《組織能力的楊三角》讀後感

組織能力的重要性

作者給出了一個公式：

成功 = 戰略 * 組織能力

戰略很容易抄襲，而組織能力卻極難模仿。

如何構建自己公司獨特的組織能力，總能夠出色甚至超出預期的拿到結果，對於競爭結果舉足輕重。

組織能力的業務導向

並沒有萬能的組織能力，只有特別適合當前公司戰略的組織能力。能力是為了完成某個目標，不同的目標需要不同的能力。

海底撈的核心競爭力是超預期的服務水準，美團的核心競爭力是通過高科技提供高品質低價格的服務。

而根據不同的戰略目標，需要構建的組織能力也完全不同。

組織能力的構建

談起組織能力，有些無從下手。書中給出的方法論，組織能力從三個角度來構建：

• 員工能力：解決的是 會不會 的問題
• 員工思維模式：是否願意達成公司目標
• 員工治理方式：公司組織結構是否服務於戰略目標

從三方面達成組織能力的構建

員工能力

員工能力非常容易理解，就是通常說的人才培養。但是如何提升員工能力卻不容易。而每個公司應該基於自己的戰略提出自己獨特的價值主張。價值主張需要貼合公司的戰略而確定。技能幫助公司拿到競爭優勢，又能讓員工受益。

如上圖所示，確立公司對於員工獨特的價值主張，需要從公司的制勝戰略和企業文化出發，確定自己需要怎樣的目標人才，再基於目標人才的關鍵需求和公司的資源特點，最終產出公司對於人才獨特的價值主張。最終通過領導層以身作則和配到的制度、工具、方法來落地。

以海底撈為例：

公司制勝戰略 是 超預期的服務

目標人才 是 踏實本分善良的農民

目標人才的關鍵需求 是 掙錢，被尊重

由此提出的獨特價值主張是 給員工家人般的溫暖

從而有配套的制度、工具、方法等等

塑造員工思維方式

員工的思維方式主要解決的是 願不願意 的問題。是否願意往戰略方向上走。

主要以下手段：

1. 危機感建立。企業之所以要構建員工某種能力，肯定是達不到會引發嚴重的後果。把原因和後果講清楚，讓大家理解為什麼這麼做，才會有行動力
2. 高管以身作則。上行下效，員工的行為是以leader為準則的。
3. 管理手段。通過績效管理、制度、流程、溝通、培訓等等方式，來推進員工思維的轉變

選擇合適的組織架構

組織架構聽起來非常抽象，可以舉個例子，一個公司是按照職能劃分，劃分為研發、採購、製造、銷售等不同的職能部門，還是按照產品分工，例如劃分為消費電子產品、通信產品、計算機產品。這就是兩種完全不同的組織架構。

組織架構的設計主要是受到三個因素影響：

1. 規模：組織架構的複雜度也是隨著員工規模增加的。員工規模增大之後，才需要設計複雜的管理層級。
2. 複雜度：複雜度會很大的影響組織架構。單一產品的製造和銷售需要，組織架構通常以集權化的職能型架構為主。隨著公司發展壯大，管理複雜度隨著產品種類、地區分布、客戶群的增加而增加，企業就有必要授權，由此調整組織架構。例如，多個產品的話，會調整成以產品為中心的組織架構。
3. 不確定性：當外部環境的不確定性較小時，大部分事情都可以流程化，這樣子授權很少，組織架構可以相對簡單。而當外部經營環境變化較快時，一般而言，授權較多，組織架構也需要有相應調整。

總結

整本書讀下來，最深刻的感受就是：一切圍繞戰略。無論是員工能力、員工思維、員工治理都圍繞著業務的戰略目標而進行。都需要根據業務特性和戰略方向的不同而做相應的調整。即使同樣的公司，同樣的業務，隨著不同的階段，競爭環境不同，公司戰略也會不同，組織能力需要定期調整。