突破KPI之痛

提到目前的人力資源管理，從HR3.0到時三支柱模型，從炸掉HR部門到績效毀了索尼，都將績效考核和管理，置於十分聚焦地位，究其原因是績效做不好。中國的民企即便是已上市的公司，績效考核依然做得不好，主要是：KPI的局限性、BSC對組織績效考核但做不到全員、績效文化和理念沒有形成、野蠻生長與持續經營的衝突。

一、 管理思想和工具的演變

周期性行業往往會陷入宿命，就像馬車被轎車替代，郵差被Email替代一樣，只是自然進化的必然選擇。在富士康，勞動力已越來越多地被機器人取代，而當阿爾法狗贏了李昌鎬，人工智慧的威力初顯，放眼未來，恐怕一大批今天仍需要的工種或企業形態會消失，如倉庫理貨員、銀行櫃員、機器人投顧、機器人醫生之類。

管理思想的演變都是在實踐的過程中遭遇到挑戰，當現行的管理思想不能有效指導實踐時，人們就會通過不斷的探索，逐步提煉出來適應當下商業模式需求和變化的一種新的管理思想，然後再大力進行推廣，從而引發了一場劃時代的變革。

科學管理顛覆了當時的經驗管理，一個靠科學地制定操作規程和改進管理，另一個靠拼體力和時間；一個靠金錢刺激，另一個靠飢餓政策。從這幾點看，科學管理有了很大的進步。對大工業時代產生了深遠的影響，直到上世紀90年代，還在影響著中國的製造工業。在目標管理中德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」。 MBO顛覆了科學管理的被動服從管理模式，由要我做變成我要做， 1990年代末全面質量管理（TQM）成為許多「世界級」企業的成功經驗證明是一種使企業獲得核心競爭力的管理戰略。質量的概念也從狹義的符合規範發展到以「顧客滿意」為目標。關鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。通過分解成關鍵成功因素（KSF），再分解為關鍵業績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）與KPI最大的不同在於：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。

二、 一切都在變

當今我們生活在動蕩、無常、複雜、模糊的VUCA的時代（「不穩定」(Volatile)、「不確定」(Uncertain)、「複雜」(Complex)、和「模糊」(Ambiguous)的狀態之下），可以說，VUCA時代給我們帶來了巨大的衝擊。因為在過去很長一段時期內，環境是相對穩定並可預見的，因此企業通常運用已有的知識和經驗就可以解決很多問題。把繁雜的問題進行細化分解，然後逐個解決，最後再把所有的解決方法進行歸納總結，形成制度甚至建設成一套流程體系，從而來避免類似的問題，並以此為基礎解決新的問題。這種處理方式在商業環境相對穩定並且可預測的工業經濟時代非常奏效，只要嚴格執行並重複標準化的流程作業就可以獲得成功。

但是，現在隨著環境的快速變化，這種方式受到了巨大的衝擊，曾經的巨人諾基亞、柯達、摩托羅拉、三星……一個接一個地倒下。而上述公司恰恰是大家曾經競相學習和模仿的標杆企業，完善的流程體系、規範的管理制度在VUCA時代已經不再是克敵制勝的法寶。前面所述的管理思想和工具，在這些巨人企業的倒塌之下，也變得不堪一擊了。

我們日益發現，遵從過去的經驗似乎越來越不能帶來安全感，反而隨著全球經濟的一體化和移動互聯網的日益普及，外部環境的任何風吹草動都可能成為企業面臨的暴風驟雨，企業自身的調整和變動也同樣會影響著產業鏈上下游、同行業企業，乃至整體環境的變化。

三、 如何突破績效之痛

KPI是工業時代的產物，科學管理理念的背後，是整個績效主義的時代，企業都把人工具化，組織和人的關係是僱傭和附庸。職業成為人的既定軌跡，人的需求和能力 被抑制和裹挾，沒有得到充分釋放。

下圖的對比可以看到KPI與OKR的根本區別。KPI不斷向下深挖，可以不斷擴大，舉個例子，一個招聘團隊可以有34個KPI指標，哪怕只有招聘經理一人，這34個KPI指標也是適用的，34個KPI指標，誰又能記住多少？更重要的是設定了34個指標，招聘就做好了嗎？

答案肯定是否定的，也就是說，這些指標更多只能算作為監測指標，就象體檢時的各項體檢報告，讀體檢報告只告訴你哪裡有問題，有多嚴重。如何改進並提高指標實現是關鍵，但現行的KPI績效考核，大家只關注指標的值，並沒有形成良好的績效文化，如何有效改進考核指標，進行一個個項目實施和跟進，那就無法進行績效提升了。

而OKR則是從問題的本身入手，源頭不打開，如何能產生源源不斷的簡歷呢？招聘經理的OKR中，O是「見更多的候選人」，這是所有招聘的入口，然後列出了具體的解決辦法：

KR1：進候選人所在微信群20個；

KR2：舉辦專業論壇、峰會二場；

KR3：與市場一起走訪客戶20家；

KR4：每周在知乎簡書發表二篇文章，介紹公司產品、技術。

四個KRs，這就正好是解決前面KPI只管找結果，不負責解決問題的弊端。出發點是為了實現目標，一旦KR4實現差距太大，則就要立即修改，由技術或產品部門提供文章，這時就需要跨部門的溝通，能否說通就要靠溝通，如不能有效溝通成功，就要換一個KR，這才是解決問題。

OKR作為一種新的管理方式，通過透明溝通形成共識、形成共享；通過更公開的信息流動、建立個體發聲渠道，讓大家更加聚焦，形成共振。OKR的本質是目標管理，是MBO理論思想的迭代，更加敏捷、高效，也比MBO更加落地和實操。

OKR一個很重要的特質是不與績效掛鉤，這個是非常重要的突破。OKR不與KPI結合，這樣割斷了與績效獎金分配之間的關聯。一個突出的表現就是主管在給員工評分時，沒有了顧及績效分數的高低不會影響到員工的績效獎金分配，這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以全公司進行比較，強調透明。

OKR另一個重要的特性是目標要有野心。不希望目標在考核期內就達成了，這個同樣是OKR比MBO有突破之處。在如今的互聯網時代，很多創新都是來自於IT技術的迭代突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標只是方向，必須讓子彈飛會兒，而且是打的移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7環就是合格了，打了4環也不一定是射擊者的錯，可能確實是目標定的太高了。

正是因為OKR這二個鮮明的特點，所以才有了超越MBO的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發出人們的鬥志，「目標要定的遠大，萬一實現了呢」。即使沒有完全實現，也已超越90%的同行。