好哇鄭金君：餐飲SaaS，如何幫用戶賺錢才是核心價值 | 愛分析訪談

調研 | 凱文 亦木

撰寫 | 亦木

如今的餐飲SaaS，總會讓人聯想起2010年的團購，各大平台跑馬圈地，不惜重金獲取流量，千團大戰之後流血漂櫓，硝煙中走出美團、點評、糯米，721市場格局初定。

同樣的故事在不同的時間重複上演，不過這次團購換成了餐飲SaaS，2C轉做了2B。大家都想在餐飲，這個4萬億大賽道中，分一杯羹。

好哇是為數不多拿到億元人民幣級融資的玩家。產品提供包括門店管理、支付、會員等一站式功能，並配備相應的POS機及印表機硬體產品。基礎服務分為99元和199元兩種價格，如申請會員營銷等增值服務，需另外繳納相應的增值服務費。

餐飲SaaS逐步取代傳統軟體是大勢所趨

當前市場，傳統餐飲管理軟體仍佔據七成以上份額。這類軟體是雲概念之前的產物，本地安裝，通常無法進行更新迭代，部署成本高，一次繳納數萬至數十萬不等，且無後續服務。

相比而言，餐飲SaaS，雲端部署，需求迭代迅速，每月收取百元左右費用，且由專門團隊提供後續服務支撐。所以傳統軟體主要佔據存量市場，而增量市場主要由SaaS產品控制。

存量市場，SaaS產品逐步取代傳統軟體；增量市場，SaaS品牌之間激烈競爭。但行業的發展，並沒有想像中順利。

管理軟體的替換過程難免影響門店經營，且有各類小型軟體公司不斷為傳統軟體提供功能型補丁插件，在單個功能上進行彌補，再加上管理人員的使用習慣等問題，綜合權衡下，導致餐飲商戶變更SaaS產品的動力不足。

此外，增量市場以初創單店為主。一方面，獲客及服務成本高，另一方面，單店生命周期極短，根據美團點評數據，用戶年流失率超過100%。

在這種情況下，用戶提供價值，難以覆蓋獲客+運營成本，為保證既有市場份額，需要資本長期輸血。

好哇創始人鄭金君認為，SaaS產品並沒有為商戶帶來實際價值，是目前諸多行業問題的根源。

「餐飲SaaS優化流程，提高效率，但一家幾個人的單店，哪有那麼多可以提高的效率」，鄭金君如是說。

他認為，餐飲SaaS的核心價值是幫助商戶提高收入，也只有這樣產品才能迅速打開市場。基於該業務邏輯，好哇設計了員工激勵體系，並嘗試通過在小程序與微信卡包設置入口為小商戶導流，打造新的商業閉環。

近期，愛分析專訪了好哇創始人兼CEO鄭金君，就餐飲SaaS商業模式、行業未來發展及市場格局等問題做了深入交流，部分內容分享如下。

提升核心功能，為小商戶搭建新的商業閉環

愛分析：目前餐飲SaaS同質化嚴重，您認為主要產品壁壘存在在哪些方面？

鄭金君：從商家的角度，不管你做什麼樣的產品，更多時候都把你理解為一個記賬的工具。所以，重新定義商家對餐飲軟體的認識可能會是更好的選擇，這是也是我們近期的思考。

本質上，餐飲SaaS產品的核心價值只有一點，就是能不能幫助你的客戶賺錢。

愛分析：餐飲的產業鏈很長，從最後端的種植養殖，到前端的門店獲客。如果從幫用戶賺錢的角度，從功能上是不是更應該覆蓋前端，比如說更好的幫用戶做會員營銷？

鄭金君：是的，比如我們產品的核心功能就是營銷。我們的理解，SaaS產品從功能角度，可以劃分為基礎功能和核心功能。

如支付、會員等是實現基礎功能的工具，產品和技術進行簡單的需求對接和技實現即可。但這個不能成為賣點，因為這是每家都有的。

在此之上，我們會有專門的技術團隊做會員營銷，用基礎功能產生的數據和外圍數據進行整合，去實現營銷類功能，這才是我們的核心。基礎功能是免費的，但使用營銷等增值服務就會收費。

當然，行業內做營銷的也有很多，但每家的思路不同。比如雅座傾向於做全流程，我們只做最小的一個點——員工激勵，從這個點切進去，讓餐廳老闆認識到我們的價值就可以了。

愛分析：會員營銷和員工激勵是兩件事情，如何進行關聯呢？

鄭金君：目標是會員營銷，但方式是員工激勵。在小型餐飲門店，不管什麼方式的營銷，沒有服務員的參與是玩不動的。

在快餐領域或者生意特別好的店，為了提升效率和翻台率，可能會用手機或者Pad進行點單。但更多的中餐，可能連翻台的機會都沒有，所以通過服務引導，提升客單價是有效的提升銷售額方式。

消費升級的核心是服務升級，服務人員提供個性化、周到的服務，提升顧客體驗和單店營業額，服務人員獲得相應激勵。之前我們嘗試過無數種方案，只有這種方案最簡單最直接。

未來兩個月，圍繞這個理念，我們會有一整套產品功能上線。

愛分析：能否簡單介紹下這套產品的邏輯？

鄭金君：根據我的了解，現階段美團向接入的小商戶，收取約20個點的平台費用。我們希望幫小商戶搭建大平台之外的自有平台體系，在外賣領域重新構建閉環。

由商家引導到店消費的用戶關注小程序或公眾號。我們在微信卡包、公眾號、小程序設立入口，後續消費者可以在微信小程序下單，訂單通過我們的系統對接達達、蜂鳥，從而形成新的閉環。

現在美團的叫做流量模式，每單收取20%的流量費。我們希望利用我們的平台，可以幫助商家從美團平台導流，這樣商家只要交一次錢，流量就可以沉澱在自己的平台上。

在美團點單要50塊，通過我們的入口，因為商家省去了平台的費用，可能只要45塊。再結合之前提到的利用SaaS產品通過員工激勵，提升服務體驗，這樣就能很好的利用微信幫助商家導流。

愛分析：是否可以理解為入口問題，看用戶用哪個入口更符合習慣？

鄭金君：產品邏輯有兩個方面。

一方面，是商家給用戶的消費體驗，這是整個產品邏輯的起點。只有商家服務的好，讓用戶留下積極的服務印象，才有可能關注小程序，後續也才有可能去通過小程序支付或者申請外賣服務。

另一方面，是便利性的問題。小程序現在做的最重要的，就是「附近」的功能，點開附近，選擇小程序就可以點餐。我個人認為，便利性上甚至要比美團更加方便。

餐廳是一樣的餐廳，配送也都是通過達達、蜂鳥，而且，後面隨著小程序產品更加完善，微信開放功能逐漸增多，可能通過小程序的點餐體驗比美團更好。

從單店商戶切入，逐步積累市場品牌

愛分析：好哇服務的主要客群的畫像是怎麼樣的？

鄭金君：我們的客戶80%以上都是單店。不過在現在消費升級的時代，這些小飯店越來越難活，因為社會協作越來越細，小店單個老闆帶著一、二十號員工，很難完成方方面面的協作。

所以在一些小店不擅長的問題上，比如在營銷、員工激勵方面，我們希望可以做一些事情。

愛分析：主要通過何種方式獲客？客戶生命周期？獲客成本佔比？

鄭金君：絕大多數用戶通過代理商獲得，獲客成本也主要由代理商承擔，同時代理商也只支付非常少量的代理費用。

收費方式分為標準服務費和增值服務費，標準服務費為每月99-199元，增值服務費每月300-400元不等。單個用戶年貢獻營收4000-5000元左右，其中一半以上是增值服務費用。用戶平均生命周期1年。

獲客成本在不同地域、不同代理商差別很大。成都本地是由我們自己直營，以成都本地為例，獲客成本在1000-2000元。

愛分析：從用戶生命周期貢獻與獲客成本佔比來看，應該有利潤可以跑出來？

鄭金君：我們的研發和管理成本也很高的。就人員工資來說，成都與北京基本相當。研發人員平均工資在2萬左右，營銷和運營人員，平均工資也接近1萬。

愛分析：按照您說的，目前服務的中小商戶平均生命周期只有1年，用戶年流失率100%。這種情況是很難支撐SaaS公司正常經營的。所以，在客群定位上，是否先拿下大的連鎖餐飲企業才是更好的方式？

鄭金君：這個問題我們也做過多次的內部討論。

做單店，獲客難度低一些，用戶需求也簡單。

做大的連鎖，很難。第一，切入成本非常高，獲客難度大；第二，大的連鎖基本傾向於定製化，所以研發成本和後期維護費用比較高。整體上，能拿下來的幾率很低。

此外，連鎖的需求很複雜，而且每家也不一樣，如果把這些需求全做在雲端，難度非常大。行業內，到目前為止，沒有哪家企業做的非常成功。

所以這個行業里，大多數人都是做單店，或者小的連鎖。

愛分析：類比做CRM、HR等通用類SaaS，目前看做中大型客戶是行業主流。您覺得這種方式在餐飲SaaS領域是否可行？

鄭金君：私有化部署問題也很明顯。服務每一家用戶都需要很長時間，產品和團隊專業度要求很高。如果沒有公有雲服務小企業需求的錘鍊，專業度難以達到。

我們更希望我們的產品讓更多的用戶先用起來，產生效益。未來個性化、專業性的需求，可以通過開放體系來完成。比如在公有雲產品的基礎上，通過外包團隊，加入一些定製化的模塊，就可以解決定製化需求。

更重要的，在基礎產品的通用功能方面，由於結合了無數商家需求的迭代與錘鍊，公有雲產品要比本地化產品好用很多。

而且，做公有體系，通過單店切入，更容易建立起品牌，在後面切入有私有化需求的大公司的時候，更容易轉化。

愛分析：服務能力和專業能力，是不是服務連鎖比服務單店，更能建立起自己的競爭力？

鄭金君：我們的邏輯還是認為，你要先把單店服務好，你的產品體驗很好，逐步再做連鎖。

另一方面，隨著時間的積累，服務的用戶自身也會不斷發展。打個比方，我們新增服務1000家店，一年過去，有10%還在生存，那這10%就是經過市場篩選的優質商戶，他們中很大部分未來也會走向連鎖化。

我們的一個客戶，最初服務的時候，只有3家店，現在拓展到50多家。隨著在行業服務的時間越久，這樣的用戶也會積累的越來越多。

未來行業天下三分，主要玩家已現端倪

愛分析：美團目前主要控制C端流量，在從C端往B端SaaS服務打的時候，您理解主要的難點在哪裡？

鄭金君：主要難點有三方面。

首先，由於美團收取20%平台費用，商家普遍比較抵觸，所以獲客難度大。其次，美團對於餐飲商戶需求和餐飲市場規律的理解，依然不夠透徹。再者，售後方面，需要相當的服務能力，這也是美團目前所不具備的。

從長遠來開，這些問題美團都有能力解決，但就現階段來說還很難。我認為這個過程大約需要3-5年，這段窗口期也正是我們這些創業者的機會所在。

愛分析：目前傳統餐飲軟體市場佔有率有多少？這些供應商生存狀態如何？

鄭金君：根據我們了解的情況，佔比很大，能夠達到70-80%。

具體可以分為兩類，一類是服務大型連鎖餐飲企業的，內部管理、財務功能比較完善的。

另一類功能非常簡單，主要服務小店，搭配硬體一起賣的，價格也很便宜。主要功能就是記賬、小票列印，這也是夫妻老婆店的主要需求。

我們的產品需要聯網，對這些夫妻老婆店來說都是不必要的麻煩，這種單機版的記賬工具完全能滿足他們的要求。

傳統餐飲管理軟體公司現狀很差。很多公司都是軟體還有客戶在用，但是公司已經註銷了。

因為傳統軟體公司，賣的是軟體本身，幾千甚至上萬元一套，部署到本地後服務就終止了。而SaaS賣的是服務，在價格上具有巨大優勢，幾十或幾百塊一個月，還搭配有後續服務。

所以，不論價格或者服務，傳統軟體根本無法與SaaS競爭。SaaS軟體一定會取代傳統軟體，這是大勢所趨。

愛分析：您認為ISV（獨立軟體供應商）市場未來集中度會有多高？

鄭金君：集中度一定會很高。我理解在未來3-5年，這個市場會逐步達到一個3分天下或者5分天下的局面。而且有希望分蛋糕的，基本上拿過千萬級投資的就那麼幾家，我認未來的勝者一定會在這些企業中間產生。

愛分析：您如何判斷未來市場高度集中後的市場格局？

鄭金君：核心是選擇背後資源站隊的問題，關鍵看選擇哪種站法。

大致有三條線：第一條和第二條，大的互聯網公司，也就是目前的AT，選擇A或者選擇T。

第三條，除了AT之外，大的與餐飲相關的上市公司，從產業布局的角度，發展起來的SaaS公司。因為餐飲行業有很大的現金流，從做金融的角度看，對大型上市公司會有一定的吸引力。

愛分析：目前市場整體來說還是一個分散的狀態，而且一旦拿下一家大型連鎖餐飲，後面的競爭者再想進入，難度還是很大的。如果按照這種理解，能否認為併購是比較好的整合市場的方式？

鄭金君：的確，併購是一個比較好的方式。

併購的核心是買用戶、佔領市場，但目前的現狀是花的錢很多，拿到的客戶卻很少。如果要收一家公司，可能報價要幾千萬，如果直接去跟下面的用戶談，可能花幾百萬就能搞定。

愛分析：是不是併購這件事，更適合美團或者阿里去干？

鄭金君：美團或阿里干，也有難度。

首先，即使收了公司，也未必能獲得用戶。有相當比例的餐飲連鎖還是用的最傳統的本地安裝的餐飲管理軟體。這類傳統軟體公司主要通過銷售渠道獲客，客戶管理非常混亂，後續也沒有軟體服務，軟體公司和服務商戶之間沒有任何聯繫，有些甚至連自己的軟體在誰家用都不知道。

再有，全國幾千家這樣的小公司等著你去收，而且收完之後，軟體的替換成本依然很高。按照商戶的理解，單機軟體足夠滿足記賬功能，獲客可以直接通過美團解決，支付貼個二維碼也能解決，他們沒有太多動力去替換新的雲化的產品。

愛分析：這種情況是不是主要存在於單店，連鎖餐飲更換的動力會強一些？

鄭金君：連鎖也是一樣的。你要思考商戶替換的動力在哪裡，管理？營銷？支付？比如天財的傳統軟體，內部的財務管理功能可能比我們的產品還要專業。大的連鎖，有自己的營銷體系，還有單獨的實現營銷功能的CRM軟體。支付有微信、支付寶，有各類聚合支付的軟體。

愛分析：有沒有可能使用現有產品，在連鎖的管理效率方面會有比較顯著的提升？

鄭金君：的確會有一部分的效率提升，這是我們認可的。但解決效率問題之前，還是需要先考慮兩方面的問題：

第一，目前市面上有很多做細分產品的公司，比如會員管理、支付，他們會想盡辦法在傳統餐飲管理軟體的基礎上，把商戶缺的細分功能補齊，而且可以採用插件模式，只要在傳統軟體上簡單安裝個插件就都能打通。從功能上，就降低了商戶對整套產品進行替換的動力。

第二，商戶的管理者會進行各方面的權衡。比如整個系統替換過程中，對正常經營的影響問題，還有之前財務、運營人員對新系統使用的學習動力和接受程度等等。整體上阻力還是很大的。

愛分析：未來的發展規劃是什麼？

鄭金君：未來主要的精力會放在進一步驗證我們新的產品邏輯方面。最重要的是能夠幫助商戶賺錢，而不是簡單的提升效率，並且提升的效率還不可統計。