用組織方式進行變革—激活老化的業務團隊，老闆重新奪回主動權

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備註
我習慣用對話方式呈現，因為這種方式更直觀，更容易讓各種查看的朋友代入自己去模擬這次交鋒。各位可以看我的思維運轉的方式。

「案例：組織方式作為變革主要動作」

居士：我出個題目，大家一起交流：

某個建材公司有三個業務團隊，其中：第一組組長是老人，老業務人員佔70%，業績佔95%，但該組新人面試率、入職率全部不盡人意。第二組組長是老人，老業務人員佔40%，業績佔85%；第三組組長是外聘剛滿1年，老業務人員佔20%，業績佔45%；公司為了發展新業務，要求全面建設新的業務體系，包括人數、人的能力等都提高了一個檔次。為了激活業務團隊，我們如何做？

他們第一次開會：經理人與各組組長交流，第三組支持，第二組不予回答（模稜兩可），第一組反對。這個是已知條件。

請分析，用最節省資源的方式，最不容易引起反彈的方式？

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鄭：可以在第一組，第二組保持不變，讓第三組進行變革，如果成功，可以在下一次開會時分享給其他小組，如果不成功，再議

居士：嗯，不錯的思路

但因為戰略變革，必須要改變，這個前提是確定的，意思就是老闆有願意承擔成本，只求儘快。但成本是盡量小，時間儘快。這兩個指標會和盧或我這樣的諮詢師，或經理人的收入掛鉤。

所以，單純你的說法，不足以滿足你和我這樣的人的慾望的。

溫：三個組的組員進行調整呢？

居士：還是三個組。隨意把成員打亂是一個影響基本盤的事情，這樣會影響到所有人，不符合盡量的原則。

組織管理的方式來弄，某種就是政治手法。嘖嘖，請原諒我用這麼陰暗的詞——但實際上就是

溫：怎麼政治，難道幹掉組長啊

居士：裡面的勢力分為：老組長、老員工、新組長、新員工、經理人（盧或我）、老闆

鄭少輝：3部分

居士：我和老闆一隊人；老族長和老員工一組；新員工一組，新組長一組。最有實力是我、老的一派，戰鬥雙方確定。戰場在業務組。戰鬥方式是組織手法，包括薪酬、崗位職能等等，都可以用

第一階段：

1、經理人與老闆、助手、各組長一起對新業務的可行性再次研究【反省目的的正確性。（非常有必要）】決定必須執行。

2、經理人選擇讓第三組先行開始，第一組和第二組暫時不動，待做出樣板再行推行。

3、經理人建議給第三組的組長加薪5%【拉攏和收買，也算是樹立榜樣，同時樹立上級管理權威。（跟我走，有肉吃）】，同時對其設定周期，要求按時完成改進工作。

4、經理人向老闆提出將第一組組長平級調離（或外派培訓）【隔離】，經理人暫管第一組。

其中，第一組組長明顯是敵人，必須清除

溫：先幹掉，攘外必先安內

居士：第二組長是投機，可以拉攏，但勢頭不對，就會成為敵人，可以先保留

溫：二組還有部分老的，太三國啦，受教了

鄭：這是管理者慣用的手段

居士：

第二階段

1、經理人對第一組發布暫行的業績要求，同比提高10%【挑起渾水】；

2、其中肯定有1-2人反對，同時開始串聯和挑唆，第一組充滿情緒，開除2人【剔除不安全因素】；

3、經理人發布內聘2個組長助理，將第一組分為兩個小組互相PK，並給出同比提高8%的業績獎勵，組長助理1個月後最終確定留下1人【劃定競爭的環境和範圍，採取分化手段】，私下暗示最終的組長助理將有機會升任組長；

4、 1月後，留下1人擔任組長助理。

這就是剛剛關心的，老員工裡面的

第三階段：（備用，視情況代替第二階段，如果第二階段不足以解決下其他老員工的問題，從第二點開始使用。）

1、經理人公開發布內聘1個組長助理（觀察老員工抱團情況，針對人數多的意見領袖【打倒意見領袖】），私下暗示最終的組長助理將有機會升任組長。（但在1周後暗示每2周考核一次，不合適重新選定；）

2、 2周後，經理人以工作進度、管理力度等理由（兩種小幫派有對抗的情況），將組長助理撤職，要求新選組長助理（人數少的意見領袖）。

3、經理人鼓勵（偏袒）組長助理行駛其權威，將組長助理對其他老員工對立、形成衝突的局面；【攪動渾水，讓員工與公司對抗變成自己混戰，失去對公司的焦點。】

4、 2周後，經理人以組長助理造成矛盾衝突為由將其換下【這個時候，大家都能明白，只能依靠上級的權威，才能實現自我（聽話有糖吃）】。

5、經理人發布新的績效考核標準，宣布在1個月內，組員可自由組合成小組（且必須帶新人，新人的業務能力和業績作為重要的考核標準之一），人均業績達標，且新業務學習到位的組可以推選出正式的組長助理，薪資提高5-10%

6、第二個月，第一組組長到崗，視情況將業務複核、報銷等權利收回或指派給組長助理。並由經理人對組長助理公開表揚其擁有帶領團隊管理才能【暗渡陳倉、激發其野心，代替掉第一組組長。】。承諾如果1個月內都合格，可擔任副組長，待遇為組長的85%。

然後就差不多了

鄭：那不等於給第一組安排了一個姦細嗎？讓第一組組長老實點

溫：組長精力放在對付副組長啦

居士：

成本清單

1、一個有經驗的老組長；2、1-3個有經驗的老員工；3、2-3個月時間。4、2個月的員工到組長的工資差額部分；5、1個月員工內鬥的消耗（一個組的30%左右）

鄭：聰明的組長不會對付副組長的，只有有私心的才會對付，這樣離走不遠了

溫：容許一段時間的內耗

居士：組織手法，有時候就是這樣。我有見過幾個，政府裡面也見過幾次，我參與過一次。政府的開發區主任的攻擊防禦

溫：這麼會布局

居士：好了，還有

第二種情景

溫：頓時嚇傻了

居士：我繼續出題，經理人與各組組長交流，普遍同意或反對，你怎麼辦？。這些都是具體的變革事務，稍不注意，經理人自己就死了

溫：組長鐵板一塊去了

居士：這是一種可能

鄭：同意的當然好

溫：同意不就可以變革了嗎

居士：不見得喲，半渡而擊，抽冷子搞你——這種最防不勝防

溫鴿：陽奉陰違啊？

鄭：不見得難道執行有問題？

溫：這是空降經理嗎？在分別找組長談談呢？

居士：首先，我們知道，普遍同意，或不同意都是有問題的：

普遍同意是不可能的事情，必須要分清楚是否是權威壓力下的暫時妥協，還是根本沒有調查清楚，或者被蒙蔽了真相；其次，要挑出內心不滿的組長，或幫助組長挑出內心不滿的成員。

溫：這樣可以聽到點真東西

居士：其次，普遍反對。需要重新梳理變革的目標是否正確、時機是否合適、流程是否清晰、資源配套是否齊備、對員工的影響（薪資和工作量、業績學習壓力）是否超過15%（人數而言，是否超過30%）；

好了，我們曉得了，第一種敵人是確定的大部分老人或自己

直接說操作：

第一階段：

1、經理人與老闆、助手、各組長一起對新業務的可行性再次研究【反省目的的正確性。（非常有必要）】決定必須執行。

2、由經理人發布新的業績考核要求，同比增加10%。

3、對抱怨、不滿和其他串聯挑唆的成員進行追蹤，查明是否有組長參與；如有組長參與或一個組有超過20% 的人參與，視情況直接將該組長和聲音最大最激烈的刺頭剔除；如兩個或以上組長都參與，馬上開除或調離主管業務的部門長【部門長要麼管理有問題，要麼不得人心，不能及時有效壓制和協調矛盾，盡到部門長職責；要麼太得人心，把部門變成了磐石一塊，成為變革的首要阻礙；】。

溫：太得人心也危險啊

第二階段

1、視情況對組長和成員發布末位淘汰制（組長與新成員的成長（業務熟悉程度和業績達標率）綁定，對老員工以增加率為考核標準）。

2、發布內聘部門長副手的職位，承諾薪資為部門長的85%，並掌握部門長的部分完整權利，讓組長競爭；清理一個組長，清理不超過3%的老人。

3、部門長到崗或新部門長副手被選出。

太得人心，就意味著，他綁架了本來屬於老闆的員工，和老闆對著干。

我和老闆一夥的，那麼，他就是我的敵人。那麼，就要打擊他。

溫：今天腦神經一直在震顫，受教

因為沒有屬於我的人，那麼，我的動員能力就弱，只能轉移視線，挑起內鬥。這個是逼不得已的事。

溫鴿：明白了

居士：如果有我的人，我可以盡量放心的裁，各種搞。

溫：為什麼寧可內耗也要挑起內鬥，終於明白點

居士：有利益才有爭鬥。他拖後腿，反對變革，破壞了進度，擋了盧和我這樣的經理人的路；

第二個場景的成本清單，傢具，你來列一下：也可以看看你的分析能力

溫：又被拉出來了，我現在的格局小的很。業績考核成本，熟悉業務的老組長，老員工

居士：@溫量化成本——你介入新的企業，老闆會關注這個的。我遇到過，老闆問我改革需要的成本。

鄭：茅塞頓開啊，感謝居士

居士：我講完了，反正，人多的地方就有江湖

溫鴿：量化，我記住啦

居士：如果經理人去新單位，首先就是了解有哪些勢力，情況如何？矛盾或衝突有沒有？有就利用，沒有就製造。然後是隔離、分化、拉攏打壓。然後是收買高端戰力（技術、營銷、關係戶），有了動員能力，才有資格說話。動員能力和高端戰力是決定一個組織的核心中的核心。

溫：哪裡能木有呢？

居士：否則，所有人會把你往死里打。你就成了孤家寡人了。

溫：這些還玩不轉捏

張利：如果新單位的人不好收，企業文化跟你不對路怎麼辦

居士：@張忘記自己，融入進去

溫：剛到新單位低調點，先觀察

居士：剛剛說了，掌握權力，實際上是動員能力，大部分人相信，不聽你的會吃虧，聽你的有肉吃。這就是權利。

權力，權其實是一個人綁在木頭上，受罰的意思。力量，掌握刑罰，權利，利益——權利的基礎就是有人，這些人相信你有這種權力，力量。

最終就是動員力量。。。否則，你說一句，人家都得動彈。