回歸CRM後，紛享銷客這迴轉向了中大客戶市場 | 愛分析訪談

指導 | 凱文

撰寫 | 李喆 辛穎

摘要：SaaS市場中，最具互聯網基因的紛享銷客一直延續著消費互聯網的打法，靠大規模廣告投放和地推團隊搶佔中小客戶市場。2017年，經過調整的紛享銷客回歸CRM，將客群上移，定位於中大型客戶。羅旭認為，整個SaaS市場滲透率不足10%，潛在CRM市場規模近500億。關於競爭問題，羅旭認為，潛在市場規模很大，先發優勢並不明顯。

中國SaaS市場中，高舉高打的紛享銷客一直備受矚目。

紛享銷客是一家互聯網基因很重的公司，在移動互聯網這波浪潮中興起，試圖將消費級服務的打法複製到2B市場，整個公司轉型速度非常快，一旦瞄準一個方向就大量投入資金，快速獲取客戶，意圖把市場催熟同時佔據大部分市場份額。

自2011年成立至今，紛享銷客經歷了多次業務轉型，公司戰略和打法也隨之進行了多次調整，期間也遇到阿里釘釘等巨頭入場後將市場變成死海的極端情況，但依靠強大的融資能力和團隊調整能力，紛享銷客存活了下來，並在CRM市場佔據一席之地。

圍繞銷售管理和移動辦公進行多次轉型

紛享銷客成立之初，正值新浪微博最火爆的時刻，當時紛享銷客試圖將微博複製到2B市場，效仿Yammer打造一款企業內部交流平台，對傳統OA產品進行替代，但這樣一個輕量型產品很難覆蓋到大企業內部的複雜全流程。

起初，產品定位於中小企業客戶，但這類客戶對內部流程優化的需求很小、付費意願低。即使付費，客戶留存率也較低。

對中小企業而言，生存是第一要務，因此交易需求才是中小企業的痛點，發覺這一點的紛享銷客於2013年進行轉型，瞄準CRM市場，為企業客戶提供銷售管理產品。

依靠銷售日誌管理、外勤簽到、輕量CRM等產品功能，紛享銷客在中小企業市場中發展得順風順水，短短一年時間客戶量增加到5萬家，是剛剛轉型時的4倍。

商業模式初步驗證成功後，按照消費級互聯網的打法，加大資本投入，大量投放廣告觸達客戶，通過補貼、免費等形式迅速獲取客戶，搶佔市場擠垮競爭對手。2014年正值O2O最火的時間點，紛享銷客將這種市場策略複製到2B領域。

短期來看，這種方式效果明顯，依靠鋪天蓋地的營銷廣告，以及超過1000人直銷地推團隊，到2016年，紛享銷客已積累了50萬家企業客戶，其中一萬多家是付費客戶。

理論上，2B市場先發優勢明顯，特別是銷售管理軟體，客戶一旦選擇一家後，客戶數據會大量留存在上面，很難進行更換，因此這種打法似乎可行。

但這裡面忽略一點，企業級市場和消費級市場存在一個很大的差別，羊毛出在豬身上的做法很難在企業級市場走得通，這就意味著只有付費客戶才會產生價值，同時這個價值要能覆蓋獲客成本和研發投入，即LTV/CAC大於3。

只服務中小客戶、解決銷售管理需求的紛享銷客顯然不符合這個要求，只有兩個選擇，向上做、服務中大型客戶；或者仍然定位中小客戶，擴大產品線，提供更多服務。兩種做法的核心都是通過提升客單價使得業務成本結構更加健康。

服務中大型客戶意味著紛享銷客需要調整底層產品架構，同時配備更多交付部署人員，這些需要對原本的研發團隊和銷售團隊進行非常大的調整，會對公司發展速度產生影響。

因此，紛享銷客選擇第二條路，從銷售管理擴展至一站式辦公平台，增加IM、郵件、雲盤功能。

但IM這個市場原本就有一家阿里系公司釘釘，當時釘釘已積累100萬家客戶，紛享銷客與釘釘進行激烈競爭，但釘釘可以依靠背後阿里系的資源獲客，其獲客成本遠遠低於紛享銷客，同時IM這個產品壁壘非常低，各家產品同質化嚴重，這就使得中小企業客戶忠誠度非常低，只會選擇免費產品。

作為一家創業公司，與巨頭系直面競爭並非長久之計，特別是這個市場已經被免費和補貼政策摧毀，不復存在，中小型IM廠商紛紛出局。第二條路走不通，紛享銷客必須再次轉型，選擇第一條路，回歸最擅長的銷售管理軟體，將客群上移，定位中大型客戶。

以連接型CRM為切入，重點服務中大型B2B類公司

自2016年下半年，紛享銷客回歸CRM，業務、客群和市場策略又做了一次重大調整。

當前，紛享銷客重點服務B2B類客戶，這些公司不直接面對終端客戶，產業下游主要是各類分銷商。因此，這個領域的中大型公司都有一套相對複雜的銷售流程，同時需要與公司其他部門、上下遊客戶的系統進行對接。

連接型CRM是紛享銷客主推產品，以IM協同軟體為基礎，以客戶為核心，將CRM產品與企業各系統進行對接，更加偏重銷售人員的業務開展，這與傳統CRM軟體偏重銷售人員管理有很大差別。

連接型這個概念並非第一次提出，2016年紛享銷客更加強調大而全，連接企業所有業務，而這次則是專註在CRM業務，以服務銷售部門為核心。

客群上，紛享銷客將自身服務客群上移，從原本200人以下公司轉變成服務300-500人的中型客戶和500-1000人的大型客戶。客群調整對整個公司的人員組成提出不同的要求，首先是銷售團隊進行了優化，縮減到300人，同時為了更好的服務中大型企業，新增了售前和實施團隊。

客群上移後，紛享銷客面對競爭環境發生改變，銷售易以及各類傳統軟體廠商成為紛享銷客的主要競爭對手。中小客戶市場強調如何以低成本快速獲取客戶，而中大型客戶市場則更加強調產品的穩定性、易用性以及二次開發能力，同時部署交付能力以及後期服務能力都變得更加重要，對企業的要求是完全不同。

這對互聯網基因很重的紛享銷客是個大考驗，所幸CRM市場潛力很大，SaaS產品的滲透率不到10%，還有非常多的客戶亟待開拓。

近期，愛分析對紛享銷客創始人羅旭進行訪談，他對紛享銷客當前的業務模式、公司戰略、過往多次轉型的原因，以及中國SaaS市場未來趨勢等進行系統闡述，現將精彩內容分享如下。

業務&戰略

愛分析：為什麼紛享銷客一直在變？

羅旭：第一，整個市場還處於混沌狀態，而且是一個巨大無比市場里的混沌狀態，大家都在摸索，這時候才需要像鯰魚一樣，不停去尋找更好的方向和機會。

第二，競爭格局在變。最開始是小玩家，後來資本進場把泡沫吹起來，但幾家實力對等，最後BAT巨人進場，格局就變了，打法就要有變化。

第三，理解深度變了。SaaS剛起步時，一些做企業服務的傳統大公司都很不屑，極度自大。紛享銷客在2011-2015年突然暴漲的時候，他們又變得極度不自信，心想自己是不是真錯了。到今年，大家又開始恢復平淡了，因為事實證明，做起來沒想像的這麼簡單。

其實我覺得，萬變不離其宗的還是解決用戶需求。每個人都面臨一個思考：面對這麼大的蛋糕，什麼是好的切入點。

愛分析：紛享銷客從去年開始做了個關於客戶定位的調整，從中小客戶定位，調整到了中大型客戶。現在是如何定義客群的？

羅旭：人員規模角度，我們定義的中型客戶規模在300-500人，基本有30-50個CRM需求，也就是大概三五十個銷售。大的企業大概1000人，有100多個銷售。這些公司規模已經逐漸龐大，會需要完整、科學的工具去規範工作層面的業務溝通，這時候CRM對他們而言就非常有迫切性。

行業角度，我們主要做2B的傳統銷售企業,，比如醫療器械、製造業、家居建材。首先，因為他們通常有完整的行銷網路，豐富的服務廠商；其次，他們極其重視效率，傳統的模式利潤比較薄了；再次，中國的行銷市場一體化後，已經不局限於某個城市，所以需要一個網路化、平台化的工具，幫助整合市場。

目前客戶公司規模在1000人的是最佳區域。

愛分析： 目前客戶規模還做不上去的原因是什麼？

羅旭：第一是產品能力，大型企業對系統需求的複雜性絕對上一個量級。第二是公司內部IT部門的阻力，他們的研發人員可能會低估我們產品的技術水平。第三是外資背景的公司，需要保證和母公司或者海外合作夥伴數據介面的一致性。

愛分析：客戶定位的改變後，產品的功能和原來相比會有很大差別嗎？

羅旭：我們正在構建連接型產品。傳統CRM是功能型的產品，以管理為主，但是我認為未來的趨勢應該是以業務驅動，不僅能對內，還能對外，解決和外部夥伴的業務關係，這是最本質的區別。

我覺得傳統CRM項目在中國也還有空間，但是真正要想顛覆這個行業，以業務驅動的連續型CRM才會是下一代CRM。

愛分析：現在紛享銷客是如何解決客戶需求的，業務流程是怎樣？

羅旭：比如說分銷型企業，分銷商、經銷商的通知、訂單、培訓這類信息都會通過CRM連通，我可以清晰地看到A客戶在什麼時候做過哪些培訓、產品和活動。上下游互聯企業客戶可以給我提交工單，我可以給反饋響應。

微信服務號必須在後台才能對關注者做輕量級的用戶管理，而不是業務級的。我們把IM、OA都和紛享銷客的業務體系鏈接連接起來了，微信消息也可以顯示。另外，微信沒有的功能，對於關注了但還沒有業務往來的潛在客戶，我的系統會根據他的線索詞給他推送信息。

愛分析：分銷商也必須要裝這套系統嗎？

羅旭：不用，和他的微信企業號連接就可以了，用起來很簡單。

愛分析：現在產品算是對過去的替代？

羅旭：不是替代，是對空白的彌補。其實在中國最早用CRM的都是頭部企業，底部企業都是裸奔，中間這些企業通常找人簡單地寫了一個東西，類似「客戶容器」，既無業務交互，也沒有業務管理過程。

愛分析：發展路徑來看，是以通用型的產品作為出發點，還是做一些垂直行業應用？

羅旭：行業版是產品思維，可我作為廠家，我能做多少？我又能多麼設身處地去理解你？而且行業客戶的狀態是不斷變化的，所以我認為做行業版是走不遠的，應該做用戶思維。

用戶思維就是說，我應該去賦予你一種可配置的能力，我去做PaaS。比如包括從自定義表單到自定義流程，自定義的應用對象，制定界面UI等，我都可以把他們放在「用戶中心」。讓用戶基於這些自定義的能力，去構建和配置他自己需要的東西。

我認為真正的行業化產品，並不是心裡要做一個行業版，而是去提供支撐行業配置的能力，我認為未來是屬於這種產品的。

愛分析：美國市場現在就做得很分散，產品做得更專業化，為什麼不參考他們？

羅旭：一定是要先做加法後做減法。早期在大家都不專業的時候，做大而全是最好的打算，等到大家都相對專業的時候，就得做在某個垂直領域中很專業的公司。

運營&財務

愛分析：產品有四個版本，包括基礎免費版，現在國內的中大型客戶，選擇哪個多一些？

羅旭：取決於業務的特殊性，有些很大的公司管理很簡單，用的和普通商務公司一樣。但有些很小的公司，哪怕就20個人，但老闆對管理學關注得很細膩，可能就用我們的旗艦版，這還真是跟管理程度有大的關係。講真，中國的企業現在不是大而強，很多是大而不強。

愛分析：做大客戶時，是否會配合客戶的財務預算制度調整收費方式？

羅旭：第一，我們一般不做國企，因為國企的預算流程比較複雜，即使有預算，也需要國資委審核，如果沒有做預算，即使產品有用也得等明年再說。但民企不會，即使他有預算限制，但發現這個事情有價值，能解決問題，也會做預算外申請。

第二是分期收費，比如中大客戶一個項目幾百萬上千萬，聽起來會是一大筆投入，但是100萬的產品分10年收，一次收10萬，客戶就不會那麼大的心理障礙了。

愛分析：這種收費模式需要保證客戶連續使用你的產品，會不會很難？

羅旭：其實還好。我們產品是連接用戶內外部各種業務需求的，只要上下游都跑起來了，續費率的活力保障會得到質的變化，根本停不下來。就好像你打單機遊戲說停就停，但是打王者榮耀就很難。

愛分析： 現在續費率大概是多少？

羅旭：70%以上。

愛分析：平均客單價大概在多少？

羅旭：最大的客戶在50-60萬，簽兩三年的，每年15-16萬，中等規模6-9萬，最小2-3萬。公司內部定位KA用戶就是根據賬號的費用大小。

愛分析：KA的比例大概是多少？

羅旭： 數量佔比在30-40％，金額佔比在65-70%，符合二八原則。

愛分析：過去中小企業的產品部署安裝周期很短，現在中大型客戶怎麼樣？

羅旭：挺漫長的，45天左右，還不包括二次開發的時間。

愛分析：二次開發是專門交付部署人員，還是有合作夥伴去負責配置？

羅旭：兩部分都有，我們自己有實施團隊去幫助VIP用戶配置，也有很多技術合作夥伴幫我們完成其他客戶的二次開發，這個商業應該是一個生態。

自己配置是因為要了解產品在配置實施過程中能不能溝通，有沒有問題，要隨時去幫助產品進行迭代和優化。另外一部分藉助夥伴的力量，是為了讓用戶得到更專業的服務，畢竟術業有專攻。

愛分析：去年收入有沒有達到預期？

羅旭：基本達到1.8個億。

愛分析：今年營收增長目標如何？

羅旭：做的跟去年一樣就行。今年是個調整年，練內功。我跟員工也是這麼說，先做自己的事。我們有足夠的能量，外面看不到。

愛分析：去年大概是有1萬家付費的客戶，今年大概付費的會做到多少？

羅旭：大概6000-7000個，但是單筆金額就比較就會大大一些，比如去年平均1萬多，但今年平均一萬五六。

行業&市場

愛分析：在你們這個客戶區間, 你判斷中國大概有多少企業？

羅旭：長期的付費群體大概每年在50萬，這個區間跟智聯、51job的用戶很匹配，每個客戶大概10萬，這就是500個億市場。

愛分析：現在SaaS市場滲透率到多少？

羅旭：應該在10%左右，還是蠻低的。

愛分析：整個SaaS市場增長率怎麼樣？

羅旭：不好說。這個行業認真做就得在垂直領域裡做出口碑和影響力。SaaS整個行業都沒有哪家公司有客戶的集群效益，整個行業營銷管理水平我認為是很糟糕的。

最開始，我們覺得產品簡單的時候就要簡單粗暴，現在走的是深度網路化。明年算是我們真正的、重新的發力期，現在還屬於連接型產品構建的尾期，等把產品構建完，我們就把銷售的節奏和打法調到位。

愛分析：中大客戶有沒有信息安全性的顧慮，比如用雲服務還是本地部署？

羅旭：還真沒有太大問題。現在大家對雲服務的安全問題接納度已經很高了，除非幾類敏感性的企業，比如金融和一些很傳統的企業。2011年，有80%的客戶覺得你不安全，現在大概只有5%了，所以安全問題已經不對雲服務發展構成阻礙了。

愛分析：現在真正阻礙雲服務發展的是什麼？

羅旭：我認為是產品本身，也就是需求的解決能力。還有就是性價比、實用性，甚至客戶的心理落差，之前期望值太高。

愛分析：關於競爭對手的先發優勢，怎麼看？ 企業軟體的先發優勢還是挺明顯的，客戶一般不會更換。

羅旭：要看市場容量多大，如果市場小，你一進來就佔了那麼多，你有先發優勢，但現在市場是一個無邊界的市場，所以我認為這個先發優勢可以忽略不計。

愛分析：這個行業的銷售模式您怎麼看？

羅旭：我覺得可以分成三派，但這三派我覺得都有問題。

第一是傳統軟體廠商，他們的銷售能力並不強，對渠道的管控能力也很糟糕的；第二是阿里系，他們特別適合賣標準產品，比如58趕集，他們有極強的戰鬥力；第三是海歸派，先做諮詢然後賣產品。老外這套東西還是太高大上，是做大客戶的方法，穩健而慢。

我覺得這三個方法都沒法徹底把軟體這塊搞通，因為它既是產品驅動，也是銷售驅動。

我們喜歡做組合拳，比如我在做全國招商的時候，先用廣告全部炸一遍，然後我的銷售再去敲門陌生拜訪，客戶接單、成單的概率就大幅提升。

愛分析：對積累的數據有什麼打算嗎？

羅旭：這是一個大戰略，當前先做基本功。第一，AI人工智慧的核心是場景，而場景是CRM高頻使用、產生大量活數據構成的，所以要先把這第一件事情做好；第二，數據用的時長不夠也不行，持續幾個月到一年半的數據價值度有限。

數據是個拐點，不要把現在看的太高，也不要把未來看得太低。現在把AI看太高有虛火，容易自嗨；把未來看太低，你會忽略它真的有顛覆性。

軟體行業是可以顛覆諮詢公司的，當你數據足夠飽滿時，從這裡整個深度學習系統中跑出來東西一定是諮詢公司拿不到的，他會徹底顛覆諮詢公司，但這有可能是四年以後的事情，還是挺長的。

愛分析：您覺得SaaS領域還會出現一些新公司嗎？

羅旭：細分領域還會再跑出一些更加細分的公司。我反而覺得細分領域要早點做，要有足夠的耐性，就像以前類似像差旅報銷這些，產品要足夠好，直擊客戶痛點，才能擊穿這個市場。

他們要有一些核心的壁壘，能力壁壘、特殊數據的資源壁壘。跟我對接的B類服務領域一定會跑出一些小而美的好公司，收入最多1-2億，利潤率很高，但是成長性空間小，往往會被想上市的公司作為優先收購的對象。

愛分析：紛享銷客還會對標Salesforce嗎？

羅旭：我覺得蠻難的，很多觀點不一樣。比如說夥伴雲，坦白講我個人對這東西不認可，因為進來的下游是沒有主權的。我覺得最好是郵件連接模式，互相獨立。所以其實我覺得和傳統的CRM確實不一樣。

強行要對標的話也行，比如把Salesforce比作eBay，我們是阿里，我有我本土化的東西，有獨特的創新，這才是關鍵，完全做成一模一樣的不會有前途。

愛分析：去年市場給這類企業做定價時，P/S大概是15倍，到了今年怎麼看？

羅旭：我覺得今年理智很多，但是也沒掉到哪裡去，大家看到了它未來的價值，雪球只會越滾越大。這還不像廣告行業工作今年做五個億，明年進展不好收入會下降很多。

愛分析：最近有考慮融下一輪？

羅旭：現在有不少投資者來找我們，但是我覺得自身最寶貴的精力還是得去做事。

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