談談管理諮詢與培訓

管理諮詢在國內已經發展20餘年了。

這些年來，國內市場上的諮詢公司和培訓公司給千千萬萬的企業提供了無數的知識服務。

企業需要這些知識服務，是因為企業自身有著改善和提升的需要。

可作為諮詢從業人員，我們需要真切地思考以下問題：

• 企業生存、發展、壯大的壓力來源於哪裡？

• 公司領導層在日常工作中的壓力來源於哪裡？

• 管理諮詢提供的服務能夠從真正意義緩解並解決這些壓力嗎？

企業主和高管層面臨的壓力來源於經營的壓力，是目標達成的壓力，而不是管理的壓力。

換句話說，領導關注的是結果，而不是過程，過程是中層和執行層關注的事。

由於對最終目標的指向不清、不準，很多的知識服務供應商（尤其是培訓機構）實際是在解決公司中層和基層的需求，往往為了搭建一個管理體系而搭建，為了一次培訓任務的完成而培訓，並不是為了緩解企業經營的壓力。

當然，並不是說這些培訓服務就完全沒有價值，但確實沒法解決領導層真正關注的問題，這也是為什麼傳統的培訓越來越難以得到企業重視和認可的原因。

問智諮詢認為，一項系統化的諮詢方案應以解決公司經營管理的實際問題為目標。

為此，我們構建了針對企業戰略和經營目標的管理思維框架——一切的管理提升和改善都以達成企業經營目標為出發點。

註：對於線上文章，力求通俗易懂，便於理解和掌握，因此，有些表述會相對而言不夠「專業」和「規範」，敬請理解。

企業戰略和經營目標要得以實現，需要兩個方面的支撐：一是責任體系，這是戰略成功實施的保障；二是組織人才，這是戰略成功實施的基礎。

1.責任體系

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責任體系主要包含了三個方面的內容：組織結構、流程和制度。

組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系。（通俗理解就是：一大幫人幹事，怎樣界定各自的權責，不要扯皮打架）

組織結構不同的設置思路和方法，決定了公司在人力資源方面是「人力資源管理」還是「人力資源經營」：

• 自下而上的設置是典型的以職責為出發點的設置方法，其本質是人力資源管理；

• 自上而下的設置是典型的以責任為出發點的設置方法，其本質是組織人才經營。

我們通過對企業戰略的解讀，對企業經營目標的確認，逐層分解為企業的三級責任體系。

• 一級責任體系：明確部門和下設機構為什麼存在，即該部門和下設機構在公司內部所承擔的責任定位，從根本上消除組織中的推諉與扯皮。

• 二級責任體系：明確每條業務流程和管理流程的責任主體，解決實操環節中的效率低下和協作配合。

• 三級責任體系：責任分解並下移在各個崗位，讓每個崗位都能夠承擔起各自的責任。

在二級責任體系建設中，我們開始設計完善的制度和流程，開始動態地運轉起組織結構的框架圖。

流程化組織中所有流程的指向最終都是企業的市場和客戶，而市場的客戶正是公司達成經營目標的最終依賴，是企業的衣食父母。

究其本質而言，組織是一個以企業戰略為導向，以組織結構為框架，以管控體系為核心，以制度流程為基礎的動態系統（見下圖）。

2.組織人才

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組織是由人構成的，任何責任必須要有擔當的人來承擔，才能被履行。

組織人才不僅僅是公司的資源，更是公司的財富和資本。（當然，現實中很多時候這一觀點不一定被認可和採納，不過優秀的企業一般還是認可的）

對人才的管理和開發是公司責任體系能夠得到運轉和運行的基礎，是公司戰略和經營目標得到實現的基礎。（但凡一個優秀的企業必定離不開優秀的人才管理與開發體系）

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提到人力資源管理體系，我們通常會想到傳統的六大模塊，或者尤里奇的四個角色定位和三支柱等等內容。

傳統的六大模塊，是標準的自下而上的組合人力資源管理職能，是聚沙成塔的方式；尤里奇的HR轉型突破方向正確，也是指向最終的經營成果，但仍然是從HR部門自身去思考，而非從戰略實施執行、經營目標達成的要求來設計的。n

從戰略來考慮，公司經營目標的達成，要求組織人才具備基本的兩項要素：能力和意願。

組織人才的管理和開發體系建設應該從這兩個方面作為切入點，針對其能力進行開發和培養，針對組織人才的意願進行管理和提升。

組織人才的能力培養和開發是一個漫長的過程，貫穿了整個員工的生命周期。

從「選人」開始，選擇「對」的人——符合企業特點和要求的人才，解決讓誰做、不讓誰做的問題，是公司領導者對人力資源總監和經理的要求（責任在各級主管而不僅是人力資源部）；

選出了「對」的人，對他們基本職業能力的奠基，到業務能力的夯實，再到領導力、影響力的提升，一切圍繞著企業戰略和經營目標的實現，這條路永遠沒有終點。

組織人才的工作意願是管理中的難題，但我們仍然有辦法進行管理。

工作意願來源於三個方面：自我驅動、被拉動、被推動。

• 最強烈的意願來源於自我驅動（A級人才的一大典型特點就是強烈的自我驅動），所以優秀的組織一定是挑選優秀的人才；

• 除了選拔之外，我們在組織氛圍打造，薪酬福利激勵，績效考核，職業發展通道等方面也需進行完善，逐步地通過拉動、推動員工努力工作，切實提升員工的意願。

管理永遠在達成公司戰略和經營目標的路上，不偏離最終目的的管理才是有效的管理。

以下模塊主要適用於管理諮詢（針對問題進行調研、診斷，得出結論，並尋求方案措施加以推行改進）

光靠課堂培訓（重在知識和理論傳授），不能以問題為導向、輔以配套方案，是不可能真正解決的。

諮詢的價值

諮詢絕非萬能，但肯定也不是忽悠。

知識是可以創造價值的。

具體來說，諮詢的價值主要體現在以下幾方面：

• 專業知識：諮詢公司的首要價值，應該是憑藉專業的知識，成熟的方法論體系和詳實的數據及豐富的經驗幫助客戶更好地解決他所面臨的的問題；

• 變革推動：由於種種因素的存在（結構、層級、文化等），組織內部的溝通往往並不順暢，不利於組織的變革，而諮詢公司由於其外部立場，能同時協調上、中、下等不同層級，更好地通過調研、訪談和分析了解真實的情況，防止信息失真等的發生；

• 人才培養：諮詢的過程本身也是人才培養和提升的過程，諮詢公司通過持續的培訓、輔導及溝通，能夠給企業內部人員帶來新的理念、知識、技術和方法；

• 其他因素：比如出於政治的考量，甚至是派系鬥爭引入外部機構，「借刀殺人」，這種情況也確實存在。

問智諮詢憑藉成熟的方法論和知識體系為企業提供管理提升和改善的知識服務，本質上是幫助客戶明晰和調整公司責任體系的過程，是培訓和增強公司組織人才能力的過程。

這是我的第一篇文章，歡迎各位朋友探討。

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