕舉妄動。

6/6、好的決策流程比聰明的決策者重要百倍

想要避免自我證實的傾向，反對的聲音是極其重要的，但這往往跟大部分企業強調「團隊精神」衝突。

而在某些崇尚「獨立思考」的組織中，又會出現很多為了「反對」而「反對」的「戲精」。

應該說，「只有在什麼樣的情況下，這個選項才是正確的」，這個議題設計的非常巧妙，在團隊討論中，它讓「異見者」不再是「魔鬼代言人」，而是一個問題的解決者；也讓另一方覺得是自己主動改變了想法，而不是輸掉了一場辯論賽。

在一個人的思考中，既不會讓自己人格分裂，刻意站到自己的對立面上，又能很充分地思考自己不喜歡的那個選項。

所以說，一個好的決策流程，永遠比聰明的決策者更重要。

（本文為「科學決策」系列第六篇）

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