如果沒有「99公益日」，草根組織怎麼辦？

本文首發於南都觀察（微信號：nanduguancha）

「99公益日」是中國公益組織一年一度的募款狂歡節，其中最引人注目的關鍵詞就是「配捐」。所謂配捐，就是每當捐贈人捐出一筆錢，騰訊公益基金會或是其他的金主們會同時按比例捐出一定數量的金額，達到善款放大的效果。

「配捐」概念並非騰訊首創，美國社會中也存在類似的計劃，不過實現形式通常是企業為主體，多是一種鼓勵員工支持慈善事業的手段。也就是說，當企業員工向某一慈善機構捐款後，可以向僱主發起申請，僱主匹配一定數額的捐款給同一慈善機構。有些企業的配捐計劃可以達到200%，當然這也不是無上限的配捐，企業會規定每年每名員工配捐總額的上限。

大型的的互聯網公益活動也不僅限於中國範圍，美國每年感恩節後的Giving

互聯網勸募活動是新時代給全球公益機構帶來的全新機會，作為互聯網巨頭的騰訊公司承擔這項義務責無旁貸，這也是企業社會責任的一部分。

但是，我們在探討企業社會責任問題之前，應該承認一個前提——企業生來的使命是要營利——這與公益組織的初衷有著天然的差別。企業履行社會責任的目的是為了更好地實現經濟效益，即便是可持續發展，也是為了自己的可持續發展。企業的目的是賺錢，不是做慈善。即便是企業下屬的公益基金會，也同樣具有「通過履行社會責任，擴大母公司社會影響力，從而實現經濟利益」的目的。

所以，某種意義上說，企業提供的募款平台、配捐機會等等屬於自發行為，這對公益機構來說屬於天上掉餡餅的好事，配合自己的募款計劃享受福利即可。但社會責任與經濟績效的關係十分複雜，沒有人能保證越多的社會責任行為就會帶來更多的經濟收益。企業決策層面需要評估更多的內容，某個社會責任行動付出的成本是否給自身帶來了足夠的收益，能否被股東接受，如果這一行動損害了公司的商業利益，那麼就違背了公司的經營宗旨，是一種對股東和債權人的社會責任的缺失。

公益機構(第三部門)與企業(第二部門)是相互獨立的，關係最多止於合作。相反，那些提供資助的企業，作為公益機構的出資方，還應享有對公益機構的監督權。而公益機構對企業的要求，最多是要求企業履行自己的捐贈承諾，其他的只能是建議，並沒有任何強制執行的效力。同樣企業也不存在處處為公益機構著想的義務，只要有公開的平台准入規則、配捐比例公示，並透明執行即可。如果企業的社會責任部門經過研究決定終止或調整某項公益資助行為，只要在不違反合同及國家法律法規的前提下，不需要對任何利益相關方負責。

不客氣地說，即便騰訊在未來的活動中繼續調低捐贈比例，甚至取消「99公益日」的活動，公益機構當然可以選擇抗議和質疑，但註定不會得到什麼好的效果。與其抱怨，不如想想自身能夠為騰訊或其他公司帶來什麼收益，營造一個雙贏的募款活動，這樣才能進一步激發更多企業參與公益事業的決心。

業界的奇怪現狀，什麼是公民社會組織？

在研究公益機構基礎理論中，「公民社會」是一個不可能繞開的概念。從社會學定義上說，公民社會是一種圍繞共同利益、目標和價值的，非強制性的行動團體，而公民社會組織就是建立在這一價值觀念上的社會團體。共享利益、目標，發揮群體力量解決社會問題，相信通過公民力量可以讓社會制度和政策貼近不同群體的需求，這是所有非營利組織應該共同享有的基礎理念。

如果把民間公益團體的經營目的分成三個層次，那麼最合適的分法就是機構、行業和社會三個層面，零散的個人團結在一起提供服務，形成了個體機構，每一個公益機構組成了公益行業，而整體的公益行業共享讓社會更美好的理念，共同達成最終目標。

2016年3月，《中華人民共和國慈善法》公布，其中第六章第六十條規定，慈善組織在特殊情況外，年度管理費用不得超過當年總支出的10%。這明顯是一條不合理的規定，還在當時掀起了一陣波瀾。但是波瀾褪去之後，未見更多討論。

到2017年年初各大基金會、公益組織披露年度報告的時候，我們又看到機構們把自己「管理費用」低作為機構管理上的優勢來宣傳，給社會公眾傳達一種「管理費用越低越好」、「管理費用越低捐款利用越有效」的觀念，絲毫未見對法律法規不合當支出的討論和質疑。不過每一個從業者，基金會財務管理者都很明白，這個財務報表上「很漂亮」的管理費用比例是怎麼來的，是經歷了多少的財務調整才實現的。

如果未來有一天，所有基金會、公益機構公告的管理費用都到了10%以下，那下一份《慈善法》修訂稿時的限制比例又要變成多少？管理費用比例沒有放寬，那些沒有財務數據調整能力的機構，又能用什麼去招募人才，用什麼去促進整個行業的進步與發展？

一個健康的公益組織財務管理制度當然應該嚴格限制行政管理費用，但也應該為員工提供有競爭力的薪酬標準，只要說明白為什麼花了這麼多管理費用，並且講清楚未來為了擴大發展可能還需要更多的管理費用，遲早會獲得公眾理解，這也是對整個行業發展的推動。

如果一個公民社會機構都不再相信公民力量，不相信公民的理解是最堅強的後盾，那麼它存在的根基也就不復存在。教育公眾、開發公民捐贈資源的責任究竟是在企業下屬的基金會，還是在每一個公民社會組織本身？在公益團體經營目的的社會層面，教育公眾是不可推卸的責任。

「99公益日」的慈善勸募也一樣，為公益組織提供經濟來源的是每一個公民捐贈人，是真金白銀在騰訊公益平台上捐款的個人，而不是提供配捐的平台或基金會。「99公益日」最大的價值，是為公益機構提供一個聯結公民力量的機會，提供一個把機構主張和社會問題傳播出去的平台，讓更多人理解公益機構在做什麼，理解如何參與和支持公益行動，從而推動整體行業的發展。把參加「99公益日」的目的僅僅局限在獲得那「1:X」的配捐上，糾結於幾千幾萬元捐款的得失，不可謂不是一種本末倒置。

如果沒有了「99公益日」，草根組織怎麼辦？

在抱怨配捐越來越少的時候，不妨思考一下如果有一天騰訊真的不再辦「99公益日」了，那些把救命稻草寄託於這個一年一度配捐活動的草根組織該如何生存？有多少公益機構會因為一個公司隨時可能做出的商業決定而陷入財務困境？

相比於政府以及企業背景提供的社會服務，非營利組織最大的優勢在於獨立性。公益組織只有保持財務來源的獨立性，才能保證自己服務內容可以絕對立足於服務對象的需求，實現自己工作的社會價值，而不是照顧政府專案的要求，或是聽從企業捐贈人的指示。而「99公益日」的天上掉餡餅，會讓很多草根組織誤以為配捐是天經地義，從而高估自己的募款能力。

非營利組織的管理運營中，財務管理和募款管理是極為重要的兩個基礎環節。財務管理決定了機構的預算決算，決定了機構是否有能力合理評估自己的業務內容，能否如期實現，能在有限的資源下完成多少任務，也決定了在實現發展規劃的時候，發現多少資源缺口，需要尋找多少資源。而募款管理則決定了非營利組織的經營目的能否實現，能否通過合理的規劃預估自己的年度募款收入，能否在需要的時候獲得足夠的資源。

資金來源是全世界非營利組織共同面對的頭號難題，在美國羅格斯大學非營利組織管理與治理中心的一個研究報告中，提到新澤西州非營利組織的資金來源數據，25%來自公民獨立捐贈，15%來自會費或營業收入，12%來自地方政府的補貼，12%來自特殊的募款活動，11%來自於基金會及企業捐贈，6%來自於聯邦政府的補貼，這些資金來源構成了機構80%以上的資金來源。而其中最大一部分的收入，是公民捐贈。

當然，合理的募款比例不是嚴格的數字，而是要根據具體的業務範圍制定。管理費用、籌資費用和短期臨時項目支出適合從公民捐贈和會費業務收入支出，長期穩定計劃應該更多考慮開發基金會、企業及政府購買的資源。在商業界的對應概念叫「以投定籌」，籌資多少，從哪裡籌，是要根據投資的方向來決定。至於如何預估自己的管理費用、長短期支出的規模，那就是財務預算中要解決的問題了，所以募款管理和籌資管理也分不開。

從財務管理的角度，對於公益機構來說，大筆的基金會和企業捐助並不是穩定的輸血渠道，意外斷裂可能傷筋動骨。但公民捐贈人這種零散、穩定的，非限定性用途的捐贈，細水長流但延綿不絕，在理想狀態下應該成為機構日常運營資金的基礎。其次，機構本身的業務收入、會費等收入也屬於非限定性用途的資金，同樣應該優先考慮。一個穩定的非限定性收入數額，決定著機構運營預算的下限，這樣才有可能穩健地規劃自身發展的未來。

當我們因為「99公益日」的系統BUG、配捐比例降低而憤恨不滿時，不妨想想這一切是否來得理所應當，騰訊公益是否真的在乎有沒有人繼續玩。當我們因為這一捐贈渠道在未來的不確定性而覺得不安時，不妨想想是不是自己機構的財務管理規劃和募款能力出了問題，平時穩定的資金來源是否太少。當我們抱怨社會不理解公益組織，發動公民捐贈困難重重的時候，不妨想想自身機構的戰略規劃中，是否把推動行業進步和擴大社會影響、教育公眾意識放了進來，在實踐之中，又做到多少。