高嘉：洋河做微商，無忌幾千萬，也是打水漂

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2000年左右，洋河靠開創新品類的方式（綿柔型白酒），通過原點人群（軍）、原點渠道（江蘇）建立了原點市場。就這樣一步一步做大市場，那時候國酒三傑還是茅五劍，如今劍（劍南春）被洋（洋河）取代。

白酒做微商不是新鮮事，前有老杜醬酒後有五糧液密鑒，這不洋河也來了。洋河無忌，說起洋河加入微商要從3個月前的一次聊天中。朋友找我聊天，問還有沒有興趣做酒（14年年底我和杜老師做了老杜醬酒），我說什麼品牌，打算投入多少。他說洋河，2000萬。

微商，是在社會化媒體下、個人依託於微信、微博而出現的一種新型的商業模式——信息傳遞就能創造價值微商是否能賣貨這是不言而喻的——在此，我更願意將微商作為一種新的商業模式來發展，而非一種新型的銷售方式。從渠道屬性來說微商具有端而窄的特性，這是由個人交際圈半價所決定，150人社交半徑是不會變的，不會因為工具的強大而有所增加。

酒水銷售靠的是寬而長的渠道縱深，如果渠道縱深不夠就很難做起來市場。所以，傳統酒企前10年靠的是廣告+代理制度，廣告鋪天蓋地、渠道下沉鄉鎮縣。為此，成就了大大小小的品牌，這裡面也包括洋河藍色經典。

洋河出了無忌做了微商，2000萬能不能做呢？從戰術上這是個順勢而為的行動、從戰略上這是個多餘的動作，從傳播上這是個可以佔到便宜的事、從品牌上不利於洋河長久打下的品牌認知，尤其是對藍色經典的認知。

不要忘了從茅五劍到茅五洋城頭變幻大王旗也就是10年的事，茅台、五糧液是坐穩數一數二的位置，一個是國酒醬香、一個是五糧濃香。至於第三的位置可是不那麼好坐的。位置得來不易，坐的穩、坐的久，更重要。認知的形成與固化甚至是習以為常需要的是持續的加持。要打高不打低、打強不打弱，洋河需要做的是不斷的建立高端的品牌認知，而不是用新品牌、新渠道去打老市場，撿了芝麻、丟了西瓜。所以，勝是輸、敗是輸的更慘。如果真的做，還是去掉洋河吧，新品牌、新渠道、老市場，也許更好，老品牌的牌坊還是要維護好的。

兩問洋河無忌

一個商業的發展必然要求其商業底層的邏輯與偉大願景的構想，一個沒有底層邏輯與偉大願景構想的模式、一個只在單一價差維度的商業行為是走不出一條屬於自身、甚至是為這個行業殺出一條涅槃重生之路。問題不在於產品而在於模式：一個沒有完善模式的商業、一個沒有完整規劃的路徑，就算你再努力也始終沒有出路！

如何解決總代之殤？總代模式、三級代理、發展下線、逐級囤貨。這樣運作市場對於企業方來說速度是快、時間未必長久。結構決定結果：在這個層級化的金子塔的結構中——進貨價格、進貨數量、返點多少——都由你所處金字塔的位置決定。總代逐級放貨，企業方給定的價差勢能就成為吸納二級代理一個最為關鍵的因素——越往下越是沒錢賺也越是賺不到錢。

如何規劃模式之路？將微商作為一種新型的銷售方式，源頭盈利來源於價差。靠著價差的企業只能是不斷的轉嫁風險——正是這種單一的盈利方式造成的。以銷售的方式定義微商必然選擇高毛利的產品。總代3折拿貨、二代5折拿貨、三代7折拿貨越往下越沒有利潤空間，越沒有利潤空間也沒有市場一線的動銷勢能，這是一場——不斷擊鼓傳花的風險轉嫁模式。

給洋河指條大路：傳統產業+微商渠道+新品牌運作+輔助分銷。