爆品作為互聯網時代通行證，想拿到還真不是錢的事？一級內幕，拿去不謝！

【水伯】 《消費者洞察指引》作者，stygoogle創始人；

讓改變從強大的簡單開始！

爆品反向開發原理

爆品作為互聯網時代通行證，想拿到還真不是錢的事？一級內幕，拿去不謝！

【水伯】《消費者洞察指引》作者

本文大概11112字

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在當今互聯網時代，要想成功，必須要做出爆品，有引爆市場的產品和策略；溫水你哪怕做到99℃，也沒啥用；唯有沸騰之後，才有推動歷史進步的力量。

引語：

進入互聯網時代要想成功，必須要做出爆品，有引爆市場的產品和策略；漫威如何打造蜘蛛俠、超人、綠巨人一個又一個火爆全球的「印鈔機」？Lady Gaga何以成為一種席捲全球娛樂經濟的文化現象？維多利亞的秘密如何把性感的內衣秀變成一筆億萬刀的生意？......他們背後的運營邏輯是什麼？沒錯，就是爆品戰略；爆品作為互聯網時代通行證，想拿到還真不是錢的事？一級內幕，拿去不謝！

一、爆品是互聯網時代的通行證

哈佛商學院校史上最年輕的終身教席女性教授安妮塔?埃爾伯斯（Anita Elberse）研究著作，IP運營與產品管理方法論第一書——《爆款：如何打造超級IP》對此進行了科學的論證：

何為爆品戰略？所謂爆品戰略，就是找准用戶的需求點，直接切入，做出足夠好的產品，集中所有的精力和資源，在這款產品上做出突破，即單點突破，做成爆品；超級IP，正是一個爆款的符號；而爆品戰略，正逐漸成為這個時代的商業法則。

有人總說：不要把雞蛋放在同一個籃子，然而相對於把全部資源平均分配給各個項目，看似有效地擴大了收益，實則分散了更大利潤空間的可能性；對個別有望創造高利潤的超級IP產品進行大規模投資，才是上上之策，這和一個superstar的年收入絕對遠超10個十八線小明星要來得多是一個道理。

1、爆款策略其本質就是馬太效應在娛樂領域中的體現，是帕累托二八定律的最新應用

聖經《新約·馬太福音》講到：「凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來」。

社會學家羅伯特·莫頓在1968年首次提出「馬太效應」概念，並將其歸納為：任何個體、群體或地區，在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步；通俗地講，馬太效應就是強者愈強、弱者愈弱，贏家通吃的現象；之所以出現這種現象，可以用二八定律來解釋，義大利經濟學者帕累托研究發現，社會上20%的人佔有80%的社會財富，體現了生活中的不平等關係；爆款策略是二八定律在數字技術廣泛應用下的最新體現，所遵循的可能遠遠不止80/20法則，可能是80/10法則，極少數超級IP貢獻了收入的主要部分，可以說，爆款產品對企業或個人的收入貢獻率更大。

2、 數字化技術的影響

數字化技術是否會削弱爆款的影響力呢？Anita Elberse認為，數字化技術非但不會影響爆款的作用，反而會強化爆款贏者通吃的影響力；隨著Youtube、Facebook、Twitter的迅速崛起，數字化技術興起大大降低了商業成本，內容產品的複製成本降低，用戶搜索內容的效率提高。伴隨著互聯網的迅猛發展，現在成了人人可以生產內容、人人可以製作節目、人人可以表現價值的年代。用戶可以接觸到海量內容，爆款策略是否還有效？Anita Elberse通過在線渠道相關的大量數據證明了爆款策略對娛樂公司發展發揮著重要作用；如2011年的音樂專輯銷售中，至少賣出88萬張專輯，有13張的單獨銷量突破百萬，總數超過2300萬份，也就是說0.001%的專輯創下了7%的總銷量，排在前1000位和10000位的專輯分別創造了近50%和80%左右的總銷量。

3、Anita Elberse爆款理論的應用局限性

在電影、體育等娛樂行業，作者講的電影製作公司、足球俱樂部，無論是華納兄弟還是NBC，無論是皇馬還是巴薩，都可謂行業內排名靠前的的「土豪」公司；他們有資本堅持高投入、大成本、全明星的爆款策略，傾舉全力打造超級IP，獲得市場認可；但是對於業內默默無名的企業，資金、技術、人力等極為有限，在這樣的情況下如何堅持爆款策略？對這些小公司而言，他們所謂的高投入和高成本在「土豪」公司面前可能只是一般性投入，甚至是小成本投入，在行業內往往很難形成影響力，因此，默默無名的公司如何堅持爆款策略，將是一個必須完成又極具挑戰的課題。

二、初創企業打造爆品的一級內幕：反向邏輯開發

創新大師、精益創業之父Steve Blank讓我徹底改變了對初創企業如何打造一款爆品的認知，他的話非常樸實，但又直戳要害：

1、創業公司是什麼？一個臨時性的組織，在極其不確定的環境中，為了尋找可擴展的並且可重複的商業模式而存在。」

2、成功，並不會伴隨著埋頭苦幹和堅持不懈接踵而至，成功是有規律和方法可循的。

3、如果你無法正確地、完整地、系統地失敗，你就無法學習到任何東西。

1．產品開發流派

關於產品的開發流分成了三種：火箭發射式、孔明燈放飛式以及汽車駕駛式：

（1）火箭發射式

強調精密的前期準備，往往需要長達數年的封閉式執行，與外界互動極少，對外在變化的容錯率很低；所以一般火箭的壽命都是按秒計算的，要麼成功，要麼失敗；

（2）孔明燈放飛式

這是另一個極端，沒有明確的目標，每一步都是隨機發生，哪裡風大一點就往哪裡刮一下，是否能達到想去的地方完全看運氣。

（3）汽車駕駛式

這是Steve最推崇的產品模式，就像開車一樣，要去哪裡很清晰，有幾條路徑也知道，但執行過程中並不死板：這條路堵了就換一條，多拐了一個紅綠燈那就下一個路口繞回來，旁邊有救護車經過就暫時靠邊停一下；這個模式兼顧了「持之以恆」和「靈活應變」兩個看似矛盾的點，最終到達目的地。

這三個產品開發模式很好地詮釋了大部分團隊在做產品時的思路，初創公司最終做出優秀產品的團隊，都是「汽車駕駛式」的堅決實踐者，他們不會在出發點時，就要求知道到達目的地的必經路徑和準確執行手冊，因為他們明白這些外在因素是會隨著時間變化的，而這種變化在出發的那一瞬間不可能提前知曉。唯一不變的是目的地，即目標是什麼；當這個清楚了，接下來的一切都是駕駛者和外界頻繁互動後的不斷調整，所以真正的產品能力，大師還是菜鳥，是體現在路上的。

2．爆品反向開發原理

「汽車駕駛式」的產品開發思路最後變成方法論，就是「假設－開發－驗證－認知」四步循環法則。

所有的產品，都是從一個概念開始的，這個概念就是一個假設：「打算為誰解決什麼問題」，誰是目標用戶，什麼問題是產品價值；而失敗的產品都是從「我想做一個產品」的災難開始的。

（1）假設

很多人也許會抱怨精益思維沒有什麼了不起，這不就是敏捷迭代嗎？這裡面最大的區別在於，精益思維世界裡的「假設」完成後不是馬上進入「開發」，而是反過來：

從「假設」先到「認知」，「基於這個假設，一個循環結束後，你希望發現其中客觀規律」，然後從「認知」再到「驗證」，「為了驗證其中客觀規律，你打算評估什麼指標」，最後是從「驗證」到「開發」，「為了評估這些指標，你打算開發什麼」。

反向邏輯可以避免很多學過精益思維的人常犯的錯誤，即一旦忘記了為什麼出發，很快會變成為了開發而開發；2014年，Ping++的第一版不是做聚合支付，而是做無卡綁卡支付；當時團隊沒有研發人員，於是假設了「企業對於無卡綁卡支付有需求」，然後推演出如何低成本來驗證這個假設，後來我們發現這個假設不成立，前後不到2周時間，沒有寫一行代碼；

所以從「假設」到「學到什麼」，再到「評估什麼」，再到「開發什麼」，是精益四步循環法最重要的一步。

（2）開發

這個時候，可以進入第二個環節——開發；這個時候開發的意義不是為了一個假設或者一個概念，而是非常明確是為了「評估什麼」服務的，所以「開發出來的產品的本質，是一個可定性，可定量，可與目標用戶互動的半成品載體」，開發的目的是為了「評估什麼」，是為了「驗證」；當大家完全接受了這樣的定義後就會發現，「開發」出來的東西不一定必須是一個「成熟產品」，甚至可以是一個PPT，只要這個PPT可以跟目標客戶互動並獲得反饋；

Dropbox當年的第一個「開發原型」是一段視頻，創始人用簡單的動畫詮釋了雲存儲這個概念，並上傳到了YouTube上，獲得超量點擊，這才讓他驗證了他對雲存儲需求的假設；Groupon最早的一個版本連網站都沒有，是一個可以加入的郵箱列表（mailing list），想一起買樓下比薩的人可以留言表示加入，創始人用這樣的方式攢到了150多人，他才意識到這是一個巨大的商機；如果他們當時不是做視頻或者運營郵箱列表，而是做了一個真正的原型，想想這個反饋周期會有多慢。

團隊最大的失敗是什麼？一個組織不畏艱難、全心全意、按質量、按計劃、按預算地開發出一款用戶拒絕使用的產品。——Steve Blank

（3）驗證

開發完成了，就需要進入驗證環節，驗證環節是對於開發質量的唯一評價標準：

到底可以帶來多少客戶反饋，是不是可以評估出什麼？

這個環節里最容易出錯的事情是：因為大多數開發都是投入很多時間和人力，所以容易產生一種「虛榮指數」，即雖然可能啥客戶反饋都沒有，或者沒有達到之前預計的「評估什麼」的目標，好歹大家付出這麼多，也要粉飾太平一下，從而會從單純的工程方面去評估這次開發的質量，選擇亮點自我安慰，這是不對的，必須堅持以「評估什麼」來驗收開發質量。

團隊最大的浪費是什麼？人類文明裡最大的資源浪費，不是金錢，也不是時間，而是人們的信任、熱忱和激情。——Steve Blank

（4）認知

驗證環節結束，就到了最艱難的環節——認知：

傳統思維，驗證的結果是產品的銷售情況，而精益思維驗證的結果是「經證實的認知」。當初的那個假設，有多少是對的，有多少是錯的。是堅持，還是需要轉型？通過這個認知大討論，得出下一步的假設，從而進入了下一次四步循環；

人們總誤以為做產品需要天賦，或者靈光一現的天才，其實都是在這樣一步一步的認知過程中，不斷堅持或者伺機轉型後逐步積累起來的，當年Peter Thiel投資Facebook的最重要的一個判斷是：70%的用戶每天會登錄一次，平均登錄時長30多分鐘，3個月擴張了50所學校；這就是一個典型的「經證實的認知」，雖然那個時候Facebook還非常小。

很多團隊會在開發環節花掉絕大多數時間，而在假設、驗證、認知上幾乎都是幾個小會草草了事。正確的做法是平均分配時間到這四個環節上。

什麼樣才是成功？不是開發出某個產品或功能，而是學會了如何發現用戶的需求，解決用戶的問題，和為用戶提供持續利益。——Steve Blank

三、爆品的第一性原力---想像力

遵從創新大師、精益創業之父Steve Blank的反向邏輯，精益思維世界裡的「假設」完成後不是馬上進入「開發」，而是反過來：從「假設」先到「認知」，「基於這個假設，一個循環結束後，你希望發現其中客觀規律」，然後從「認知」再到「驗證」，「為了驗證其中客觀規律，你打算評估什麼指標」，最後是從「驗證」到「開發」，「為了評估這些指標，你打算開發什麼」。

1、從「假設」到「認知」，你發現了其中什麼客觀規律

在開始之前，請先思考：

未來的消費者會為什麼買單?

互聯網之後會是什麼時代?

消費升級的核心是什麼?

什麼是想像力經濟?

什麼是超級供應鏈?

農業時代，農民用自己的想像力種田；工業時代，工程師用自己的想像力，在農民本來的田地上蓋工廠，工業化生產增收；互聯網時代，在工廠上面用互聯網技術、用想像力構架全新的互聯網價值；經歷了五千年的農業時代、三百年的工業時代、數十年的互聯網時代。那麼互聯網時代之後，會是什麼時代？這個時代有一個非常大的改變，就是用戶的想像力提升了，今天無論是實體產品、互聯網產品，還是服務型產品和新消費產品，用戶都很難被滿足，尤其是功能型產品，用戶更難被滿足；所以這個時代最核心的詞是「想像力」，產品的關鍵就在於能不能創造出讓用戶滿足的想像力。產品設計就是一種想像力，設計的核心是把用戶的痛點和商業的邏輯用一個想像力構建出來。

（1）我們現在面對3個環境的變化：

1、消費升級：60、70、80、90、00這幾代人的想像力增長不是線性增長，而是指數性增長。面對消費升級的大環境，我們的創業者應該站在90、00後想像力和消費認知的層面上，去思考產品應該是怎樣的。

2.萬物互聯：未來每一個產品都會說話、能交流，有數據，這個時代其實已經開始了。萬物互聯的核心叫萬物有靈，就是每一個東西都有靈魂和思想，甚至每一個東西和東西之間都可以交流。90、00後適應這樣的環境，因此創業也要適應萬物互聯這個新場景，創造出新的東西來。

3.渠道革命：未來只要是有想像力的空間，都叫渠道；只要有想像力的人，也叫渠道。未來消費者要買好東西，不一定非得去阿里巴巴、亞馬遜這樣的平台，完全可以在一個設計平台、一個工廠平台、一個網紅平台去購買。未來的各種概念都可能轉換成渠道，所以渠道革命我認為是一個大革命，會突破時間和空間。

消費升級出現大量的全新品牌，萬物互聯讓這些產品和品牌變得更聰明，相互之間有靈，然後渠道又變得非常無形；這三者得以串聯的關鍵就是以用戶的想像力為核心。

（2）想像力時代的到來

當技術和管理成為智能機器人的標配技能，意味想像力時代的到來。這是大勢所趨，意味著我們從理性時代過渡到感性時代。每個人旁邊有一台屬於自己的人工智慧機器人，你可能真的就剩下想像力，未來是想像力經濟時代。

到底什麼是想像力？想像力屬於細胞的無規則運動，屬於人類的最高級思維。過去說想像力是天馬行空，但大數據的到來，我們看到銷售數據、行為數據的時候，想像力可以在數據推動下想像，而不是簡單的天馬行空。

過去百年，中國人挨打、挨餓，現在突然看到了很多美的東西，喚醒了我們的審美，釋放了我們的想像力。想像力經濟里很重要的一點是審美喚醒的到來，消費升級是審美升級。在靈性綻放的今天，想像力為這個感性時代寫下了註腳。

這是一個新物種崛起的時代；他們看到叔叔的東西就是不喜歡，因為原系統都變了，這兩天我在微信看到很多人打666，我問666是什麼意思？(註：即「帥、叼、牛B」)，有人回2233，我又問2233是什麼意思？(註：即「哈哈大笑」的意思)；新物種崛起，是新語言、新能力崛起，因此所有企業都要去想想：在這個時代，今天的消費者到底需要什麼?

當企業逐漸開放了已有的硬體、軟體、系統、整個生產流水線、ERP (企業資源計劃)系統，考慮感測器、3D列印、大數據匹配等頂層技術，所以最近我在日本看到了讓人驚訝的事情：在工廠里，機器人用識別技術，實現了機器人造機器，大大提升了製造的速度；不僅日本，德國也已經有了地下工廠和機器自造，超級供應鏈正在飛速發展進步。

想像力是我們對新事物的一種完美解釋，想像力是一種創造力；「仰望星空」這樣一個非常簡單的創意，讓你覺得感動，這種兒時的風景很有情懷，在今天就可以聚合成為一個新物種；在此基礎上做的一個「想像力行動」，在全球10座城市聚集了1000名設計師，共同仰望星空；這個案例就是典型的以內容為核心，以概念驅動消費升級，其核心是什麼？是為內心歸屬感買單。未來的消費者不會再比較產品相差幾分錢，而是為感動買單。

想像力是消費升級的原動力，消費升級的核心是什麼？為內心歸屬感買單。

（3）想像力經濟的本質是個人創造力的崛起

想像力經濟的本質是個人創造力的崛起。今天已經有很多創造者在開創IP模式，包括蘋果的喬布斯和特斯拉的馬斯克，他們的個人創造力決定了產品受歡迎的程度。未來創造力的領軍人物是 95後、00後，他們正在走入舞台中央；想像力背後是超級 IP崛起，IP背後是什麼?粉絲聚集，是一群敢玩的人，不循規蹈矩的人，IP是所有消費者對品牌、形象的認可。

超級IP是什麼?人格魅力體，大家知道的網紅就是超級IP的前兆。

什麼是超級供應鏈?是智能生產、柔性製造、個性製造，能做到每台冰箱都不一樣。以前佛山整個工業基地只是小平台，但今天已整合了智能生產、柔性製造和個性製造，成為超級供應鏈。青島有個紅領集團，一天三千件西裝，每件西裝不一樣，400道工藝；未來超級供應鏈必須和數據打通，必須和智能打通，必須和單體柔性、個性化打通，不打通的話，不可能叫超級供應鏈。超級供應鏈是應運而生的，是市場和未來選擇了超級供應鏈。

顯然這就出現了一個巨大的風口，聚集全球的產品經理，既然供應鏈在改革，數據平台在建成，超級產品經理也要構建。stygoogle10年，在做一個事情，不斷提升聚集產品經理的速度，把全球產品經理聚集在stygoogle平台上，用數據連接，和用戶連接。我們有一個「stygoogle發布盛典」，這是什麼平台？是產品發布平台，所有的任務都會變成產品，有全球十個城市的上百個任務發布，上千款產品上市。

敢玩、敢想、敢造，創造不可能。找到敢玩的用戶，找到敢想的產品經理，找到敢造的平台，三者結合產生全新不可能的模式，創造出可能。

（4）想像力經濟是未來的CBD

超級供應鏈產生新消費產品，是超級產品的重要實現者，如果沒有超級供應鏈，未來是沒法繼續下去的。超級供應鏈產生，一年要做幾百個無人飛機、機器人，現在都在選擇超級供應鏈、VR技術。

超級產品經理是什麼?創新體驗的構建者。

產品經理到底在幹什麼？想像力最終是一種體驗，超級產品經理是超級體驗的重要構建者，人們買的是內容還是服務？買的是體驗、超級體驗。

四年前，有個孩子被熱水燙傷，作為父親，也作為產品經理，就設計了一款產品「55°杯」，當年銷售額達到50億，當年國內唯一一家生產55°杯的廠家靠它賺了50億；以前產品出來之前，只有兩種杯子：一種是喝水杯，一種是保溫杯，現在它是第三種：降溫杯；100度熱水倒進這個杯子里，搖幾搖，水溫會維持在55度，「55°杯」做的是什麼？做消費者創新體驗，讓你瞬間能喝到有溫度的水，有人把它叫做「暖男神器」。

這就引出了一個新概念：想像力經濟=超級IP+超級產品經理+超級供應鏈

僅僅是產品經理做不出好東西，僅僅是供應鏈，也不可能，三者結合才是真正想像力煥發；因此，想像力是這個時代最大的新物種。如果你有孩子，可以不讓你孩子學那麼多的應試知識，因為未來會有機器人幫他算算術，有機器人幫他管理團隊，他更需要的是想像力，而不是算術，我們已經到了數據平台底層上需要想像力的時代。

（5）想像力打造新文化

今天進入文化創業時代，想像力和文化、科技創新的關係是什麼？想像力里必須要有情懷，因為想像力，因為情懷，因為是產品經理，我今天給大家推薦一個作品——老舍茶館的「四季蓋碗」，蓋碗是和合哲學；創新是兩面：一面是創新，一面是匠心；匠心需要文化感受。有一首詩《觀自在》，無門禪師寫的：

「春有百花，秋有月，夏有涼風，冬有雪，若無閑事掛心頭，便是人間好時節。」

一個人需要故事，一個產品必須要有故事，這套蓋碗其實是在表達生命的四季輪迴；一個沒有情懷的產品經理怎麼可能有想像力?產品經理是什麼?其實很簡單，藉助幸福之美在其中修行的人。

2、從「認知」再到「驗證」，為了驗證其中客觀規律，打算評估什麼指標？

消費升級出現大量的全新品牌，萬物互聯讓這些產品和品牌變得更聰明，相互之間有靈，然後渠道又變得非常無形，這三者得以串聯的關鍵就是以用戶的想像力為核心，誰有想像力，誰將產生新的品牌；誰有想像力，誰將讓產品變得更聰明；誰有想像力，誰將佔有渠道。

（1）懂用戶

首先你要知道用戶在哪裡，是在哪個年齡段，是在一線城市還是三線城市，是在中國還是海外，是在家裡待得多，還是上班時間多。其次，你需要了解用戶的喜好，用戶的喜好有一整個體系。比如他喜歡穿什麼樣的牛仔褲，他喜歡穿什麼樣的T恤，他喜歡聽什麼樣的音樂和他喜歡開什麼樣的車，是有一定關係的；

用戶喜好與用戶在哪裡構建出場景；場景就是基於用戶喜好和產品產生的一個時間和空間關係，它由用戶創造，而不是由品牌創造。因此，用戶的喜好和用戶在哪裡必須產生交集，才能創造價值。

再有一個就是用戶數據，你要知道有多少用戶喜歡並會在場景中使用；用戶的數據決定了最後會不會產生痛點的共鳴，用戶數據如果不夠的話，就是一個小概率產品，或者叫不普適性產品；在知道用戶在哪、了解用戶喜好和掌握用戶數據的基礎上，你才能鎖定你的用戶。

實現這些有一套完整的方法論，比如24小時跟蹤用戶；當你的用戶畫像畫完之後，你可以24小時跟蹤這個用戶，來確定他會不會在你設定的場景里出現，他平時是不是會用你價格區間的產品，是不是有很多和他一類的用戶；當你跟蹤到一定時間後，你也會變成一個用戶。你就會和那個用戶的喜好、那個用戶的基本邏輯保持一致，與其產生共振；

一個普適性的好產品，一定是從兩個人群開始的，一個是女性 ，一個是孩子，千萬別先問男的，男的會用各種理性思維給你PASS掉，女的是情感型動物，好就是好，不好就是不好，不會給你來一圈思考；孩子更容易，你只要讓他吃過一次薯條，喝過一次可樂，基本上很少有孩子不上癮的。

所以敢玩敢想敢造，人人都是產品經理，每個人都是創造者；今天的用戶是非常敢玩的，今天的用戶敢於想像又能夠創造的，你一定要走進用戶的內心世界。

（2） 挖痛點

挖痛點比懂用戶要難，為什麼要難？因為懂用戶是侵入式的，你侵入到用戶中，和用戶在一個時間點、一個空間點慢慢出現的時候，你會懂他們的生活習慣、他們的喜好和他們所在的地方，但是你要挖到用戶的痛點，需要底層構架和內心邏輯。

痛點分為五點洞察：痛點、萌點、笑點、淚點和爽點。

痛點還有痛點金字塔，真正到塔尖上的痛點，就會形成痛點共鳴，產生爆款。

什麼叫痛點共鳴？痛點共鳴是你本來打算給18到25歲女性做一個產品，結果沒有想到，18歲以下的女的也喜歡，25歲以上的女的也喜歡，這就是痛點共鳴；痛點共鳴做到極致是全世界都有這個需求。就像我們常聽的一個「怕上火喝王老吉」，它的痛點是怕上火，是南方人容易上火，才喝王老吉。結果產生痛點共鳴了，不上火我也喝王老吉，整個北方都開始喝了。

痛點共鳴才有可能產生賣點輸出，很多人產品賣不出去，是因為你沒有產生痛點的共鳴，也沒有產生痛點的輸出，所以不可能有賣點；舉個例子，55度杯；一個夏天的周六，兩個孩子和爺爺在家看電視，小孫女突然想喝水，爺爺就去倒了一杯剛燒開的熱水，怕燙到孩子，爺爺還特意把水杯放到桌子中間；可萬萬沒想到杯子上有一根繩，小孫女一跳起來抓住了那根繩子，滾燙的熱水頃刻間潑灑到了女孩的臉部和胸口，女孩為此受了很多的苦。這個場景做父親的一輩子都忘不了，面對這麼突如其來的事情，父親連自己的女兒都保護不了，父親無法預防這樣的事情發生，這形成了父親心中的一個痛點；於是父親就想為什麼不能做一個防孩子燙傷的產品呢？能不能做一個水杯或者其他什麼東西，不管倒多少度的水，只要給到孩子的時候，不需要再等，不需要再提醒，立馬就能喝？就這樣，由這個父親自己的痛點所產生的想像力、驅動力，催生出了55度杯這一款爆款產品，100度的水，搖十下就能變成55度。

這是一個新品類的創新，叫降溫杯；這麼多年來，大家只見過兩種杯子，一種叫喝水杯，還有一種叫保溫杯，唯獨沒有見過降溫杯，這就是創新，這就擊中了人的痛點；所以品類創新是爆款裡面的核心創新，而品類創新是在人們的痛點裡面切到了一個特別明晰的特點。

這個非常重要，大家記住，真正的創新是大創新，品類創新就是大創新；你開闢個新品類的時候，有定價權，會催生規模巨大的市場；所以當你做創新的時候，你一定要去想我這個痛點是不是一個持續的痛點？我這個痛點是不是以前沒人解決過？我這個痛點出來的產品能不能形成新品類？站在風口，豬都能飛。那個風口是什麼？是新品類的風口，不是簡單的產業風口。產業的風口太短，幾年的時間就過去了，站在新品類之上的風口才能有著持久的生命力。

（3）講故事

第三個概念就是講故事；在懂用戶、挖痛點之後就要開始講故事，故事是什麼？大家去看看斯皮爾伯格寫的一本書，叫《講故事的人》 ，故事一定是矛盾的，有痛苦、孤獨和寂寞，我解決了，解決之後變得溫暖、幸福、美、有愛。

好的產品一定是講完故事，別人就心動，產品測試的第一步就是講故事給別人聽，看有沒有效果，先講給你最熟悉的人，把它講出來，看比率，如果10個人里有8個人都覺得特好，你這個產品絕對有戲；講故事的時候，你要講為什麼要做這個產品，這個產品到底有什麼功能會打動別人，最後講在什麼樣的情景下使用這個產品，這就是品牌故事、產品故事和情景故事。

講故事是一個非常有意思的概念，很多企業都不會做這一步，甚至藏著掖著。大家思考一下，是產品本身的傳播力強，還是故事的傳播力強？一定是故事的傳播力更強。

自古以來你記住的都是歷史故事，但你記住了幾個歷史產品呢？蘋果手機出現之前，我是先聽的故事，看到了一張圖片，喬布斯坐在那，家裡什麼都沒有，在那思考，然後別人跟我說有一個產品，只有一個大屏幕和一個按鍵手機，我便牢牢記住了；所以，一定記住產品要幻化成故事，這個故事是有場景的，是有品牌的，是有產品概念的，這樣產品才會說話，絕大多數企業產品不錯，但是沒有故事，傳播不出去。

如果能變成一個精短簡小的故事傳播出去，將會產生一個巨大的傳播力，這能驗證產品是否自帶流量，最後讓產品自己會說話，是一個核心概念。

當然了，故事還可以往更深層面去探討，就是這個產品產生了內容故事；舉個例子，為什麼烤箱會火而蒸饅頭器不會火？很簡單，饅頭沒內容，你饅頭做得再好，出來的還是一個饅頭，但是如果你烘焙水平高，出來的披薩和蛋糕會與眾不同、各式各樣；試想一下，一位女士蒸完饅頭後拍個照發朋友圈，第一天可能會有好多人回復，哇，饅頭真白，真嫩。但連續幾天這樣，肯定沒人回復了，因為內容是一樣的嘛，都是一樣的饅頭；但如果你用烤箱烘焙，今天做個奶油蛋糕，明天做個巧克力蛋糕，後天做個冰淇淋蛋糕，每天都有人回復，因為內容完全不一樣；這就是有內容和沒內容的巨大區別，用戶買烤箱買的是烘焙的生活方式，在這基礎之上，我們做了一個更有內容的烤箱，這是一台可以「直播」的烤箱，內置高清攝像頭，以獨一無二的視角，抓拍、延時攝影，並通過烤圈app，我們能夠隨時分享美食的變化，這樣的產品就具備了內容。

3、從「驗證」到「開發」，為了評估這些指標，你打算開發什麼（爆產品、輕製造）

第一步懂用戶，第二步挖痛點，第三步講故事，第四步爆產品；前三步做完，再去爆這款產品，去用技術，用硬體，用設計，用對消費者的理解，去引爆這款產品；很多創業者，一上來就要開始做設計，風格需求、地理位置都沒有想好，就要建這個樓，最後一定會出現巨大的問題。

第五步是輕製造，因為這裡面有整個供應鏈產量市場的模式，供應鏈是300年工業時代積累下來的非常重要的東西，很多企業因為對供應鏈不熟知而終致失敗；我們的建議是今天不要在供應鏈上做特別重的概念，一定是用小批量的概念去反覆迭代它，因為一個產品，如果不迭代，一下子把貨物鋪上去，會很危險。

製造有一個概念，叫供應鏈前置，供應鏈放在最前面，這個是核心；輕製造是在製造的最後階段輕，而重要重在前面。

阿里巴巴的曾鳴提出一個概念，叫S2B2C，即整合了前端的供應鏈大S，賦能小b，一起更好地服務用戶；今天的B都是小B，B可能無法完成幾百年對供應鏈的理解，B可能在營銷資源上缺乏，那B有什麼呢？B可能有一個技術，B可能是找到一個痛點，B可能是對市場有理解；但是今天一個小B，一個創業者，想把所有的全部修鍊出來，沒有機會，你的競爭對手瞬間把你幹掉，所以未來的小B，一定要尋找到S平台，供應鏈的製造平台，在這個平台上生根。

大家一定要知道，用戶最後要的一定是你突破了他的想像力，突破了他的想像空間，給了他一個全新的思維邏輯和體驗模式；真正的想像力的底層構架是人類情感，你如果是一個情感不豐富的純直男，你很難擁有想像力，純直男理工男他的想像力在於科技力、知識力，這個時代知識已經不是標籤了，工業時代你有知識你就能領先我們，而今天智能硬體在改變什麼？在替代什麼？智能硬體第一個替代的是誰？是勞動工作者；第二個替代的是什麼？是知識工作者；唯有創意工作者暫時不能被替代，因為他們是不規律性思維；

彩蛋：影視公司在招兼職模特和女演員

剛才朋友給我說了一個故事，她在人才網看到有影視公司在招兼職模特和女演員，就按要求加了QQ發了照片過去，對方的昵稱是王導，回話很直接：衣服脫下來看看；然後朋友就照做了，她拍了一張衣服掛陽台的照片發過去，還加了一句「地址要嗎，淘寶爆款哦」；這時對面的王導直接崩潰了，大呼：「沒有文化真可怕啊！」所以本文所述的爆品五步法：第一步懂用戶，第二步挖痛點，第三步講故事，第四步爆產品，第五步是輕製造；顯然懂用戶是一切的核心，一開始錯了，失之毫釐，謬以千里！

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