最值得中層管理者看的一本書

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他被稱為PC時代的超人；
因特爾公司輝煌的締造者，一度為因特爾創造了超過5000億美元的市值巔峰（是的，就是那家「燈，等燈等燈」）；
1998年，力壓英國王妃黛安娜、克隆羊多利之父和美聯儲主席格林斯潘，成為《時代周刊》年度風雲人物；
同時，他還是多種管理理念的提出和踐行者，激勵了一代又一代的企業家和商業領袖；
他是喬布斯永遠的偶像，偶像到什麼程度了呢？喬布斯在遇到人生最重大的問題，都會第一時間致電詢問他的意見，譬如97年回歸蘋果，再譬如，後來得知自己得了癌症時。

請容許我嚴肅介紹這位管理狂人，他就是——安迪格魯夫。

本期，要推薦的是這本《格魯夫給經理人的第一課》，是的，是格魯夫自己的寫的。（當然，可能你還聽過另一本書，《只有偏執狂才能生存》，這也是格魯夫寫的）

首先，我要表示，這本書的書名，爛爆了。

本書的英文原名叫《High Output Management》，直譯過來就是《高效能管理》，不知道為什麼到了中文，就改得降低了好幾個檔次。

但請相信我，土得飛起的中文書名，並不妨礙這是本偉大的著作，如果說彼得德魯克是管理理論大師，那麼格魯夫儼然就是個實戰派，他的全部思想，都立足於幾十年成功的商業實踐。

我們都知道，一個公司的中層管理者，起著承上啟下的作用，往上是最高的戰略層，往下是一線員工，可以說，他們是一個公司的核心力量。這本《格魯夫給經理人的第一課》就是格魯夫用他因特爾20年的經驗累積，送給中層管理者的初級通關教材。

相信我，裡邊都是實戰經驗，乾貨滿滿，並且，讀來毫不費勁。格魯夫14歲時就當過記者，還是一個有著超級學歷的高材生（啥學歷呢，本科紐約城市大學，博士加州大學伯克利分校），多年的管理經驗，再加上他大師級的闡述能力，複雜的商業管理理論，總能在他手裡化繁為簡。

不管你是剛開始被提拔從事管理工作，還是經驗滿滿但卻始終有很多困惑，你都特別需要閱讀此書。

德魯克對本書的推薦是：這是一本重要的書，上面說了非常重要的事。

瞧瞧，多麼賣關子（欠揍）的推薦語。

那麼，這本重要的書里究竟講了什麼重要的事呢。

書中圍繞如何提高管理人的管理產出，詳實講了績效評估、效率（槓桿率）、授權、會議、決策、組織架構、激勵、溝通、面試以及如何挽留優秀員工，篇幅所限（老方太懶），這裡只選擇兩三點展開。

在講之前，請容許我先再講講另外兩個有趣且有料的話題。

1. KPI和OKR之爭

大家對kpi（關鍵績效指標 Key Performance Indicator）都不陌生吧。是的，只要在公司上過班基本都接觸過，它是企業考核的最基本方法之一。

kpi是最被廣泛應用的一個工具，在無數的公司發揮了巨大的作用，那為什麼對很多企業管理者和員工來說，kpi那麼的褒貶不一呢，甚至不少人對這個可以說是深惡痛絕。

kpi 明確了每一個員工的績效是由指標決定的，指標的意思就是明確：你要做什麼，以及做到什麼程度。那麼這個過程會出現什麼問題呢？

1. 指標設置不當；

2. 指標難以設定，並且指標和績效掛鉤之後，就會出現實現指標的手段和原來的願景不符的現象，最終使目標產生偏離。

因為指標設定不當，所以才會有那麼多員工，抱怨公司天天讓他們做很多毫無意義的事情。才會出現很多員工，抱怨明明為公司做正確的事情，對自己績效幫助不大，反而某些人使用無恥的手段（事實上對公司本身不好），卻實現了升職加薪的效果。

指標難以設定，比如說要做一個新的東西，因為還沒做成，所以大家具體都還不明確到底這個東西是什麼，很可能要隨著實踐執行，正確的衡量指標才會慢慢浮出水面，這在互聯網創業公司里非常常見。

這種情況不僅互聯網公司存在，傳統的行業，比如說民宿業，都隨處可見。比如說我們定了一個目標：提升服務水平（客戶滿意度），為了量化服務水平，我們定了兩三個指標，譬如說客訴率和好評率。

這個過程中就有可能出現很多控制不了的情況，有些執行層可能就一直盯著這兩個指標，覺得只要能達到指標要求就好了，甚至不惜動用各種手段達成目標，比如刻意讓不滿意的客人不投訴，比如人工刷好評率。實際的服務水平，卻不見得有多大程度提高。

也就是這個原因，很多公司，特別是創新型的互聯網公司，選取了另一條路：OKR。

比如說大名鼎鼎的google，twitter，facebook，還有國內的豌豆莢、知乎、領英中國等。

OKR(Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法,它和kpi一樣強調Key Results關鍵成果，不同的是，Objectives目標是起主導作用，因此，關鍵成果更多是服務於目標的，OKR更強調目標和關鍵成果的關聯。

確定了這個思想之後，OKR更多的成為了一個管理工具，甚至它不負責績效考核了，比如facebook乾脆把績效考核分給 peer review去做。這樣的情況下，目標明確後，關鍵成果甚至需要隨著進展隨時調整，以符合目標實現的需要。

那麼你猜，okr的最早提出者和實踐者是誰呢？

是的，正是我們的安迪格魯夫，當時，他還是因特爾的COO。

對OKR有興趣的，點擊從理論到實踐，讓你全面看懂OKR！

2. 把自己和公司主席一起解僱是什麼感覺

安迪就任因特爾總裁的前期，由於受到日本電子業的強力衝擊，公司的儲存器業務逐漸衰敗。大量的內存晶元積壓在倉庫無法售出。那時候，因特爾離市場領先者還很遠。1985年的某一天，格魯夫感覺該做出點改變了。

他的做法很好玩：把自己「解僱」了，順帶著，把主席兼CEO一起「解僱」了。

為了充分表達自己從頭開始的決心，他邀請公司主席摩爾一起走出因特爾的大樓，就好像他們已經被解僱了。

他問了摩爾一個問題：如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動？摩爾猶豫了一下，答道：他會放棄存儲器業務。葛洛夫說：「那我們為什麼不自己動手？」

接著，他們重新回來時，似乎不再是以安迪格魯夫和戈登摩爾的身份，而是以取代過去自己的新任高層的身份。

從此以後，因特爾從儲存器轉向微處理器，開啟了一代矽谷霸主的王者榮耀。

上邊的這個故事，是最近從《吃大魚》這本書里看到的，很多時候，我們需要重新審視自己的企業和工作，以一個「天真」的思維重新看待這一切，甚至會發現，很多看似正常的事情，都是有問題的。

以上兩個故事作為「餐前甜點」送給你。

正餐里，老方只截取其中兩個點。

一. 經理人產出

格魯夫在書中提出了一個觀點，

經理人的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出

他還更進一步得出一個公式：

經理人的產出=組織產出的總和=槓桿率A*管理活動A+槓桿率B*管理活動B....
在這個等式中，經理人所從事的每一項管理活動（管理活動AB...）對整個組織都有或多或少的影響。而對整個產出的影響有多大，則在於這項活動的槓桿率大小。一個經理人的產出便是這些乘積的加總。顯而易見，為了有較高的產出，經理人應該把精力放在槓桿率較高的活動上。
經理人的生產力即其每個單位時間的產出，可通過以下3種方法來增加：
1. 加快每一項活動進行的速度；
2. 提高每一項活動的槓桿率；
3. 調整管理活動的組合，摒除低槓桿率的活動，代之以高槓桿率的活動。

我第一次聽到把「槓桿率」這個詞用到管理上，仔細想想，其實身邊還蠻多這樣的例子的。

譬如說，A管理人事必躬親，大事小事一把抓，自己做得超級多，下屬相比則遜色很多。結果自己累死累活不討好，業績也不好。

B管理人，大膽分配工作，主抓培訓，充分授權，小事不管，大事難事提供指導。結果整個團隊戰鬥力爆表，自己也遊刃有餘。

是因為兩者下屬水平差距導致的嗎，不見得，只是B管理人把時間花在能提高槓桿率的關鍵部分。

所以，一個中層管理者，與其經常問自己：我是不是做得不夠多？

不如問問自己：我是不是做得不夠對？是不是做得太多了？

二. 激勵的應用

激勵要能產生效能，必須要發自當事人的內心。而經理人所能做的只是創造出適當的環境，讓受到激勵的人能好好表現。
激勵是用來提高績效的，而不是改變一個人的情緒或者態度。
我們真正在乎的是隨著外在環境的改變，他的績效是否能隨之提高。「態度」並不是我們要的產出或結果。我們追求的是下屬拿出更卓越的表現。

這個觀點其實蠻有意思的，格魯夫其實是在跟我們說，我們要結果導向，而不是過程導向，而這個結果，必須是實際的效益產出，而不是態度產出。

我們會經常遇見一個管理者，通過各種方式激勵員工，結果，員工每天態度很端正，毫無怨言，大家情緒都很高漲漲漲，打了雞血似的。然而實際上的績效並沒有發生變化，就是說，白興奮了。

一旦某個人受激勵的來源是自我實現，他工作的動力不再受局限。這是自我實現有別於其他激勵模式最重要的特點。
一旦一個人的動力來源是在自我實現層次，他便需要某些標準來衡量進展如何。最重要的一種衡量尺度是對他工作績效的回饋。而對一個致力於自我實現的人來說，事實上回饋來自於他自己。

因此，激勵的最高境界是不需要激勵，這時候員工的動力來源於自我實現。這時候，又回到了上邊說的老話題，該充分放權了。

格魯夫是這麼形容這個過程的：

當工作成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確且詳細的指示，在這種情形下，上司要告訴下屬該做什麼事、何時完成、如何著手。
隨著下屬的工作成熟度漸增，最有效的領導方式也由組織化轉為溝通、情緒上的支持與鼓勵；相較於下屬手上的工作，經理人應花更多地心思在這個下屬身上。
在更成熟的階段經理人對下屬的干涉也應該進一步降低，主要管理目標應聚焦在確定下屬的努力方式是否合乎部門的需求上。
一旦員工了解了組織的運營價值觀，又具有較高的工作成熟度時，主管便可以開始分權，進而提高自身的管理槓桿率。

當員工的工作成熟度達到頂點的時候，經理人基本上就完成了培訓，這時他工作的動力將主要來自內在的自我實現動力——這便是一個經理人盡全力想追求的境界。

以上，只是簡單截取兩點，算是蠻理論的東西，其實，這本書中講的東西要多得多，並且是真的在教你怎麼做。希望大家，都能抽空去看看。

國內公民基本對格魯夫不太熟悉，實在是因為，在因特爾和格魯夫的巔峰時期，中國的互聯網還只是一個嬰兒。但作為上一代矽谷的領軍人物之一，矽谷精神的締造者，格魯夫在科技界無人不知，影響深遠。

格魯夫先生於2016年3月21日逝世。

最後，引用矽谷知名投資人馬克·安德森(Marc Andreessen)在Twitter上的話：

安息吧，格魯夫。矽谷有史以來最優秀的企業締造者（很可能未來仍然是）。