為什麼OKR能做到

一、 一切都在變

當今我們生活在動蕩、無常、複雜、模糊的VUCA的時代（「不穩定」(Volatile)、「不確定」(Uncertain)、「複雜」(Complex)、和「模糊」(Ambiguous)的狀態之下），可以說，VUCA時代給我們帶來了巨大的衝擊。因為在過去很長一段時期內，環境是相對穩定並可預見的，因此企業通常運用已有的知識和經驗就可以解決很多問題。把繁雜的問題進行細化分解，然後逐個解決，最後再把所有的解決方法進行歸納總結，形成制度甚至建設成一套流程體系，從而來避免類似的問題，並以此為基礎解決新的問題。這種處理方式在商業環境相對穩定並且可預測的工業經濟時代非常奏效，只要嚴格執行並重複標準化的流程作業就可以獲得成功。

但是，現在隨著環境的快速變化，這種方式受到了巨大的衝擊，曾經的巨人諾基亞、柯達、摩托羅拉、三星……一個接一個地倒下。而上述公司恰恰是大家曾經競相學習和模仿的標杆企業，完善的流程體系、規範的管理制度在VUCA時代已經不再是克敵制勝的法寶。

我們日益發現，遵從過去的經驗似乎越來越不能帶來安全感，反而隨著全球經濟的一體化和移動互聯網的日益普及，外部環境的任何風吹草動都可能成為企業面臨的暴風驟雨，企業自身的調整和變動也同樣會影響著產業鏈上下游、同行業企業，乃至整體環境的變化。

在這樣複雜多變的外部環境下，企業的管理者面臨了巨大的壓力和挑戰，他們需要時刻緊繃著神經去迎接每天擺在面前的充滿未知的諸多難題，而這些難題絕大多數已經超過了管理者原有的經驗認知和能力的範圍。而在企業內部，通常卻有著這樣一種不成文的規定，就是「誰決策誰負責」，這種特殊的文化使得下屬在面對變化莫測的難題時，更多地選擇逃避責任，將決策的難題推給管理者。於是，管理者必須每天不得不給出那些自己也不知道該如何處理的難題的處理方案。

企業家應該在辦公室或心中掛三張圖：業務版圖，組織版圖，人才版圖。如果只能選掛一張圖，那就人才版圖吧。而最常被忽略的恰恰是人才版圖。事實上，沒有人才版圖，其他二張圖終要落空。而只要有人才版圖，其他二張圖暫不清晰也還有前途。當C（CEOCFOCOOCTOCMOCIO）們都在考慮商業模式創新、業務增量、投融資策略時，CHRO們要考慮應該提供什麼樣的工具、方法論、人力資源配置、組織設計，人力成本，等諸多因素,以配合C們的想法能夠最終得以實現。

預測變得越來越困難，事情變得非常複雜，如果還用傳統的人力資源管理的理論工具，來應對當前的新形勢，那隻會將企業帶入更加不惑的境地。

二、 如何有效實施OKR

如何有效實施OKR，在OKR實施過程中會涉及到哪些關鍵點，這是在實操中較為關鍵的內容。OkR實施的周期共有四個階段，從OKR目標的確定，然後進入公示，公示是OKR在執行中的一個非常重要的環節，也是OKR起到激勵作用關鍵，因為所有人的OKR上到總裁下到工程師都可以在系統中看到。然後是OKR執行和溝通打分。

而OKR的五個關鍵點，也是在確保OKR在實施過程中，必須遵守的原則，也是OKR在制定過程中最主要的內容，執行的關鍵：

1. 每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。

2. 可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的

3. 個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望

三、 OKR如何與績效並行

平衡記分卡無法保持戰略落地，平衡計分卡以可持續發展的角度，從四個維度

成為一個績效考核的工具， 因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端， 如考核分數平均化、為了考核而考核、平庸化、對非業務部門不能有效考核，等問題。一直以來KPI因為量化的原因，束縛思維方式，按績效分數分績效獎金。OKR不是績效工具，因此不會受到這種影響，放開了束縛，更顯得客觀。而KPA的模型，則可以解決了OKR與績效考核，二個不同體系的並存，給出了有效的解決方案。

通過KPA（Key Performance Affair）績效模型，可以將OKR與KPI和KPA績效工具融合在一起，使得HR可以通過一個理論模型，解決各自不同的作用。KPI繼續保留現有的考核，OKR是更有野心的目標，這就是一個很好的區分點。另外KPI應該做的就相對於來說把日常的工作做仔細了，把所有不應該出現的差錯用KPI指標設置好就可以了，KPI把日常的工作保持正常，當我們需要更多有出彩的工作，是用OKR來體現。同時OKR的激勵也不是全員的，只激勵最TOP10%就可以了，所以在國內的應用中，這是有效的變通。

OKR如何有效進行激勵

OKR的激勵不與績效獎金相爭，而是通過評選季度的MVP來產生，激勵對象是全場最具有野心的TOP10%，年度的最具有野心獎獲得者，還可以優先成為合伙人，通過只評最有貢獻獎，從而真正激勵出最有價值的員工。作為OKR的全場MVP如何評選得出？

u 通過自評分數的匯總，得到每個部門或小組的OKR分數排名；

u peer review（員工評估）以是否有野心為第一標準，重新進行部門或小組排序；

u 從而得出最有野心的各部門或小組前三名的名單；

u 對於這些人進行全場PK，最後得出全場最有野心的OKR前5名；

u 季度MVP頒發特別獎金。

國內不適用PEER REVIEW（360評估）

在國外是把績效整個拉出來，Google就是通過PEER REVIEW（員工評估），其實就是360度評估。在中國做360度評估，這是件不可取的事，因為在中國講的就是面子講的就是人情，360度評估只會把事情搞複雜，因為大家都是你好、我好、大家好，雖然不知道誰考核我，但同時別人也不知道誰考核他，那大家都會遵循這個氛圍時，本著「我怎麼對你也希望你怎麼對我」的原則，都是一團和氣的。所以360度考評在國內的名聲一片狼藉。