《CMO首席物料官》－ 我在Selex的四年－知乎連載之一

作者：程曉華 John Cheng

以此獻給那些，像我一樣，每日戰戰兢兢，如履薄冰地戰鬥在供應鏈、物流管理等戰線上的人們 ……

--- 嚴重聲明：本故事純屬虛構，請勿對號入座！ --------

隨著社會的進步，我們有了越來越多的CXO，從最早的CEO、CFO，到現在的什麼CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是沒有Chief Materials Offer （首席物料官），於是，我決定創造一個CMO。單純從單詞縮寫上講，有人把CMO叫Chief Marketing Officer，首席市場官，不去管它了，我們就用CMO吧，這也算是給廣大物料、物流、供應鏈管理者一個希望，並以此獻給那些像我一樣，每日戰戰兢兢，如冰薄冰地戰鬥在供應鏈、物流管理等戰線上的人們

……

CMO與CPO（Chief Procurement Officer）的區別在於，CPO以sourcing management （資源管理）為主，而CMO則是專註於物料的日常運營，如需求管理、產品生命周期管理、計劃管理、庫存控制、產能、排產、採購、存儲、物流、ERP信息系統、電子商務系統等等。在有些公司，這個職位也叫需求與供應鏈管理(demand-supply

chain management)，類似。

需要聲明的是，我下面講的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，我非我，跨越時空、地點、人物、公司等等，希望大家千萬不要對號入座。

2004年4月，我加入Selex，做通訊事業部的物料總監，做的第一件事情就是組織結構重組。

當時我所在的事業部的情況是，大大小小的客戶有七八個，大的一年產值一個多B$（十億美金），小的也就是幾百個M$（幾千萬美金），MAM(Materials Account Manager物料經理)一大堆，大約有十幾個，採購、計劃、成本工程師等全加起來有180多人，還有老闆已經批准要招聘但還有招到的open headcount 40多人，這還不包括後來合併到物料部的logistics（物流部-海關、運輸、倉儲等）部門，那裡光辦公室人員就是70多，還有倉庫裡面一幫工人兄弟，大約千人有餘。

當時我問我老闆，目前物料部最大的問題是什麼？老闆跟我說的第一句話就是，目前物料管理部最大的問題就是缺乏leadership（領導力），人是不少，但是攏不起來。我說咱別的不懂，我個人最大的水平就是有領導力啊，呵呵。老闆說，那好啊，我們需要的就是領導力。那你準備首先從哪裡下手啊？我說當然是組織結構的重組了。那老闆說，你是否需要重新評估一下這40個open headcount還是否需要呢？我說不用了，肯定不需要。老闆說要不要先把這些名額給你保留著，需要你就招，到時候不需要就算了。我說真的不用，一年20個億美金的生意，供應商也就是七八百家，獨立的物料編碼不超過兩萬，至少單純從人頭角度，180人是足夠了，但我可能會換掉一些人，增加肯定是不需要的。

老闆說俺相信你！

我的前任是一個新加坡人，在走之前給我留下了一個用EXCEL做的組織結構圖，有好幾個sheet（表格），我根本就看不懂，儘管研究了很長時間，也問了很多人，最後還是放棄了，實在是搞不懂！物料管理的組織結構有那麼複雜嗎？ 如其花時間去研究別人的東西，還不如自己搞出一些東西來嘛！我決定全部推倒重來 - re-engineering!

我跟老闆談了自己的看法，目前的問題是-

1. 物料經理太多，一個客戶一個，有的甚至是兩個，不管大小，這沒有道理；

2. 不同的客戶，它的淡旺季不同，忙的忙死，閑的閑死，這沒有道理- 儘管大體上來講淡旺季類似，但工作分配不均勻的現象還是很嚴重，至少從理論上講沒有形成一個resource pool （資源池子），沒有聚集效應；

3. 我們的人員，尤其是計劃員、採購員，甚至是那些物料經理們，整體素質偏低，但目前的plan & buy（計劃與採購）模式卻是要求非常高素質的人，這與目前的人員狀態不符；而且計劃與採購混合會導致職責不清，也沒有check and balance（檢查與制約）；

4. 產能管理各自為政，每個項目都把著自己的產能不放，每次協調都是費心費力，甚至是需要動用所謂的個人關係，這更是沒有道理 – 我們是年產值幾十億美金的大公司，不是小作坊，也不是哪個人的公司；

5. MPS（主生產計劃）各做個的，MRP（物料需求計劃）也是各跑個的，沒有統一的控制與審批模式，完全依靠個人的經驗與能力，風險巨大 – 我們需要的是系統對抗能力，而不是個體。

6. 因為每個客戶都有一個不同的物料管理團隊，同一個供應商，尤其是那些國際供應商，可能面對無數個採購員，要跟很多不同的物料經理打交道，這也必須得改掉。

我的新組織結構設想是：

–

1. 取消 plan & buy 的模式，變 plan

& buy 模式為 commodity based procurement（基於商品種類的採購）

模式，打破按客戶採購的模式，以商品種類(commodity category)為基礎，集合併重組採購團隊；採購的介面對外是供應商，對內是物料計劃以及SBM（supplier base management，供應商基礎），採購不再與任何客戶接觸，也不再跟項目、商務部門打交道；NPI-新產品導入的物料團隊除外，因為他們情況比較特殊；

2. 因為計劃是需求與供應鏈管理的核心，考慮到不同客戶的需求，還是要建立以客戶為基礎的計劃團隊，主要負責客戶需求管理、生產計劃管理以及MRP，但各個計劃團隊不再做採購工作；物料計劃的主要職責是CTB(clear to

build清楚有多少可生產的物料)，控制物料風險並及時預警；這樣做的根本目的是提高對客戶需求的反應速度，做到快速承諾，保質保量地承諾客戶。

3. 建立中央計劃部，統一規劃統籌公司產能，目的是打破客戶、項目界限，統一利用產能，提高產能利用率，同時便於集中控制WIP以及半成品、成品的庫存。

我的設想與計劃基本獲得了老闆的認可，最起碼老闆已經批准的40 open headcount 我是不需要了，估計這就得讓她跟HR高興很長時間。

接下來就是放風、溝通與宣傳，而且是祥林嫂式的宣傳。無論是見到誰，我都會主動地講我這個組織模式的好處，因為這種模式在這個公司的歷史上是從來沒有人干過的，無論是國內還是國外

– 儘管幾年後，我離開SELEX，我的很多後任們又把這種模式改了回去，這是後來的事情了，我也管不了了。

改革正式進行之前，幾個老闆們（一個本地的總經理，一個是全球負責物料管理的VP－副總裁）都問我，是否可以趁機再搞掉一部分人？這做老闆的，總是這樣的，得寸進尺，既希望馬兒跑，還要讓你少吃草，最好是不吃草！我當時毫不猶豫地說，那是不可以的！為什麼？老闆們問。我說，那你們告訴我應該搞掉誰啊？他們說，當然是那些performance（業績）不好的人啦！我問，難道他們進入Selex就是想做 low performer（低績效的人） 嗎？他們為什麼performance 不好啊？！這是否與我們的management system（管理系統）有關係呢？ 他們說也有道理。那我說，能否這樣，40個open head count我說過我一個也不要了，這是我早承諾的，但目前現有的人，我一個不裁，除非他們自己想走，那我也不會攔他們。給我一年的時間，我把現在手的180個IDL(Indirect labor)減少20-30%，你們看如何？他們說好啊！好啊！後來的事實證明，一年後，我們的人頭兒大約到了150人左右，基本上實現了我當時的想法。

部門內部正式的溝通搞了5次，每次大約三四十人，按照相關的部門、職能進行的分別溝通；在公司的高管會議上，我也跟相關部門的同事做過介紹。當時有項目總監問，你改革的目的就是為了裁員嗎？我老闆替我回答說，No，改革是為了提高物料管理效率。於是，在大家似懂非懂、懷疑與不安、期待與悲觀中，我的組織結構改革正式拉開了序幕。

跟手下的同事們溝通一開始，我就說，同志們，只要願意留下來跟我乾的，我一個人也不裁！不管我組織結構怎麼變，我都會給你們每個人留一個坑兒的，一個蘿蔔一個坑兒，甚至一個坑兒兩個蘿蔔都可以，只要你支持我改革，只要你給我好好乾！至少在未來的半年裡面，我一個都不裁！我也不管你過去乾的怎麼樣，好也好，不好也好，我都不去管它！你們過去的業績考核報告我也不看，前任給我留下的資料，我也都刪掉了。你們的過去，很大程度上那都與體系有關係，我現在要做的，就是打破原有的體系，建立一個新體系，如同打破一個舊社會，建立一個新社會一樣，目的就是解放生產力，以儘可能地發揮所有人的能力，讓大家儘可能地在這裡愉快地工作，未來的一個考核指標就是，即使旺季，我們大家也都不需要加班！在新的組織結構生效之前，繼續運行現有的模式，你們過去怎麼乾的，現在還是怎麼干，直到我發布新的組織模式。我目前對大家唯一一個要求就是，「令行禁止」，這是必須的。

第一步就是首先指定各大部門的頭頭。

因為我是初來乍到，誰都不熟悉，這樣也好也不好。好的地方是我可以無所顧忌，

不好的地方是我可能看錯了人。但是，不管那麼多了，搞吧！

很快，指定了採購部經理，那小子是西北人，但初次見面給人的感覺像是南方人，個頭不高，頭上還刷了點摩絲的樣子，腦子還算靈光，不到兩個周就把採購部的組織結構圖給我畫出來了。這個部門按照商品種類分組，所謂 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在組織結構上保持一致，同時讓那些採購員們做的更專業，而不是像過去那樣按照客戶分配採購。客觀上，這種組織結構的另外一個好處就是，採購不需要、也不能接觸客戶！以至於到後來，我的採購經理跟我說，有一天晚上他接到一個小項目主管的電話，說他組織結構改組後，他怎麼沒有原先「聽話」了呢！看來當時他們還是不理解我們的新的組織結構，我們宣傳不夠，他們也沒有耐心吸收新組織的精髓。

這次組織結構重組的另外一個重要的基本概念就是把所謂的plan and buy 改變為 plan 就是plan, buy就是 buy,說白了就是讓大家做的更專業一些，別跟現在似的，大家啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是計劃，我自始至終都認為是供應鏈管理的重中之重，所以在組織結構設計以及用人方面就尤其關鍵。後來偶然看到某國際諮詢公司的一個關於供應鏈與計劃管理的調查，他們說 most of the masters regard PLANNING as their key strategic

differentiator （大多數的業界領先企業都把「計劃」做為他們區別與其他企業的關鍵戰略工具）!

關於組織結構，planning跟procurement 相反，它是按照客戶分的，目的是有focus（關注的焦點），對每一個客戶都有一個大腦機構，讓客戶滿意。每一個planning又被分為三大塊，demand & production planning（需求與生產計劃）,

materials planning（物料計劃）, materials control（物料控制），

每個planning 一個頭兒，按照客戶負責。那些頭兒基本是按照原先的組織結構來的，原先誰負責哪個客戶，現在還是誰負責，與以前不同的是，他們只需要專註於計劃，而不再負責採購，同時小客戶的MAM被合併，形成7個面向客戶的計劃經理，一個中央計劃經理。關於這個組織結構，還有一個小插曲：改革之前，我去找其中的一個物料經理嘮嗑，並告訴他我未來的組織設想，那小子當時就說，「那阻力可大了」。我問為什麼，他說那還不容易理解嘛，我原先planning, procurement 全管，你現在只讓我管什麼planning, 我怎麼會高興呢？這不是縮小了我的工作範圍嘛？！對於我將來的職業發展不力啊！我說我建議你撒潑尿照照你自己是什麼水平。

接下來就是一個所謂的中央計劃，這個簡單，正好有一個馬來西亞妞兒， title（職位）是高級計劃經理，就她了，負責整個公司的產能協調，同時我把inventory

planning & control （庫存計劃與控制）也設計在中央計劃部。這個人在我那裡幹了不長時間，說是要回馬來西亞結婚，就辭職了。她也是第一個挨我罵的經理。記得有一次開例會，我安排她跟她的幾個手下按照我設計的公式重新統計各個項目的庫存周轉率，我給了她們兩個周的時間。結果到了時間，我說要看結果，她說還沒有做好，我問為什麼，她說老闆，我們覺得你的思路有問題，我們經過討論，有自己的想法，正在設計新的思路，所以要到下個周才會有結果。我一聽，什麼？！你自己的想法？！我一巴掌差點把我那DELL筆記本電腦給拍碎了！我說你的想法好使嗎？！你可以不同意我的想法，但時間過去兩個周了，等到我問你要結果了，你TMD又告訴我你「有自己的想法」！你能有什麼想法？！

從那之後，我手下的經理們逐漸知道了，我安排的事情是不可以打馬虎眼兒的，我從來不會忘的，到了點兒，就會來找你了。但我還是向那個馬來西亞妞兒道歉了，我說不好意思啊，我脾氣不太好。她說沒事的，老闆，我們跟以前的老闆做習慣了

– 他就是那樣的，隨便一個理由就可以糊弄過去的，而且他往往還會說，好，好，有自己的想法好啊！其實我們是忘記做了，但每次跟他這麼說，他都很高興，嘻嘻。所以，他在這裡做了7年，還TMD是個高級經理，連個總監都沒混上！我毫不客氣地說。

其他各塊兒，如NPI（新產品導入），SCM（供應鏈管理？）暫時保持不變，那時候我還真不是太清楚他們到底是幹什麼的，只知道他們也有不少人，而且以女人居多。管她們那幾年我也沒有放多少精力在那裡，只是跟NPI的那幫女人們開了個會，而且很不愉快。

當時負責NPI的是一個新加坡女孩叫Jenny的，是個經理，還有一個叫Mary的廣東本地的女孩是個助理經理。我早聽說她們這個組織有點怪，因為女人居多，聽說內部是很團結的，那個Jenny一直跟幼兒園阿姨般地哄著那幫孩子幹活兒。有一次她們開monthly

review（月度檢查會議），Jenny看我在辦公室沒事幹，就說，老闆，請您參加一下我們的會議怎麼樣，會議室就定在您辦公室旁邊。我說算了，我長得丑，我去了凈惹你們煩，我有時間還不如下去抽顆煙呢。她說您總得了解一下您的屬下們都在幹啥吧？您對我們這個NPI團隊關心可是不夠啊！再說了，通過這個會議您也可以認識一下我的手下們啊！我說那好吧，我就去了。小小的會議室，滿屋子的人，很多人都站著，見我來了，就讓給我個位置，我也就不客氣地坐下了。會議開始後，一個一個地做presentation，而且全是說英語！我當時想，這樣挺好，大家都可以練習一下英語，也不耽誤工作，怎麼說這Selex也是世界500強企業嘛。我記得當時大約是到了第三個人，一個叫Jane的姑娘，她負責MT的項目，不記得她當時都說了些什麼，只記得每一頁PPT後面都是 we are checking（我們正在檢查）, we are following（我們正在跟蹤）, we are waiting（我們正在等待）, we are working （我們在工作） … 我實在有點聽不下去了，我說我知道你們都在「工作」，都在「跟蹤」，因為很明顯，你們不敢告訴我你沒有在工作，這個我很清楚，但我不清楚的是，這個物料現在到底在哪裡？你說你在check, follow, wait, work， 這我都信，但問題是我要知道具體結果，where is the part（那個料到底在哪裡）? 我一著急也說了句英語。那個Jane說，I am still working on it（我還在工作），我說我知道，但是這顆料到底在哪裡？

在供應商的生產線上？在供應商的倉庫裡面？在飛機上？在輪船上？還是飛機掉下了給摔到太平洋里了？到底在那裡？Jane說，I will check！ 我說你要check到什麼時候啊？你們這個會議彙報的目的就是讓你老闆知道你還在check，check 嗎？！ Jane還是不緊不慢地說，we are

waiting for the feedback from the buyer（我們正在等待採購員的答覆）。

我火了！

我說，實際上，你應該告訴我，第一，你是啥也不知道！第二，你是在等死！對嗎？！你可以想像出我當時的語氣。

這個時候Jenny說話了，她說老闆，有些時候，尤其是像我們NPI的物料，情況比較特殊，如spec（技術指標）一時難以確定等等，我們確實是需要「等」啊！我說，親愛的，老子沒時間聽你講故事，什麼叫有些時候？！我問你這顆料到底是怎麼回事？這顆料也是spec沒有確定嗎？！

Jane怯怯地說，這倒也不是。

我說，你們都是些姑娘、女人，你們都很浪漫，但你們知道有一首歌嗎？其中有一句是怎麼唱來著？天底下最浪漫的事情是什麼？「跟你一起慢慢變老」！她們幾乎一口同聲。我說我怎麼記得是「跟你一起慢慢等死」呢！啊？！一幫女人面面相覷。這時，那個Jenny說，老闆，那麼浪漫的事情，怎麼從從你嘴裡說出來，就變得那麼恐怖！我說，還好，你沒有罵我是「狗嘴裡吐不出象牙」來。Jenny忽閃著兩個大眼睛說，老闆，狗嘴裡面怎麼可能吐出象牙來呢？ 看著她很認真的樣子，一屋子人都大笑不止，但Jenny就更糊塗了，悄悄地問她旁邊的一個姑娘，都笑啥啊？ 我說看來這馬來西亞人漢語說的是跟我們沒什麼兩樣的， 但就是「沒文化」呢! 那個Jenny那時候還是個老姑娘，直到前一陣子才結婚。再到後來我跟NPI的人one to one talk，她們跟我說，老闆，你是不知道啊，從你那次跟我們開會之後，連我們的供應商都說我們變了！原先供應商說下周給你答覆，我們現在就要問，下周哪一天，他們說下周三，我們就會接著問，下周三幾點幾分？！

老多供應商都想認識您呢！我說不用了，讓他們買我的書吧 – 那時候我的書《製造業庫存控制技巧》剛剛由中國物資出版社出版第一版。

接下來做的一件事情就是廣泛收集群眾意見，看看大家對新的組織模式到底是怎麼看的。於是，我親自發郵件給所有人，下達命令，每個人必須提交一到兩個問題，在一周後發到我秘書那裡匯總，可以是記名的，也可以不記名的。最後一共得到106個問題，儘管我們當時有180左右的IDL（Indirect Labor-辦公室工作人員）。

收集上來的問題可以說是五花八門的，問什麼的都有，但基本上還是令人滿意的。既然大家把問題交上來了，我們的management team（管理團隊）就得給大家一個答覆。於是我組織了我手下所有的經理們專門開會研究，花了一下午的時間，基本上把所有的問題都做了答覆，以下是一些比較典型的問題以及回答、解釋。

Q: What』s the basis of individual responsibilities? How do you

know whether we like our work or not? or even how to make our life easier?

問：什麼是個人職責的基礎？你怎麼知道我們是否喜歡我們的工作？更不要說讓我們的生活更容易一些？

A: Purpose of model change

is to improve efficiency of materials mgmt & develop individual competency.

回答：這次組織結構重組的主要目的就是為了提高物料管理的效率，同時提升個體的工作能力。

Q: If we want to change a job rotation, what will you think? And will you

agree?

問：如果我們想調換工作，你會怎麼想？你會同意嗎？

A: Yes but depend on opportunity & need of business.

答：會的，但這要取決於機會以及公司業務的需要。

Q: Now, material control

is passivity. How to say? material inventory is not very exact between Baan and

physical goods because it has a time difference

問：現在物料控制工作很被動，BAAN跟實物庫存不等，因為存在時間差。

A:Thats reason we implement RIC & increase backflushing frequency

答：這就是為什麼我們要實行RIC（循環盤點），並且提高MRP回沖的頻率。

Q: can buyer be located in

the commodity he specialize in,in fact that will be benefit for all.

問：採購員是否可以按照他們自己熟悉的商品分配？這樣可能對大家都有利。

A: will consider but depend on need of business.

答：可以這樣考慮，但最終取決於業務需求。

Q: Who will write or amend

purchasing procedure? Purchasing Team is more and more bigger, the

standard procedure is very important for us, especially new comer.

問： 誰將修改或者撰寫採購流程？採購團隊變得越來越龐大，標準的操作流程很重要，特別是對那些新人。

A: will standardize purchasing procedure

答：我們將標準化採購流程。

Q:What qualifications

should we have as a professional buyer in future, you think? We』d like to know the basic and detailed guideline for all

the commodity buyers, which make us reach target easily.

問：您認為做為一個專業採購員的資格是什麼？我們想知道基本的但詳細的指導以使我們更容易達成目標。

A:commodity knowledge & purchasing/negotiation experiences, on-going

training.

答：商品知識以及採購、談判技能；持續的培訓。

Q: Will MRP be run and

Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that

means one buyer need to place order and take action periodically each week to

one supplier, Is it possible to fix one day to get PR and action report?

問：對於不同項目的MRP，是否會在同一天運行並發出MRP措施報告以及ROS？如果不是，那意味著同一個採購員在同一個周內要不斷地根同一個供應商打交道。我們是否能夠在同一天得到所有的PR以及MRP措施報告？

A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements

答：在不影響客戶需求的前提下，我們將合併各個項目的MRP。

Q: Will you prepare any

speech for us as an authoritative expert periodically? That』s very interesting training we are very expecting.

問：您作為權威專家，是否會給我們準備一些講話？那是我們期待的非常有意義的培訓。

A: will review requirements

答：將會考慮大家的需求。

Q:Is there any chance to

visit supplier factory as per buyer』s request to learn manufacturing process of raw material? Is it

difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supplier will not

pick up us? We know all companies care extra cost currently.

問：按照採購員的要求，我們是否可以有機會去實地訪問供應商以了解原材料的製程？如果供應商不過來接我們，我們自己公司訂車、申請出差時很困難的。我們知道所有的公司都很在乎額外的成本。

A: yes, depend on requirements

答：是的，根據我們的需要，我們會去安排。

Q: previously, we are

proud of being a member in SMC project. But, after this changing, we won』t belong to any project, so, do we still have the

opportunity to share their awards if our performance is deserved

問：改變之前，作為SMC這個項目的成員，我們很自豪。但這樣改變後，我們不再隸屬於任何項目，如果我們的業績好的話，我們是否還有機會分享它們的獎勵？

A: will award in different ways as long you perform

答：只要你有業績，將得到不同的獎勵。

Q:How to evaluate buyer

performance once model change? Has it change of original standard?

問：改變之後，如何評估採購員的業績？原先的評估標準會改變嗎？

A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer

答：供應商的及時交貨率是採購員業績的重要考核指標。

Q:Why need so many MP and PS for D program?

問：我們為什麼在D項目上有那麼多的物料計劃員以及生產計劃員？

A:headcount will be balance based on business requirement

答：人頭將根據業務需要去平衡。

Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for

project?

問：採購員按照商品分配而不是項目，這是否會對項目失去關注？

A: MP is focus on project and buyer is support for all projects

答：物料計劃員聚焦於項目，採購員則支持所有項目。

Q:How to allocate job to

buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier?

問：同一個商品種類裡面，如何分配採購員的工作量？按項目? 按供應商？

A: by commodity follow by suppliers and lastly by project

答：按商品種類，然後考慮供應商，最後考慮項目。

Q:How to cooperate between

buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine

together.

問：採購員與計劃員如何合作？這就是為什麼我們過去一直是計劃採購不分的原因。

A: follow process

答：按照流程去做。

Q:How to control the

excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory

planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.

問：在SBM、SCM、採購、庫存計劃員之間，如何控制包材的獃滯庫存？如SMI庫存？EDI的訂單等等。

A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to

monitor progress

答：物料計劃員負責控制獃滯，採購員負責執行談判，庫存計劃員則是監控進度。

Q: According to the latest

purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to

assign one buyer as a leader per project?

根據現在的採購組織結構，採購員都是按照商品種類分配的，是否可能按照項目指定一個採購員做主管？

A: no

答：不。

……

通過以上問題，不難看出，改革之初，大家的擔心、問題還是很多的。但不管怎麼說，改革必須要進行下去！於是，在經過大約兩個的月醞釀之後，新的組織架構被正式宣布運行。本來要在一個周一宣布正式運行，但有人提議，為了圖個吉利，還是選擇6月6日這天（星期三）go live吧，六六大順嘛！

組織結構重組之後，很快就要進入peak season了。結果在8月份接二連三發生了幾件令人不愉快的事情。

先是負責最大一個客戶SMC的計劃經理決定辭職。走就走吧！任何人要離開，我都不會勸的，大家都是成年人了，你既然說走了，那就去吧。沒辦法，讓他手下的助理經理Ludy 接替他的工作吧，所謂舊的不去，新的不來，老人不走，新人哪來的機會？

也該著這Ludy不順，一接手就出事。

先是一個產品EOL（end of life，產品生命周期結束），她手下的MPS(master production scheduling，主生產計劃)計劃員在出last buy PO（最後採購的訂單）的時候，出重了，導致大約US$ 100K的liability（獃滯責任）。我很上火，但一想，做物料管理工作，誰不犯點錯誤呢？所謂

human mistake （人的錯誤）嘛，算了，只要這小子能夠吸取教訓就好。後來，在外面抽煙的時候，一個熟悉這小子歷史的傢伙跟我講，其實這個MPS計劃員並不適合做這個工作，這次事故不是第一次。去年那次才嚴重呢，也是PO出重了，將近兩個M$的liability， 多虧，後來一個新的NPI(new product introduction，新產品導入)正好用到這顆其實已經EOL的物料，才沒有釀成重大事故，要不的話，連我們的總經理可能也會被幹掉啊！

TMD! 這種人不可留啊！我當時心裡想，這不是讓老子天天坐在炸藥包上嘛？！

我決定幹掉他！

於是我把Ludy 喊到我辦公室，命令她把那個計劃員幹掉，理由是很充分的，HR那面肯定也說得過去。Ludy的說法讓我哭笑不得，她說，老闆，能否留他在這裡多干一個月呢？我很吃驚，問為什麼？她說我們確實離不開他，目前只有他會跑MRP，也只有他會出PR（採購計劃）、Actions

message（MRP行動信息）！ 我靠！我暈！你不是有四五個PP（Production Planner-生產計劃員）嗎？還有五六個MP（Materials Planner-物料計劃員）嗎？他們都不會跑MRP？都不會過濾MRP結果嗎？？！離了胡屠夫，我們就得吃帶毛的豬啊？！！

是的，老闆，Ludy很平靜地告訴我，我們還沒來得及按照您的組織構想進行分工、培訓呢，平常我們太忙了！

喔，我明白了，我才明白，怪不得當初剛聽到這件事情的時候我還納悶呢！按照新的組織結構，我們沒有什麼MPS 計劃員啊，有的只是PP、MP嘛！ 原來他們只是畫了一張組織結構圖來應付我，實質上並沒有改變什麼–培訓也沒做，人員分工還是跟原先一樣！TMD！ 典型的八路軍糊弄共產黨！我氣得差點沒背過氣去。

我摸了下額頭，還是忍了。

我說那現在怎麼辦？Ludy 說那能否再保留他兩個周，我讓他給我們的PP、MP做做培訓，然後再讓他走？我說那也只能這樣了，不過你給我記住，Ludy, 第一，這個人必須走，第二，這個培訓應該在幾個月之前就做的，以後我不想看到發生這種事情！第三，把你部門的back up plan（後備計劃）重新報給我，如果再有這種事情發生，我第一個幹掉你！

過了兩個周，那個倒霉的「MPS 計劃員」終於離開了，只不過，這小子並沒有離開公司，卻是去了IT部！聽說是他老婆在我們這個大項目經理手下做，是這個項目經理幫的忙，把他從物料部「轉」到IT部了。我問HR怎麼回事，沒經過我的同意，他怎麼就轉到IT了呢？我本意是打發他滾蛋呢！他們說只要你手下的經理簽了字就好使啊！TMD！我在心裡憤憤地罵道，這就是Selex！

「科羅娜」（一個新產品的名字，也TMD怪了，歐洲人把他們的手機都給起了些女人的名字）的NPI更是不順，主要問題是出在供應商產能的準備不足上，尤其我們自己的一個VI(vertical integrated - 垂直整合)供應商，英文簡稱FP，簡直是亂成了一鍋粥，要啥啥沒有，問啥啥也不知道，好不容易知道了，給了承諾，結果還總是de-commit（違約、交不了貨）。於是，大家說，FP，這個名字起的好啊，FP就是「放屁」嘛！也可以說是Fxing Plastics， 我的採購經理默默地說，這小子英語好，據說是專業八級。

無論是FP也好，還是其他的供應商，因為交不了貨，滿足不了NPI的進度，沒辦法，我們只好天天review（複審、檢查），開con-call（電話會議），而且每次都是拖到很晚，一開始到了大約晚上七八點鐘，再後來甚至到了半夜。參加review的人也越來越多，我老闆進去了，我也進去了，我手下的採購經理也進去了；中國人進去了，越來越多的美國人、歐洲人也TMD進去了。小小的會議室裡面除了嗡嗡叫的英語聲之外，聽不到別的。TMD，有這麼複雜嗎？不就是追個料嘛？！結果整天是一些不是問題的問題被反過來，覆過去，顛過來，倒過去，被各種語言，各種膚色的人，問了無數遍，最後才知道，shit！ 那壓根兒就不是問題！如此持了大約一個月的時間，問題總算是解決了 – 嚴格來講，應該是自然而然地解決了。

有時候我甚至在想，push-推動，這個東西到底起多大的作用？人為什麼需要被別人push？push也能成為一種功勞？？我發現很多人其實啥也沒幹，天天在「push」別人，難道這也說一種工作？？

到了後來，負責這個項目的商務經理問我說，是不是走的那個計劃經理早就知道有這麼多問題（liability, NPI不順等），故意不講，然後自己溜了？我說不能吧？那小子看起來還算實在。他那個名字起的不太好，很容易讓別人想到是這樣，那個商務經理說。

十月份正是peak season 期間最peak的時候，結果又發生了一件事情，差點沒把我們搞死。

有一天晚上，我剛打上車準備回家，我老闆電話打過來了。我就知道沒好事，因為她沒事是很少找我的，尤其是下班後，因為她知道我向來是很少加班的。她說你知道嗎，你們有一顆料，馬上就要停線了，而且聽說是要EOL的產品上用的，你知道嗎？我說我不太清楚啊，她說這個供應商是我們的一個合資廠，在丹麥，你趕緊查查是怎麼回事兒。

我給採購經理打電話，他說好像是有這麼會事兒，那個供應商交不了貨了，怕擔責任，就說連續好幾個周沒有收到我們的HND Forecast （Horizontal Netted Demand

Forecast – 凈需求預測）了，可能是我們的EDI(Electronic Data Exchange電子數據交還)系統出了問題，所以沒有安排生產，也就沒有出貨了。我說你好好查查，這顆料是PO採購的還是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 還是BTF(Build to Forecast)的明天一早到我office review，他說，行。

第二天一看，什麼TMD的HND Forecast 沒有收到！簡直是無賴！這顆料是Full Lead Time （全採購周期）的PO採購！與TMD預測有什麼關係！CALL他們！馬上CALL!

供應商終於說實話了，他們說有原材料短缺，而且我們同一個事業部的墨西哥工廠也在用這顆料，而且也在家裡EOL（end of life-產品生命周期結束）呢！要滿足你們中國工廠，就不能滿足你們的墨西哥工廠，你們自己看著辦吧！後來，經過反覆協調，反覆溝通，墨西哥的兄弟們反覆地修改他們的 Last buy （最後採購）數量，分配給我們的數量算是確定了下來，最後的交貨時間也確定了。結果還好，沒有太多的獃滯 liability。給了那個採購員一封警告信 – 供應商沒有原材料，你不知道嗎？

Peak season 終於過去了，還好，該出的貨基本都出了，OTD（On-time

Delivery）大約99%，revenue (產值)還超了一點，E & O 很少，沒有造成什麼「實質性的財務損失」(actual financial loss)。幾乎所有的人都鬆了一口氣，我們的組織結構重組還算是成功的嘛，最起碼沒有出什麼重大事故，物料管理，無過就是功嘛！後來跟我手下一個哥們兒一起抽煙，就是反對我改革組織結構的那個，他恍然大悟似地說，哎呀，老闆啊，今年的旺季我們竟然沒有什麼感覺就過去了！那小子的馬屁拍得我很舒服！到底是FXS出來的人。

接下來該進一步梳理梳理流程了，總結經驗教訓，以待更大的進步。

織結構重組期間，我組織大家寫了18個流程，從需求管理到產能管理，再到MRP、PO下單、交付、到產品EOL、ECO的控制等等，現在peak season過去了，應該再一個個地好好看看了。

首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，這裡面似乎有很多問題，因為在peak

season 期間，我發現很多次MPS放的很成問題，平均周需求200K的產品，有些周，特別是在每個月初那個周，竟然會放到七八百K一個周！我理解產品需求的波動，但還是有疑問，那個波動會有那麼大？我決定召集各個項目的計劃經理開會探討這個問題。

他們的解釋讓我吃驚！嚴格來講是「震驚」！用英語說是「shocked」（震撼的）！

原來他們一直在follow 所謂的「forecast back log（未完成的預測）」！也就是說他們一直拿著客戶的狗屁預測當成了firm order（確認的訂單）! 譬如說2月份某個產品的預測是500K，結果實際收到客戶訂單只有300K，那麼對所謂的back log 200K，他們會rolling (滾動)到3月份的MPS裡面。假設3月份客戶的預測還是500K，那麼，實際跑MRP之前，他們放3月份放的MPS就是500+200=700K！更為可笑的是，他們會把back log 的200K直接放到3月份的第一個周！如果客戶原先3月份4個周的預測分別為 week 1 / 100K, week2/200K, week3/100k,

week4/100k, 放3月份的MPS時候，他們會把week1放為100k+200K=300k!!!

簡直是亂彈琴！

我徹底憤怒了！

問題是讓我更加憤怒的還在後頭呢!

我問，為什麼要這樣做？

他們說，我們一直都是這樣做的啊!

我說，一直都這樣做，就說明你是對的嗎？

他們說，那我們至少也沒啥大問題啊？！

我說，什麼叫大問題啊？你們TMD庫存周轉率現在才是8！

他們說，您覺得應該是多少啊？

我說，我不知道，但至少應該比這個高才對，原因很簡單。第一，所謂的forecast根本就不存在所謂的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 該砍的必須要砍！當然，該加的，也要加嘛！第三，這個行業玩的就是庫存周轉，理論上任何一個產品線的庫存周轉率不應該低於18次，大約就是兩個周的原材料，一個周的成品與半成品。

那不對啊，老闆，客戶一直要求我們這麼做啊！

那客戶讓你去死，你也會去死啊？我憤怒地說－南方人不緊不慢的性格讓我上火！

也不是啊，老闆，客戶說他們產品的整個TLCV (total life cycle volume，產品生命周期內的銷售量)是確定不變的啊。

我說，是嗎？你們現在接到的預測覆蓋多長時間啊？

他們說大約6個月啊，老闆。

那你們做waterfall 分析嗎？

做啊！

拿出來我看看！隨便哪一個產品的waterfall都可以！

結果一看，連他們自己都大吃一驚！客戶每次的預測改變確實是覆蓋大約6個月的周期，但按照waterfall 的記錄，所謂的TLCV，每次都是不一樣的！

我說，怎麼樣啊？難道你們自己就從來沒有分析過這些數據嗎？

老闆，我們確實沒有注意到這個問題。他們有些老老實實地說。

那我說你們整天在這裡幹嘛呢？做計劃的人不懂的分析、利用數據，那您還做什麼計劃啊？？

忙啊，老闆！

忙什麼？ 你不是瞎忙嘛？連PLC都不懂，你再忙又有什麼用？！我說你知道「忙」這個字怎麼寫嗎？我說您看那個「忙」字，左邊是「忄」，就是「心」的意思，右邊則是「亡」字，就是「死亡」的意思，對不？合起來，這「忙」就是「心死亡」，對不？他們說，哇，真沒想到哎！我說你們這就叫沒文化呢！

他們最後說，老闆，您看這樣行不行，從現在開始，我們只把back log的50% rolling到下個月行嗎？

我說這TMD哪兒跟哪兒啊！您以為我們這是買賣大白菜啊？這種事怎麼可以討價還價呢？！

不行！forecast 哪來的back log 啊！一點兒也不能rolling !

他們說，老闆，那客戶會不高興的，項目總監們也會找我們的事的。

我說，沒關係啊，只要我高興就行啊！誰要是再跟給我提 forecast back log的事情，老子就斃了他！

從那之後，再也沒有人敢rolling 什麼 forecast back log了。再到後來，有一次跟我的一個計劃經理做one to one talk (一對一談話)，她說，老闆，您真是給我們帶來一次革命性的思想改變呢！我們現在這些手頭上的項目都這麼做了很多年了，從來沒有人懷疑過我們rolling forecast back log 是錯誤的。我說，很簡單嘛，因為你們都是些hard worker（辛勤勞動者），只知道撅著屁股幹活兒那種人，而且是都是半路出家，屬於「無知」型，也就是沒有知識的那類人。你如果查一下詞典，你就會發現，back log 就是指「訂單積壓」，而不是「預測積壓」，對不？ 我說無知並不可怕，可怕的是無知者無畏 – 無所畏懼。

從那之後，我把MPS的批准列為物料管理部approval matrix （審批矩陣）裡面的第一條，除了各個項目的計劃經理需要批准外，我都要親自review（審核）, 親自approve（批准）。

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