如何帶領團隊（一）團隊構建—讓對的人上船

何為團隊？很多公司對團隊的認知則過於簡單，按（人員）編製、崗位職責把相應人員（基層和管理層）配備到位，這個團隊（部門）也就形成了。《企業人力資源管理》對團隊的定義是：「由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。」所以說，一個部門即便人員配備齊整，但是如果沒有共同的目標，缺乏凝聚力，大家各自為政，這樣的部門充其量只能算一個行政組織，而不能稱之為團隊。構建團隊分為三個步驟：挑選領袖、選擇成員和團隊分工。

一、挑選團隊領袖。中國文化中最有名的團隊就是唐僧師徒一行人，有分工，有協助更有遠大的目標。這個團隊的形成，先是有了金蟬子唐三藏，再由他慢慢招募了三個徒弟，最終克服苦難取得真經，載譽而歸。由此可見，構建一個好的團隊首先要挑選一個團隊的領袖。

對於企業的團隊而言，好的團隊領袖標準又是什麼呢？《從優秀到卓越》一書在對世界500強企業歷任領導者和其執政期間的業績做了相關性分析後，列出了領導者的五個層級:

1、第五級經理人：將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，不計個人得失，始終將團隊的利益放在首位，建立持續的卓越業績。

2、堅強有力的領導者（第四級）：全心投入、執著追求清晰可見的遠景，向更高業績努力。

3、富有實力的經理人（第三級）：組織人力和資源，高效朝既定目標前進。

4、樂於奉獻的團隊成員（第二級）：為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。

5、能力突出的個人（初級）：用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風做出巨大貢獻。

《西遊記》裡面的唐三藏完美契合了世界500強企業中最優秀經理人的氣質:性格謙遜——對所人都柔言細語，苦口婆心；意志堅定——無論是丟失了交通工具（馬被吃了），一路上妖魔鬼怪的追殺，還是紅塵俗世的誘惑，都不曾放棄取經的目標；從不計個人得失，團隊目標至上——在雷音寺不惜用皇帝御賜袈裟、禪杖、紫金缽用來交換經書……雖然《西遊記》是文學作品，但文學本身就源於生活。由此可見，無論是西方科學分析還是中國歷史文化積澱，中西方對一流的團隊領袖氣質還是有一定共識的。

當然，在實際工作中，我們幾乎不可能去「挑選」團隊領導者，因為大部分時候我們處於「被領導」的狀態。但這並不妨礙我們按照這個標準把自己培養成合格的「領導者」。任何一個希望走上管理崗位的員工，都可以按照優秀領導者的五個層級逐步提高自己：首先從做好本職工作開始，力爭成為一個優秀員工；然後，培養自己團隊協作的能力，給周圍的人以正能量；在管理團隊時，要善於利用公司資源，處理好和公司其他部門的關係，保證團隊向正確的方向順利前進；在制定公司（部門）發展戰略時，不能停留在簡單的利潤增長上，應該要看得更遠，同時，不計個人得失始終把企業（部門）的利益放在第一位。

二、選擇合適成員。一個團隊中光有領導者是不夠的，我們還應該物色合適的成員。人力資源管理把企業用人的階段分為：選人，用人，育人，留人。選人既是第一步也是最重要的一步，選對了人，用起來得心應手，培養起來毫不費力，更不用絞盡腦汁去設計激勵機制。讓對的人上船，讓他們決定船該往哪裡開。所以，國內一流的企業，比如華為、華潤、騰訊等十分重視校招，每年畢業季都不計成本、大費周章地前往國內（外）最好的大學，用最豐厚的待遇招募一流的人才，為企業可持續發展不斷注入新鮮血液。

在《全腦思維》的培訓中，老師曾說過，「一個運作良好的團隊中，要有敢於冒險的開拓者，要有浪漫主義的創新者，要有理性嚴謹的思考者，要有任勞任怨的執行者，還要有八面玲瓏的融合者。」還是拿西天取經團隊來說，唐僧是個目標堅定的浪漫主義者，悟空是冒險的開拓者，八戒是團隊的融合劑，沙僧是任勞任怨的執行者。

所以團隊成員的挑選不光要看好不好，還要兼顧是否合適，確保團隊成員的多樣性。如果，團隊領袖或者HR在挑選成員的時候按自己的個性和喜好作為標準，很容易讓一個團隊成為一個性格，試想一下如果唐三藏選了一群和他同樣手無縛雞之力的和尚去西天取經，估計剛開個頭就被盜匪給劫了。

我第一份工作在Pepsi做CR（業務代表），銷售團隊的經理是一個極具冒險精神的人，敢於冒險充滿激情是他選人的唯一標準，於是他帶領下的整個銷售團隊就像一頭公牛衝勁十足去開拓業務，但在營銷策略的制定上缺乏高度，與支持部門的溝通也不算融洽，團隊關係也火藥味十足，這些最終都影響到了業務的正常開展。多年後，在東部華僑城營銷中心，我有幸能自己組建電子商務（後來的新業務部）隊伍，在人員的選擇上盡量保證了多元化，有性格溫和執行力強的人，有極具個性思維發散的人，有八面玲瓏的老員工，也有滿是幹勁的年輕人。

三、團隊科學分工。合適的人員上船了，還應該給每個人安排合適的工作。否則人人都指揮或者人人都划槳，這艘團隊的大船還是寸步難行。

在我組建完電商團隊後，著手按照大家的性格和工作能力進行了團隊分工（而不是論資排輩）：

1、團隊溝通者：鑒於門票電子商務當時是公司的新業務，不被重視和理解，電商團隊工作開展困難大。我結合自身對公司業務熟悉、人緣好交際廣的優勢，肩負了電商團隊溝通者的角色。除了把握銷售業績的大方向外，對內負責與部門總監和其他業務組的密切溝通（這對爭取部門加大支持電商的力度起了關鍵作用），對外協調電商團隊與公司其他部門的配合（推進了電商活動的順利開展），兼顧OTA渠道的合作洽談（達到了共贏的效果）。

2、策略制定者：讓有電商經驗，性格沉穩，思維嚴謹的員工負責制定（產品定價）策略，平衡與各家OTA合作的形式和方案。甚至我在與OTA開始商業談判前，都會諮詢她的專業意見和建議。

3、業務開拓者：讓沒有太多電商經驗但有想法的員工，負責新渠道的開拓和新業務的嘗試，扮演團隊冒險開拓者的角色。在她的努力下電商業務開拓了網路團購渠道，極大提升了門票的銷量；並且開創了景區年卡的線上營銷模式，促成了當年年卡銷售的井噴式增長。雖然這些舉措剛開始時飽受團隊內外的質疑，包括我在內很多同事都持保留意見，但出於對團隊成員的絕對信任，以及對團隊分工的深刻理解，我爭取到了部門負責人的支持，以及公司其他部門的配合，最大限度保證了新舉措的實行，最終收到了巨大成效（銷售額同比提升150%）。

4、工作執行者：讓充滿幹勁的新員工負責活動的執行；讓有家庭的老員工負責常規性工作的開展……

這樣多元化的配置和分工讓團隊里每一個人都有自己的位置，每一個人都能為團隊的前進貢獻自己的力量，最大限度地保證了團隊的穩定與活力。最終，我們這支銷售團隊持續超額完成銷售指標，也從一個側面印證了「選對人，才能幹對事」。

當然，在現實的工作中，管理者能挑選團隊成員的機會是有限的，更多時候能招到人幹活就已經謝天謝地。在公司的培訓工作訪談中，很多部門負責人都表示現在最大的困境就是用工難，招不到人。特別是工程、安保、服務員等崗位，無論是工作性質還是薪酬待遇都不足以吸引時下優秀的年輕人。這個困境普遍存在於勞動密集型企業，工作的技術含量低，工作環境惡劣，成長空間不高，成就感低。這個困境是無法在短時間內解決的，但未來的科技發展方向就是把人從枯燥單調的重複工作中解放出來，比如製造業的機器人，零售業的自動售賣機，銀行櫃員機，餐廳傳菜機器人等等。但在那一天還沒到來之前，用工難還是會長期困擾團隊領導者，我們沒必要為了無法解決的事情而困擾。就像內布爾所說的那樣，「願上帝賜我平靜，去忍受我必須忍受的事；願上帝賜我勇氣，去改變我可以改變的事。請上帝賜我智慧，讓我分辨兩者之間的不同。」

現在我們總結一下如何搭建一個團隊，首先要找到團隊的領袖，其次選擇合適的人加入團隊，最後科學合理進行團隊分工。雖道理簡單，但知易行難。

參考文獻：

[1]李先國《營銷師國家職業資格培訓教程》中央廣播大學出版社2006年8月第一版

[2]吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》中信出版社2002年10月第一版

[3]路易斯·卡夫曼《不懂帶人，你就自己干到死》文化發展出版社2013年7月第一版

[4]馬歇爾?盧森堡《非暴力溝通》華夏出版社2009年1月第一版

[5] 布蘭佳，翁肯，伯羅斯《一分鐘經理人 遇見猴子》中信出版社2014年8月第一版