走近管理諮詢 | 數羊的故事是咋回事(完整版)?

說明：

1. 本文為之前三篇文章總和在一起的完整版，內容與之前相同，看過的就不用再看了

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在前段時間寫「我的前半生」系列文章的時候，就講過要把這個數羊的故事給懟回來。先說清楚，我在這裡所討論的諮詢公司是以MBB為代表的頂級戰略管理諮詢公司，不討論在飛機雜誌上經常看到的「深耕十數年，只做一件事」那些。

數羊的故事

有一個牧羊人，正在草地上放羊，忽然走來一個西裝革履的年輕人。年經人走到牧羊人面前說：「老先生，我可以為您服務，我將告訴您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊」。 牧羊人還未作答，年青人就開始了工作，年輕人用筆記本電腦無線上網，鏈接上NASA的內部網，調動低軌道衛星，把衛星遙感成像的圖片再通過軟體分析，十幾分鐘後，年輕人再次走到牧羊人面前：「老先生，您的羊群共有763頭。」說完後他抱起一隻羊就要走。

牧羊人這時叫住了年輕人，說：「年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我」？

「可以」，年輕人答。

「你是麥肯錫公司的」，牧羊人說。 年輕人很驚訝，「您怎麼知道？」

牧羊人笑了：「有三個理由足以讓我知道：第一，我沒有請你，你自己就找上門來；第二，你告訴了我一個我早已知道的東西，還要向我收費；第三，一看就知道你不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是一隻牧羊犬。」

玩笑開大了

提到管理諮詢，必然提到麥肯錫，而提到麥肯錫，基本都會捎帶手的說說這個數羊的故事。圈內人當自嘲，一笑了之，不明真相的群眾們可能自此對管理諮詢的第一印象就是：這是一幫什麼也不懂，就靠忽悠騙錢的孫子。而最近熱播的《我的前半生》誇張的展示管理諮詢膚淺的表層，再加上一些基於想像的渲染，更是給管理諮詢這隻小白羊披上了一層狼皮。儘管一部分觀眾的焦點集中在「八萬塊的鞋」，還是有相當多的人開始對管理諮詢到底是什麼產生興趣，而當他們搜索相關內容時，麥肯錫數羊的故事一定是不可錯過的居家旅行必備良藥啊。

而且這個故事流傳已久，我搜了中文和英文的版本，據不完全統計，羊的數量從137隻到3728隻不等；年輕人的交通工具從走路到跑車不等；工具從PDA（看出來了么？這可是至少15年前的東西了）到筆記本電腦不等；交付形式從口頭告知到130頁彩印報告不等……

玩笑開大了。

第一懟：顧問與客戶，誰找誰呢？

麥肯錫的馬文·鮑爾（Marvin Bower），管理諮詢業的教父級人物，在1951年說道「我們的政策是不招攬客戶或者為自己的服務打廣告，這不是出於道德原因，而是因為那樣與我們的專業方式不符。如果我們為自己的服務打廣告或者招攬客戶，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什麼。但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做到什麼，所以這種許諾是不符合我們最高的專業標準的。」（引自《麥肯錫傳奇》）

管理諮詢是一種專業服務，它的服務對象是企業高層管理者，它的作用客體可以是客戶的戰略、願景、機制、組織、流程、方法、能力等等。諮詢服務又是一種定製化的服務，針對客戶需要解決的問題提供解決方案，這個方案會考慮到客戶的經營期望/目標、現狀、行業、環境、趨勢、風險、投入等因素，所以即便是類似行業的類似問題，對不同的客戶也一定是定製的解決方案。而越是定製化的專業服務，就越沒法「不請自來」的去開發客戶 --- 因為你根本不知道客戶要的是什麼，也就根本不知道該對客戶說什麼。

我們都接到過街頭傳單，有就餐給打折的、售樓賣商鋪的、賣健身年卡的，不一而足；也經常接到陌生電話，問要不要貸款的、要不要發票的、要不要學英語的…… 各位，你們誰接到過傳單或者電話，說「聽說你們快倒閉了，要不我來給你們做個管理諮詢吧」，或者「看起來你攤上大事了，要不我來幫你打個官司吧」？估計大家都沒碰到過，因為這麼做的人不是已經倒閉了，就是已經被人打死了。真碰到這種隨機兜售「定製化專業服務」的，那一定是騙子：這位施主，看你眉清目秀骨骼精奇，來日必定大有所為，不如老衲送你幾句……

既然定製化的專業服務沒法直接敲門進去兜售項目，諮詢公司是靠什麼來吸引客戶找上自己的呢？是專業和口碑。最負盛名的管理諮詢公司，麥肯錫，是芝加哥大學教授詹姆斯·麥肯錫（James McKinsey）在1926年創立的，第一批客戶是老麥同志的熟人，最早期的諮詢顧問利用自己在會計、管理和工業方面的專業知識幫助客戶的CEO解決問題，並在一系列的成功項目基礎上逐漸建立起口碑。其他的管理諮詢公司大都以類似的方式慢慢開始開展自己的業務。

現如今，頂級管理諮詢公司的項目大體有這麼幾個來源：

- 存在已久的老客戶，這其實是最穩定可靠，且佔比最大的業務來源

- 與諮詢公司合作過的企業高管，在跳槽去另外一家公司之後，找回熟悉的諮詢公司開展合作

- 從諮詢公司離職的顧問，在加入企業之後找老東家尋求諮詢

- 慕名而來的企業尋求幫助

同時，每家頂級諮詢公司都會積極開展市場和行業調研，頻繁發布行業洞見、分析報告、評論文章等；舉辦或參與高端經濟、區域、行業論壇去發表觀點。通過這些活動向市場體現專業性，提升公司聲譽，然後客戶自己就來了。

第二懟：管理諮詢就是告訴客戶他已經知道的事？

在這個故事裡面，備受鄙視的一點就是這個年輕諮詢顧問用不必要的技術和複雜方法來解決一個非常簡單的問題，然後告訴牧羊人一個人家早就知道的結論，還要收費。這事兒當笑話看挺有意思，可如果較起真來會更有意思。企業不會花錢找顧問解決這麼簡單的問題，那麼問題複雜一些的話會怎麼樣：如果這群羊不是幾百幾千隻，而是一萬十萬隻的量級呢？如果這不是一個牧羊人而是一個牧羊集團，下面有幾百個牧羊人，每人負責一大群羊，怎麼數呢？如果這牧羊人轉行了，辦個養雞場去養雞了，一年幾億隻，怎麼辦？

我們來做個簡單的計算。還是數羊，還是一群羊，只是羊群的大小不同。假設諮詢顧問和牧羊人都不改變各自數羊的方式；假設諮詢顧問打開電腦連接衛星拍照識別數量的時間是20分鐘（各版本從幾分鐘到十幾分鐘到幾十分鐘都有），且假設電腦計數在1-10萬量級的計算時間無差別（以電腦的計算速度，有差別也非常有限）；假設牧羊人用傳統方式數羊，每秒數2隻，且假設即便羊可能會移動，牧羊人也不會有任何遺漏和重複計數，並始終維持同樣的計數速度。

在前面提到對這個故事的不完全統計中，中英文版本有6個不同的羊的數量，我在此基礎上增加一個10萬級的情景，那麼在不同情況下兩種方法數羊所花費的時間對比就如下圖所示

看出區別了吧，當羊的數量比較少的時候，牧羊人效率更高，但「數羊」這個問題隨著羊的數量增加而變得更複雜時，諮詢顧問依然可以用同樣的方法解決，而牧羊人則很快就力不從心，要麼他需要用更長的時間才能數清楚，要麼他需要更多的人跟他一起數才行。

我們再多想一點，實際上按照上面的假設，當羊的數量達到「萬」級別之後，就不是牧羊人靠一隻一隻數的方法能解決的問題了。當羊多起來的時候會有兩個難點，一個是羊是動物，就是會動的物體，當計數對象是會到處亂跑的物體時，不重複和不遺漏的計數是很難的一件事；另一個難點是人是會累的，不可能數小時不間斷的進行計數。再來看看諮詢顧問的方法，他用衛星照相把動態的羊群變成靜止的狀態，解決了第一個難點，又用計算機識別來計數的方式解決了第二個難點。這個顧問後面可能需要去完善的是怎麼拍清晰度更高的照片，和怎麼提高電腦識別計數的準確率，但那已經是好或者更好的問題，而不是能或不能的問題了。企業的問題也一樣，很多在企業規模較小的時候靠人管理能解決的問題，在規模擴大之後就跟不上了，要麼到處救火疲於奔命，要麼漏洞百出發生問題，這個時候一定需要建立系統流程和管理機制，把管理者和領導者從日常事務中釋放出來去專註在更有價值的決策上。

那為什麼這個笑話會讓人覺得好笑呢？為什麼這樣的場景讓人引起某種共鳴，覺得諮詢顧問給的方案不接地氣呢？我自己覺得這是因為大多數人在看諮詢顧問給的建議時，是站在當前甚至過去的問題立場上來評價的，但實際上CEO請諮詢顧問來是想找一個能不僅解決現在，還能解決未來問題的建議。所以當站在牧羊人角度看眼前這幾百隻羊的問題，會覺得什麼衛星拍照電腦計數完全沒必要，裝逼不接地氣，居然還敢收錢。但如果站在面向未來，可能有幾千幾萬十幾萬羊要養的願景角度來看這個問題，有了這種數羊的方法，CEO八成會覺得諮詢費給的值吧。當初人們剛發明計算機的時候，用數噸重幾個房間那麼大的機器去計算加減乘除，是不是也曾有人當笑話看呢？

那麼多領先企業的CxO願意花錢常年使用諮詢公司，不是沒有道理的。很多CEO認為請諮詢顧問最大的價值不是他們給的項目結果，而是分析問題的思路和解決問題的方法，諮詢公司在有限的項目時間內給出的結果可能並不準確，存在很多假設和估計，但只要這個方法是對的，CEO們和他們的有多年經驗的下屬們會找到更加準確的結果的。

在這裡還想再延伸一下，這個「結果不重要，重要的是思路和邏輯」是不是聽起來有點耳熟？很多諮詢公司在介紹如何面試的時候經常這麼說，對吧？想通了前面說的道理，就可以理解為什麼有的諮詢公司在面試的時候會問「請估計一下紐約有多少井蓋」和「一架波音747飛機能裝多少乒乓球」這種問題了，看似無厘頭，但他們要的不是多麼準確的數字結果，而是申請者是不是能想出一個好的方法來估算。你要是說這問題簡單，找個人出去走一下數數看，或者拿乒乓球來裝一下就知道了，那一定是會被殺無赦了。

回到數羊的故事，牧羊人說你告訴我的是我已經知道的事。這也是通常對管理諮詢一個比較有代表性的觀點，就是這群人來了做一通訪談，把我們說的總結一下，用精美的PPT展示出來，其實這些東西都是我們已經知道的。牧羊人的觀點我認同，因為他一個人管著幾百隻羊，確實他是知道有多少只的。但後面的觀點我就萬萬不能認同了，因為在一個組織里，其實很少有某個東西是「已經知道」的。越是大的組織就分工越細，否則沒法管理，但這樣隨之而來的問題就是每個人都只能看見一部分組織，看不到全局。再加上各職能各業務單元有其自己的績效指標，對同一個問題的觀點可能就會產生分歧甚至截然相反。事實上組織內上上下下各個職能都會某件事觀點一致或者有同樣的理解，是絕少存在的。別說複雜組織了，就是一群幾千隻羊的羊群，讓10個人分別去數一遍，出來的結果可能都不一樣，而且每個人還都會覺得自己「已經知道」了。

那麼諮詢顧問的作用是什麼？如果諮詢顧問僅僅只是拿出一個觀點，那其實等於第11個人去數一遍羊，非但於事無補還有可能雪上加霜。諮詢顧問必須充分了解不同的人/職能的想法、看問題的角度、分析問題的思路和解決問題的方法，加上自己的分析判斷，並結合從其他客戶/行業得來的類似問題的「最佳實踐」，給出一個公允的建議。並且比這個建議更重要的是，要給出一個科學的分析思路，和可複製的解決方法。

第三懟：諮詢顧問都是外行？

這數羊的故事結尾，是牧羊人對諮詢顧問說，「一看就知道你不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是一隻牧羊犬。」英文版本更直接，「You know nothing about my business. Now give me back my fucking dog!」。這反映了客戶，主要是中基層人員，對諮詢顧問是否靠譜的顧慮：你們這麼年輕，又沒有行業經驗，憑什麼告訴我們這些已經在業內幾十年的人哪裡做錯了，應該怎麼做呢？

這是挺經常碰到的場景，在國內尤其多，因為國內相當一部分客戶還不太清楚怎麼用好諮詢公司。管理諮詢顧問解決的是管理層面的問題，不是技術層面的問題，跟行業經驗有關聯但不是決定性的。管理諮詢會幫助決策層把一個問題分析得更清楚，知道有什麼可能的解決方法，最終的決策一定是管理者自己做。對於企業CEO而言，諮詢公司做的基於事實的分析（以及分析的思路、方法、工具）才是最有價值的，提出的建議參考一下就行了，而決策一定要自己拿主意。不過我見到不少CEO是反著來的……

碰到這種質疑我一般會回答以下三條：

第一，我們沒經驗就對了。我們解決問題不靠經驗，而是結構化的分析方法和系統化的解決方案。經驗絕不是解決問題的唯一方法。咱們現在要解決的問題如果是靠行業經驗和資歷能解決的，那早就被你們這群行業資深人士解決了，也不用花錢請顧問。恰恰因為這個問題不是靠經驗和行業知識能解決的，才會需要外部顧問的協助，找一些新的思路，看看別的企業別的行業別的國家在類似問題上是怎麼解決的；或者需要拋開所有經驗的束縛，回歸問題本身，從純粹的邏輯上來分析可能的解決方案。

第二，項目團隊是一個團隊。團隊裡面當然會有年輕一點的也有資深一點的，大家分工不同。我們當然不會讓剛畢業的年輕同事隨便就向管理層提建議，但也絕不會讓資深顧問花時間去做數據收集和基礎分析工作。對客戶的建議不是某個人提出的，也不完全是項目團隊提出的，而是諮詢公司提出的，這裡面包含著在背後支持的全球以往的項目經驗、行業/職能專家的觀點、龐大資料庫的對標分析等等。

第三，請管理諮詢不是服務外包。要想解決問題，一定是顧問與客戶團隊一起工作，把新的或者更科學的方法跟已有的行業經驗和知識結合起來，才能找到最合適的解決方案。不因為客戶高層給我錢讓我出主意，這個問題就變成我的問題，然後你們就可以在旁邊看戲了。這個問題始終是你們的問題，因為你們自己解決不了，所以請我們來幫忙一起解決，我是來幫你解決你的問題的。說的坦白一點，從老闆的角度看，你解決不了，我花幾百萬請麥肯錫來幫你解決，要是最牛逼的諮詢公司幫忙，你都還解決不了，那八成會先把你解決了……

當然了，可能確實有諮詢公司是找一群年輕人搜信息，然後做一圈專家訪談，然後就提出解決方案的，這種情況下人家質疑的有道理。諮詢公司一定要事先評估客戶的問題是不是自己能提出有價值的可行的解決方案的，如果不是就別接這活兒，接了也是砸招牌。這對諮詢顧問個人也是一樣，做不了的項目別上，真的是誰行誰上。反正我是砸過招牌，後來碰上解決不了的或者價值不大的，就勸客戶別找我們干這事，不值當，有這錢不如咱們做個別的項目……

最後總結一下

管理諮詢是一種專業定製化服務，其服務對象是企業最高層管理者，「不請自來」的推銷方式既無法體現專業性，也無從實現定製化。真正可以帶來、維持和擴展業務的，是專業洞見和聲譽口碑。

諮詢顧問看問題的角度不局限於當下眼前這攤事，而是這個問題本身可以怎樣被系統化的解決，往往比結論更有價值的是得出結論的分析思路和解決方法。

管理諮詢解決的是管理層面的問題，而且往往是客戶靠行業經驗無法解決的問題。顧問團隊各有分工，不需要每個人都很資深才能解決問題，顧問和客戶的行業專家一起才能找出最佳解決方案。

懟完收工！