一個領導七個兵，你該如何脫穎而出

文/小白（微信公眾號：職心術）

組織架構與層級扁平化是為了儘可能提高工作效率、提升信息傳輸速度、降低信息失真的可能性。

簡單點說，在一個部門中儘可能設置較多的平行崗位模塊，減少管理人數，每個人或小團隊負責一塊工作職責，彙報的直接上級就是部門的一把手。

這種情況下，傳統的職務晉陞可能性降低、難度增大，「千軍萬馬過獨木橋」。

那麼，在這種類型的組織下，如何對自己的職業發展路徑進行規劃？

案例分析

首先，我們還是要回到組織扁平化的初衷。

我們來設想一下，在一個部門中有5個人，其中一把手1人、副職2人，辦事員2人，這樣的職務層級會出現什麼狀況？

比如，辦事員A有一件緊急的事情向副職B彙報，副職覺得這件工作需要副職C來配合，因此，可能需要兩人同時向一把手L做彙報。一把手L最終進行了協調與拍板，然後將結果反饋副職B，副職B又將結果告知辦事員A，但同時辦事員D在這件工作中需要起到配合作用，可是辦事員D一頭霧水，因為自己從來就不曾參與到整件事的過程中。

請問大家，若你是辦事員D，感覺如何？肯定有一種被拋棄的感覺，有一種被人隨意使喚的感覺。

總結下：整個事件效率極低、過程極長、人事關係極複雜、權責極不明晰。

但是，我們設想去掉中間的副職，變成一個領導，四個員工，每個員工被賦予一定決策權，超過許可權的才需要向領導彙報。整個部門瞬間清靜了。

通過上面的案例，我們可以發現，組織扁平化削減的是管理人數，而不是管理許可權。從某個意義上講，個體的管理許可權或決策許可權反而增大了。

但是，這裡的管理類型其實發生了變化，我們稱之為條線管理，與之對應的是團隊管理。

以HR工作為例：

條線管理：某個企業分公司的人力資源部有一個招聘經理，他的管理許可權就是負責整個公司的招聘工作。

團隊管理：分公司下一級公司的人力資源經理，就是一個團隊管理者，他需要全面負責下一級公司的人力資源工作。

在這種情況下，個人的職業發展需要首先明確一個問題，你適合哪一種管理工作？條線管理，往往更加註重技術、團隊管理更加註重協調。

因此，又回到了職業發展根本性問題，你的職業興趣在哪裡？

1、條線專家

一般情況下，扁平化組織更容易培養技術專家。什麼是技術專家？簡單點說，就是就某個單一領域能夠提供具有影響力意見的人。

從這個定義，我們也能很輕易地發現，專家具備的是影響力而不具備最終的決策權。

一個組織是否需要這麼多條線的專家？我們在這個問題上打一個深深的問號。

2、條線工作的交叉

在扁平化組織中，各條線之間的工作交換、交流可能變得更加頻繁。

一方面，一個部門的管理者會有意在一定時間內對各個工作條線對應的人員進行調整，這是出於管理安全的考慮，畢竟一個人或者一群人在一個領域時間太久，往往會產生「腐敗」。

另一方面，長時間從事某一條線，缺乏對組織全局性的觀察與了解，對於個人的發展是一個巨大的限制。

可惜的是，若你處於這樣一個扁平化的組織中，條線工作調整並非如同上述理論那麼完美。一般管理者還需要考慮短期效率與長期效益間的平衡。

調整條線工作人員，在一定時期內「新手上路」，工作效率與準確性必然下降。再往大了說，有可能出現人崗不匹配的情況，導致人員流失。在實踐中，還有一種情形，即單純的條線工作調整，可能會對之前的這一條線的工作人員造成壓力，有一種被「挑毛病」的主觀感受，對於部門之間的人際關係也是考驗。

因此，大家更多的是需要主動、有意識地接觸其他條線工作，豐富自身視野。但是，這也意味著你可能需要在工作上花更多的時間與精力，畢竟任何一位領導都會要求你必須保質保量完成本職工作，你個人的提升需要用功在業餘。

這裡我們想要提醒你的是，請考慮其他條線員工的感受。無論如何，在職場中都會存在一種「領地意識」或稱之為「人為壁壘」。這種情況的產生源於人類安全的本能，不可能通過管理手段完全消除。

因此，謀求職業發展的你，請「尊重」同事的工作領域，無論是學習還是參與，明確自己的「賓客」身份，切忌喧賓奪主。

3、團隊管理者

從條線管理到團隊管理亦是一條發展路徑。但是，你需要做好以下準備：

第一，團隊管理中，技術是一個因素，而管理本身的價值將被放大。什麼意思？人是非理性的，不可能被圈定在一個技術的圈子中，當技術不能解決問題，那麼所謂的管理藝術的作用將起到決定性的意義。

第二，條線管理的工作做久之後，往往會產生這樣一個思維定式，即，A問題的發生畢竟有一個直接的A』原因，因此，要想解決A問題則需要找到並解決A』。但是在實際管理中，這種簡單的對應關係顯然不存在。

我給大家舉一個實踐中的兩難問題：某局臨時接到上級部門下發的通知，限期五個工作日內製定一大型活動的具體執行方案並按期上報。該局局長甲某需要外出培訓半個月，因此將該工作交給該局副局長乙某負責。乙某又將該工作交給負責活動策劃的丙處長。丙處長接到任務後，廢寢忘食的忙碌了3天，將方案交給乙副局長。然而，乙副局長對該方案及其不滿，全盤否定，要求丙處長做全面修改，兩人就此發生了激烈的爭執，丙處長因此拒絕修改方案。於是乙副局長將該任務又交給丁副處長處理，要求其必須按期完成方案的修改。問題來了：1.該活動方案必須在兩天內修改完成，否則將無法按期上報；.局長甲某的培訓還有10天才能結束，不能提前返回；3.丙處長是丁副處長的直接上級。

此時，丙處長要怎麼做呢？顯然單純的條線思維無法解決該問題。

第三，條線管理重視的是結果，而團隊管理在重視結果的同時，也重視過程。這就意味著，團隊管理需要花更多的時間，這是在損耗效率的前提下才能進行的。那麼，你是否能夠認可並接受這樣的效率「損耗」？

第四，團隊管理需要建立在管理者人格魅力的基礎之上，這跟條線管理是建立在技術過硬的基礎上完全不同的思維模式。

只有跨過了這四個「門檻」，你才有可能完成蛻變，從一個技術專家成為團隊經理。

4、兼具條線專家與團隊管理者的人才

成為兼具條線專家與團隊管理者的人才，就這樣一個長長的定語，大家就能發現，這條路徑實在困難。

在一般的實踐中，我們更常見的是從團隊管理者成為兩者兼具的人才，反之則較少。這個邏輯其實很好理解。一個團隊管理者，在組織中已經歷過管理實踐的鍛煉並快速成長，那麼專業技術知識的補充相較於管理經驗的積累更具備主觀能動性，而且要求更低。

例如，一個財務專家有可能成為信息技術部老總，因為，他並不需要深入了解信息技術本身，而是在戰略、思路與協調中發揮巨大作用。反之，技術專家要想成為兩者兼具的人才，需要跨越的不僅僅是經驗缺乏這一點，更重要的是自身的心理障礙。

什麼意思？技術更加註重客觀與「冷傲」，而管理往往需要的是「接地氣」與「變通」。誇張點說，管理就是不斷妥協直至最優的過程。這是各種條線管理專家需要跨越的障礙，當你的「金科玉律」變成「下里巴人」，你是否還能「不忘初心」、揚帆遠航？

而今，組織的扁平化已是一種常態，金融等行業首當其衝，傳統快消行業因起人員素質差異較大，推進較慢。

文中提到的四種發展路徑，需要一定的主客觀基礎，分別如下：

條線專家：主觀上需要你的自身技術的專精。客觀上，需要組織架構的長期穩定以及一定的技術「壁壘」

條線工作的交叉：主觀上需要部門內部較為融洽的人際關係以及部門領導人才培養的「決心」。客觀上，需要組織能夠耐受一定時間的效率低下與人員流失

團隊管理者：主觀上需要你具備管理者的藝術，並且願意接受「協變」原則；客觀上，需要組織有這樣的機會並且願意嘗試「跨界」組合

兼具條線專家與團隊管理者的人才：主觀上需要個體更加出眾的表現；客觀上，則需要年資的積累與時機的出現