《戰略解碼與績效落地》9.22上海線下公開課

課程背景

目標管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認為，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那麼這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為後盾。

企業經營管理的核心是人和資本，資本很重要，但離開人的創造，資本也不能被增值。如何客觀、公正、公平地評價出每個員工的價值，是人力資源管理模塊中「績效管理」的核心內容。因為人的複雜性，所以績效管理也是人力資源管理中最複雜也是最難的模塊之一。

績效管理是一個系統，涉及到績效目標、績效工具選擇、指標設定、考核周期、績效獎懲、績效溝通、績效激勵等等內容。一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，提高組織運行速度，提高員工持續改進動力，在企業內部形成優勝劣汰的「賽馬」機制。

那麼，我們該如何將戰略目標分解並最終落實到績效呢？又該如何選擇科學的績效工具呢？沒有最好只有最合適，BSC、KPI、KPA等績效工具只有分層次組合使用，才能真正做到全面績效管理。對於企業高層來說，這是一個重要的課題，因為只有正確且有效地運用績效管理的工具和方法時，才能使公司的績效管理真正落地。

課程收益

• 戰略目標設定及分解應考慮的問題。
• 如何將一個遠大的目標，分解成一連串具體的可執行的子子目標。
• 給學員全新的績效管理的理念、工具和方法。
• 詳細解讀目前主流的（OKR）目標關鍵成果法、（KPA）關鍵績效事件、（BSC）平衡記分卡、（KPI）關鍵績效指標的知識體系及運用。
• 建立戰略思維框架。

課程特色

• 每個單元的理論講解都結合有針對性的實戰案例分析，使學員能夠有完整的學習體驗。
• 全景式案例解讀與深度剖析
• 學員會有動手機實操以上工具的應用
• 老師可以結合學員的提問，當場結合案例解答

培訓對象

HR總監、HR經理、HRBP、績效經理、行政、人事、財務、IT、法務、總經辦、程序開發、PM的主管及經理，不限行業。

課程大綱

1 績效困境

1.1 是什麼毀了索尼

1.2 海底撈的痛在哪裡

1.3 為什麼我們的績效總是如此讓人嫌棄

1.4 國內企業現狀和困惑

1.5 HR的痛誰人能知

1.6 如何創造企業價值

1.6.1 企業價值=利潤*市盈率

1.6.2 影響利潤因素

1.6.3 影響市盈率因素

2 目標管理

2.1 目標管理是什麼

2.2 目標來源哪裡

2.3 目標寫什麼

2.4 目標是什麼

2.5 目標考核標準是什麼

2.6 目標種類

2.7 目標管理工具和方法

2.7.1 魚骨圖分析法

2.7.2 決策樹分析法

2.7.3 思維導圖分析法

2.7.4 戰略地圖分析法

3 OKR（Objectives Key Results）應用介紹

3.1 三大核心理念

3.1.1 目標必須一致

3.1.2 OKR是一種溝通工具

3.1.3 OKR必須可量化（時間&數量）

3.2 四大要素

3.2.1 目標最多五個

3.2.2 目標要有野心

3.2.3 每個目標2—4個KR

3.2.4 KR是可量化的

3.3 五個特點

3.3.1 有時間限定

3.3.2 評級在0.6—0.7

3.3.3 不是績效考核

3.3.4 全程是透明的

3.3.5 月度Review跟進，季度Review調整

3.4 案例解讀

3.4.1 U-ber案例

3.4.2 綜合管理部案例

3.4.3 HR案例

3.4.4 營銷中心案例

3.4.5 研發中心案例

3.4.6 銷售總監案例

4 績效工具的選擇

4.1 KPI工具的應用

4.1.1 標杆基準法

4.1.2 成功關鍵分析法

4.1.3 策略目標分解法

4.1.4 【案例分析】房產公司KPI

4.2 BSC平衡記分卡考核工具

4.2.1 如何使用平衡計分卡

4.2.2 建立平衡計分卡的評價指標體系

【案例分析】某集團公司BSC指標體系

5 KPA關鍵績效事件

5.1 前生今世

5.2 理論模型

5.2.1 可挑戰事件

5.2.2 日常事務

5.2.3 不可接受事件

5.3 理論思想

5.3.1 二八法則

5.3.2 OKR目標關鍵成果

5.3.3 破窗理論

5.3.4 OEC理論

5.4 工具應用

5.4.1 OKR

5.4.2 PDCA

5.4.3 SWOT

5.4.4 魚骨圖

5.4.5 SOP

5.4.6 危機管理

6 OKR PS KPI PS KPA

6.1 方法論的不同

6.2 關注的重點不同

6.3 導向不同

6.4 結果不同

6.5 靈活性

6.6 可替換性

6.7 管理門檻

7 績效模型及應用

7.1 績效產出評價

7.1.1 什麼樣的績效是優秀

7.1.2 什麼樣的績效是平庸

7.2 文化認同考核評價

7.2.1 什麼樣是優秀的文化考核

7.2.2 什麼樣的文化分數是平庸

7.3 四個象限五種人

7.3.1 Ⅰ明日之星

7.3.2 Ⅱ金牛員工

7.3.3 Ⅲ害群之馬

7.3.4 Ⅳ危險人物

7.3.5 Ⅴ迷途羔羊

8 各層級做什麼

8.1 高層做什麼

8.1.1 打造高績效高層管理團隊

8.1.2 高管帶團隊的原則

8.2 部門經理要做什麼

8.2.1 認清自己的定位

8.2.2 職責清晰

8.2.3 分工合理

8.3 HR該做什麼

8.3.1 角色一：服務者

8.3.2 角色二：協調者

8.3.3 角色三：政策、規章的制定者和執行者

角色四：諮詢顧問

【講師介紹】 陳鐳老師

和君諮詢業務合伙人

資深績效管理專家

KPA關鍵績效事件模型 創始人

澳大利亞南昆士蘭大學 MBA

精神分析諮詢師

多家培訓機構簽約人力資源績效講師

陳鐳老師歷任某供應鏈管理集團公司人力資源總監，現任和君集團合伙人，多家上市企業（NASDAQ:VCLK、http://2342.HK、002889）的HRD諮詢機構的人力資源顧問，專註於人力資源績效課題10餘年，是業內知名的績效管理專家。基於對中國企業績效現狀的深刻理解，陳鐳老師提出了獨創的「KPA關鍵績效事件模型」理論，該理論從獨特的視角來觀察中國企業的績效困境，解決了西方管理界傳統績效考核工具在中國企業水土不服的問題，具有良好的可操作性和實用性，幫助多家企業推動了人力資源績效管理的發展，深得人力資源從業者的好評。陳鐳老師在課堂上會列舉大量翔實的企業一線案例，全面解讀從理論到實踐的具體操作，並輔以圖、表、案例分析加以說明，實操性和落地性非常強。

另外陳鐳老師在企業文化建設方面，建立起一套文化認同模式，通過「企業文化探索之旅」三步曲，提煉出企業VisionMission，並總結出行為準則，將文化認同納入到績效考核中，從而實現了文化落地，同時再在公司官網、企業內刊、進行文化的傳播，使文化認同與績效產出二個維度結合起來，就形成了四個象限的模型，甄別出五種不同類型的人，分別是：明日之星、危險人物、落單孤雁、金牛員工和迷途羔羊，再分別有針對性的進行改進。

擅長解決的問題：如何建立與企業戰略匹配的績效體系，如何建立內部績效管理體系，如何對績效體系進行設計，如何建設卓越執行文化，如何打造高績效團隊，人力資源各模塊諮詢等。

核心課程

《非業務部門績效目標設定——KPA及績效模型的運用》-2天

《OKR目標關鍵成果》—2天

《全面績效管理》-2天

《目標與績效管理》-2天

《非人力資源經理的績效管理》-1天