海底撈，你值得被原諒么？

海底撈，你值得被原諒么？

范鵬 微信 18659282098

近日，在短短24小時之內，朋友圈連續被兩波信息刷屏。第一波是曝光海底撈兩家門店衛生問題，後廚老鼠滿地跑、洗碗池洗垃圾桶，火鍋漏勺掏下水道，一系列場景簡直是觸目驚心，這跟海底撈以往精緻的服務形成了鮮明的反差。第二波是誇獎海底撈危機公關做的好，在海底撈被爆出食品安全問題三個小時後，這家知名餐飲企業給出了一個堪稱「危機公關範本」的聲明，概括為「這鍋我背，這錯我改，員工我養」；其中第六條明確提到，兩家涉事店的員工無需恐慌，全部責任由公司董事會承擔，更是贏得一片掌聲。萬萬沒想到，海底撈的回應聲明一經發布，原本的民怨沸騰卻有很多被扭轉為了「還是選擇原諒它吧」。霎時間，輿論的焦點似乎發生了改變，大家紛紛議論的是海底撈的公關技巧多麼高超，更諷刺的是，海底撈後廚問題被曝光後的第一個交易日，其創始人張勇夫婦實控的頤海國際股價上漲2.45%，報4.6港元/股。

拋開輿論的方向，我們不禁會問，海底撈一直被奉為餐飲界的「神話」，如今卻被曝光食品衛生隱患問題，而且場面如此不堪，讓很多人難以置信並憤怒，這就相當於飲食業的標杆出了問題啊，你是否值得被原諒？海底撈的管理模式一向被外界津津樂道，並且在《海底撈你學不會》一書中被標榜為「中國式管理」典範，如今又是哪個環節出了問題？成也蕭何，敗也蕭何，筆者認為海底撈的成功與危機都源於他的中國式管理。

一、 中國式管理的範例

與麥當勞、肯德基等餐飲巨頭的標準化、流程化、規範化管理不同，例如，為了使企業理念「O.S.CV」(質量、服務、清潔、價值)能夠在各個連鎖店餐廳中貫徹執行,保證企業的穩定發展,麥當勞的每項工作都做到了標準化、規範化,做到「小到洗手有程序,大到管理有手冊」，並且產品的質量總是標準的、穩定的，不管到全世界任何一家店去吃，都一定是一個口味。海底撈立足於東方文化的實質和中國餐飲文化的特點，探索出了具有中國特色的管理模式。如果以麥當勞為代表的典型西方管理模式叩問海底撈，可以清晰地呈現出海底撈人治與隨機應變的管理特色，其管理要點有三個。

一是不計成本的人性關懷。在對的員工激勵上，海底撈幾乎不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍。為員工提供寄宿學校、有競爭力的薪酬、良好的集體居住環境，並且還賦予基層員工贈送菜品的權力。甚至，一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是被競爭對手挖走的。如果是小區經理走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。然而，海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。如此高福利的人性關懷，給了員工強烈的歸屬感和榮譽感，自然也願意為老闆打拚，為客戶服務。

二是高度自治的組織文化。為了使得農民出生的員工能夠成為合格的流水線工作人員，為了「雕刻」出員工的「模板行為」。海底撈營造了一種讓員工心甘情願付出的氛圍，在海底撈沒有閑人，人人管事人人幹活，活干一邊再干一遍，幹完一百遍還得干一百零一遍，就是說當你閑著的時候你必須找活干不能閑著，哪怕地拖得比盤子還乾淨。這樣的組織氛圍，讓其員工認為，在海底撈做久的人，都養成半夜三更回家的習慣，感覺到半夜三更回家才是對的，早回心裡就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對不起公司，對不起這份工作。

三是超預期的服務體驗。在顧客服務上，通過「超預期」的服務為顧客提供極具衝擊力的體驗，並使得顧客心甘情願地支付高溢價。例如海底撈的洗手間里擺了很多物品，比如擦臉油、護手霜、啫哩水、牙膏、牙刷、剃鬚刀，甚至還有女孩子綁頭髮的發卡，有些四星、五星的酒店裡也不一定會擺這些東西。從洗手間出來，保潔員都會微笑問候，然後主動把水龍頭打開，倒洗手液，遞上擦手紙。這一連串的動作，說明海底撈的保潔員都有服務意識，能隨時幫助客人，甚至超越客人的需求。海底撈毫無疑問是走的高價路線，但正因為其服務上的人性化，再貴也有人排隊等著吃。

二、 成功的邏輯

海底撈主要的考核指標是客戶滿意度，在管理上是信任式授權管理模式，張勇認為大多數人是有道德自律的，濫用權力的只是少數；如果監控得法，濫用的人就更少。因此，授權就利大於弊，因為大多數員工感到受信任，受到激勵，工作會更努力，處理客人投訴會更有效，顧客滿意率也就更高。在商言商，管理是因地制宜的產物，海底撈的「中國式管理」能夠取得商業上的成功，有兩個必要條件。

其一，員工的自我驅動。海底撈在招聘上，偏好出生農村的年輕人，這些人大多擁有比較艱苦的成長經歷，無法獲得社會發展帶來的物質享受。伴隨其經濟地位的，是他們的社會地位，社會的遺忘、漠視甚至歧視無時無刻不在他們的生活經歷里打下印記。所以，這群員工們渴望改變命運，渴望獲得尊重，渴望像城裡人一樣生活。他們願意為此付出，願意承受奮鬥過程中的艱辛，只要他們看得到希望。當老闆用實實在在的成本為員工築起「城市的生活」，勾勒出一個簡單的願景時，員工自然會被觸動。如果再對員工施加一些關懷，滿足了農民工們尋找存在感、歸屬感和認同感的強烈願望，員工自然會對老闆報恩，甚至會為企業鞠躬盡瘁。這一點，海底撈做到了，將員工當做顧客來服務，成為海底撈鮮明的企業文化。為主要來自農村、家境貧窮的員工提供他們嚮往的有暖氣的樓房，並有專門的宿舍長阿姨負責住宿管理；為員工的父母發養老金以代員工表示孝心和謝意等等。滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決了他們的後顧之憂。

其二，是消費者的代償心理。西方文化實際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對價。所以，在西方的服務業，服務員和顧客之間只是一種單純的交易關係，服務人員完成基本的服務即可，其在人格上並不會低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務該怎麼辦？給小費！而東方文化實際上是一種縱向文化，其預設了一種縱向關係，如師徒、父子、長幼等等。於是，處於縱向關係中的我們，習慣性地把服務人員預設在了相對顧客更低的一個層次上。這實際上體現了社會的一種「代償心理」，即在工作、生活中習慣了無條件滿足上一層級角色的要求後，需要在一個場合由下一層級的角色無條件滿足自己。從這一意義上說，「超預期服務」就成為了市場突圍的利器。海底撈「變態」的服務體驗，讓消費者在這個過程中感受到被尊重，有地位，自然也會為這樣「尖叫」的服務點贊，並心甘情願支付溢價。

三、 管理模式的硬傷

海底撈如此的管理模式，前期發展有成功的邏輯，卻也埋下了深深的隱患，存在難以治癒的硬傷。在對內管理上，人性有餘而規範不足，缺乏SOP（標準作業程序）和全面質量管理，並且也缺乏這方面的考核，同時，缺乏足夠職業化訓練，埋下了員工行為「失控」的隱患，以至於員工用火鍋漏勺掏下水道的行為。在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，「碎片化」特質。所以在管理上，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，更強調非正式化管理，遵循的是這樣一種管理思想：管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。然而，在世界上真正做大做強的餐飲企業，例如肯德基、必勝客、subway等，無一不是有十分嚴苛的標準化管理體系的，哪怕是犧牲了某些個性化服務，只有這樣才能低損耗的「複製」，更重要的是，在整個流程管理上，保障了每個環節的質量。

在對外服務上，重體驗而輕產品，作為一家餐飲行業的火鍋店，一直被外人津津樂道卻是服務，而非味道。隨著大量餐飲企業後知後覺都玩起了的「超預期體驗」，消費者代償效應遞減，海底撈這方面的優勢也在被削弱，如果在產品上沒有足夠的特色，可取代性就越強。同時，海底撈的服務也在「變味」，例如很多員工認為應該主動跟客戶聊天會增長滿意度，在服務過程中就不斷地試圖找話題，這個度如果把握不好，要不就會造成服務員滔滔不絕讓客戶厭惡，要不就會造成找話題「硬聊」和「尬聊」，這其實都是過度服務的表現。有一段時間傳播很廣的《海底撈的服務有毒》的文章，讓全國網友都炸了，文中描述了一個人去吃火鍋，服務員看他「單身狗」太孤單，就在對面放了一個布娃娃的事件。很多網友在下面留言都描述了自己在海底撈吃火鍋時候的「囧境」，一位網友吃飯時服務員一直給她碗里夾菜，說她怎麼吃得這麼少。當然，提供服務時「熱心」是十分必要的，但是要根據顧客個人特質來察言觀色，以提供「定製化」的服務，這對服務員天賦要求則太高，做不好就變味了，這也是海底撈服務模式的硬傷。

四、 清晰的未來之路

拋開海底撈值不值的原諒這個價值觀問題，要實現管理上的破局，海底撈管理者需要多一些「新零售思維」，即要回歸商業的本質：以心為本為消費者提供優質的服務和產品。產品和服務缺一不可，這才會有真正好的體驗，消費者為體驗買單。正如一位主打農產品的零售大佬說的一樣，「我們不是要佔據消費者的錢包和廚房，而是消費者的心」。如果不能回歸商業的本質，繼續捨本逐末地重服務而輕質量，海底撈必然會與未來漸行漸遠，「老鼠門」事件也不會是最後一次。

當然，海底撈積累的優勢也不是這麼輕易瓦解的，作為餐飲業的標杆，其實張勇要思考的問題並不複雜，一是如何把產品特色和質量做起來，成為味道一流火鍋的代表，而不只是服務一流。正如「羅輯思維」一直提倡的「雙眼論」，即圍棋有一個基本規則：一塊棋，如果只有一隻「真眼」，就是死棋；如果有兩隻「真眼」，則是活棋。放到商業上就是建立起兩項相互促進的競爭優勢，比如，亞馬遜的一隻眼是電商，另一隻眼是雲計算；蘋果的一隻眼是硬體，另一隻眼是軟體系統IOS；京東，一隻眼是電商，另一隻眼是快遞業務。幾乎所有成功的大公司，都有這樣的兩隻眼，兩個絕活和優勢。海底撈已經有了「服務」這一隻「眼」了，在加上「產品」這一隻眼，競爭優勢就會牢牢把握住。

第二，引入標準化管理體系，對內規範化，對外個性化。在管理上，通常有兩種方式，一是「管理前傾」，即管理過程，介入到流程的每一關鍵節點，建立起SOP。二是「管理後置」，即管理結果，只關注效果，並不介入過程，比如客戶滿意度。海底撈顯然在管理後置上做的有餘，而管理前傾上做的不足。如果兩種方式能夠實現均衡，則能在標準化管理和非標準化管理之間找到最佳的協同，才能驕傲地對外界說「海底撈你學不會」。