海外專欄|百麗們賣不動Charles&Keith卻紅得沒天理

文 / Gioia

話說曾經霸佔百貨店一樓鞋履專櫃的鞋王百麗沒有跟上時代，最終結局就像大家所看到的——被賣給了一家PE。

從來都是有人歡喜有人愁的，今天要說的歡喜的這家，就是Charles&Keith，人稱小CK。

2010年，Charles&Keith在中國開出了第一家門店，7年過去了，在中國範圍內的Charles&Keith門店數量已經超過了100家。

那麼，Charles&Keith為什麼要叫這個名字？挺簡單，因為這是一個由一對親兄弟 ，Charles Wong和Keith Wong創辦的鞋履品牌。

鞋子界的ZARA

1990年代中期的時候，黃氏兄弟還只是在新加坡開著一家特別普通的鞋店，這家店是從他們父母手裡接過來的。Charles&Keith其實本來可以和新加坡、乃至全亞洲的成千上萬的普通鞋店一樣，就這麼賣下去：從鞋履批發商那裡成批買進鞋子，鞋子都是在中國、馬來西亞同樣的鞋廠做的，小CK賣的東西因而和別的鞋店沒有任何不同。

但是，Charles，兩兄弟當中的那位哥哥——那個時候還只有22歲——不想只是日復一日地賣別人的東西而已，他覺得這個商業模式沒什麼未來。

Charles&Keith創辦人之一 黃文華

打破當時現有的商業模式，王氏兄弟知道，最關鍵的是，他們得有自己的設計作品。差不多到1997年的時候，Charles&Keith慢慢招來自己的設計師，在接下來的3年里，所有小CK的鞋子都由內部設計師完成。

同時，Charles&Keith採取加盟制的方式擴張門店，而且一開始對加盟商的管制沒那麼嚴格，「每個月我們跟加盟商之間，只有那麼20、30個郵件和電話會議吧，」Charles Wong說，「我們就把加盟商擱那兒，看看哪些人更有恆心，哪些人是值得我們長期合作的夥伴。」

只是，很不湊巧，小CK剛剛開始轉型，就遭遇了1997年的亞洲金融風暴。新加坡的經濟發展受到嚴重影響，Charles倒是把危機看作了機遇，「經濟危機的時候，很多工廠的訂單流失了，反而讓我們有機會可以跟一些廠子更緊密地合作，更好地管控我們的設計、生產流程。我們是根據顧客給到我們的反饋，充分理解顧客的基礎之上，來推出我們的產品設計。」

Charles&Keith 2017ss

設計的平衡挺重要的——當然要讓人覺得你很懂時尚，T台秀上的元素會迅速反應到你的設計里；但與此同時，還得是好穿的，供人日常穿著，不至於時尚成妖魔鬼怪的樣子。

一位消費品行業的分析師認為，Charles&Keith的模式是可以抗經濟周期的，「Charles&Keith的價格ok，也有設計，這些鞋子的目標受眾不管是不是經濟危機，每個月都要買上幾雙鞋，她們就能讓Charles&Keith的生意一直保持不錯。」

而其實說白了，你也可以將Charles&Keith理解為鞋履行業的ZARA：鞋子的定價大概在人民幣150到500多元一雙；另一個Charles&Keith旗下針對男士的品牌Pedro，定價大概在人民幣250到700元不等。

到2009年，也就是12年之後，Charles&Keith在21個國家開出了177家店鋪，平均每年的銷售增長達到了28%。再過去8年之後，到目前，Charles&Keith在亞洲、中東擁有超過500家實體門店，70多個網店，擁有超過5000名員工。

並不是聰明的好學生

Charles Wong現在42歲了，大概從還沒學會系鞋帶開始，就開始在鞋業摸爬滾打了，在幫父母打理開在社區的小鞋店開始，他就開始暗中觀察顧客喜歡什麼樣的設計，不喜歡什麼樣的設計。

同時，他也隱約感覺到，從批發商那裡把鞋買過來，再賣出去，不是最好的商業模式。本質上，他們只是個倒買倒賣的商販，既品控不了產品，也無法對消費者的需求做出任何反饋。

「好多好多次顧客都告訴我，他們想要什麼樣的鞋履設計，而我只能把這些反饋告訴我的供應商，但是他們根本設計不出顧客想要的樣子。而且，供應商給到的價格，也一點都沒有競爭力。」面對這樣的狀況，Charles Wong感到挺沮喪的。

1996年，Charles Wong決定開出自己的店鋪，並把這家店命名為Charles&Keith——就是他跟他大弟弟的名字。他將店開在一個酒店林立的商業區。

1998年的時候，在服完兵役之後，弟弟Keith也全職加入了公司；而家裡最小的弟弟，也在從南洋理工大學畢業之後，加入了公司的設計團隊。這位最小的弟弟，是家裡唯一受過良好教育的大學生。

嗯，你沒有猜錯，大哥Charles Wong的人生開端其實不怎麼順利，還在學校的時候，他的數學課、歷史課、聖經課，沒有一門課是及格的……

嗯……所以……對於那些想要自己干一番事業的人來說，是學渣還是學霸根本不要緊……只要你有企業家的冒險精神，再加上天生的商業敏感，就能成事兒。

「凡事往大里想，不要害怕失敗，」 Charles Wong曾經在接受一個採訪的時候說，「即便你開始嘗試的時候沒有成功，也不要在意。」

做時尚就意味著要永葆開放和年輕

創業的頭幾年，這兩位兄弟各種亂成一團，不管是管理庫存、設計鞋子、管理現金流、調整戰略……沒有經驗的兩個人哪一頭都要顧，但哪一頭都不怎麼顧的過來。

「我們就決定要更加科學地分配工作，讓我們兩個人有明確的分工。」Charles說。他通常是這家公司的公開發言人；Keith傾向於默默躲在幕後。「分工結果就是，由Keith負責設計和運營，而我負責銷售和對外的營銷。」

在時尚行業，變化實在太快了，恨不得一天三變了；運營一家時尚品牌公司，就意味著天天都要面對日新月異的變化：潮流變幻莫測，消費者的口味也在變，競爭環境也在加劇變化……

因此，團隊也必須得是飛速運轉，Charles——嗯，目前還是單身——在新加坡總部和上海（以前主要用來管理生產工廠，現在也是消費中心了）兩邊跑，大部分時間都花在奔波兩地之間了。

「時尚行業運轉得太快了，處處都是挑戰。所以有良好的適應能力太重要了，不僅是為了適應快速的變化，還要迅速解決問題，提升快速決策的能力。」

Charles&Keith的員工——平均年齡不足30歲，是公司緊貼市場、了解它的目標消費群體的秘訣之一。「公司里的每個人都工作得很努力，我們沒有辦法慢下來，年紀再大，我們也要保持奔跑的狀態。」Charles說。

Charles&Keith中國官網

他很看重公司內部的分享。「任何一個建議都可能成為改變這家公司的關鍵點。」

現在，Keith管理著一支70多人的設計團隊，大部分是新加坡人、馬來西亞人和中國人。這個團隊每年要推出超過1000個新鞋、配飾的款式給到Charles&Keith這個旗艦品牌，以及300多個新的鞋履、配飾款式給到男士品牌Pedro。

有意思的是，在設計包袋的時候，設計師也會考慮包袋和鞋子是否很搭，對很多懶得想每天怎麼搭配的顧客來說，這是一個有效的連帶銷售的做法。

設計團隊的所有人員都在中國工作，因為這樣他們就能離生產的工廠更近，方便和工廠溝通設計的細節，還能做好品控；這群設計師定期去歐洲、美國出差，參加各類時裝大秀，做做市場調查。公司每年大概會花銷售額的3%，用於培訓設計師上。

除了設計由自己來做，Charles&Keith最初降低成本的辦法，就是不從新加坡供應商那裡購買原材料——這是當時別的鞋商的普遍做法，而直接從價格更便宜的中國供應商那裡拿貨。

LVMH看上了小CK

在很長一段時間內，Charles&Keith的管理不那麼集中，並沒有採取供應鏈垂直整合的做法。它跟很多區域性的經銷商合作，還跟大量工廠合作，同時，還擁有很多加盟商。

「那個時候我們管理沒有那麼集中，我們的運營方法還是更像一個批發商，附帶是一個品牌商。」Charles說，2004年的時候，他決定對商業模式來一個垂直整合，精選了一些可以跨國家、跨地區運營的加盟商，作為長期合作夥伴。「每次我碰到海外的合作夥伴，從他們身上我總是能學到很多。我一邊聽，一邊看他們是怎麼做的，他們是非常有經驗的品牌商，知道把錢投在什麼地方，怎麼讓一個品牌成長起來。」

目前，本土市場新加坡早就已經不是Charles&Keith最大的市場了，連沙烏地阿拉伯的門店數量，都已經超過新加坡的了。沙烏地阿拉伯的Charles&Keith，是由代理Zara，Nine West，Massimo Dutti和Aldo的公司Fawaz Alhokair Group運營的，「我去中東出差，跟我們的合作夥伴碰面的時候，感嘆他們手裡的牌子真多啊。」

在2005年進入沙烏地阿拉伯市場之後，Charles&Keith在中東的快速擴張就開始了，那也是Charles&Keith對外擴張的試驗場。2010年，Charles&Keith正式開始在中國的快速開店，目前門店數已經超過100家。

對於擴張，Charles的準則是專註，他不想一下子把網撒得太大，「我當然可以在一年之內在10個國家開店，但如果這樣，一下子就冒出來10個問題，對我們來說反而不是一種良性的成長。還有，去一個海外的市場，很重要的是僱傭當地人，這樣你才能對當地市場，有更深的理解。」

2011年，Charles&Keith被LVMH盯上了，LVMH提出要收購股份。

一開始，兩兄弟挺抗拒LVMH提出的收購邀約，但後來，LVMH提出的條件，讓兩兄弟動了心，在全球都有零售網路的LVMH提出，會幫助小CK在歐洲、美國等地開店，這麼一來，小CK還能增加一些其他季節的產品（嗯，誰讓新加坡是熱帶國家……）

此外， LMVH還能在品牌形象方面傳授給小CK一點經驗。

LVMH的條件之所以這麼誘人，是因為擴張到別的市場，真的有點難住了Charles，「我做過的最具有挑戰性的決定是將店鋪擴展到新加坡以外的市場，我們沒有了解別的市場的經驗，有點兒不知道生意啟動之後，我們應該如何決策。很多文化上的、季節上的差別對我們來說也是挑戰，比方說，我們做的鞋都是更加適合亞洲人的鞋型的，亞洲人的腳通常都比較寬，而且尺碼也比較小。要是我們只是照搬我們在亞洲賣的鞋類產品到歐洲，那風險就大了！」

事實證明，Charles的顧慮是有道理的，在東南亞國家、中國、中東都取得不錯業績的Charles&Keith，在日本卻碰了一鼻子灰。2016年12月，小CK宣布將關閉所有在日本的13家門店，其中包括在東京原宿的旗艦店，僅僅保留日本的網店。

看起來，日本高昂的實體店租金不足以支撐Charles&Keith的運營，本身比較保守的日本消費者也只接受那些有歷史、有故事的外來時尚品牌，而像Charles&Keith這樣定位的年輕時尚品牌，日本顧客並不感冒；況且，在日本，跟小CK相同定位的日本本土時尚品牌，大有人在。

現在，鞋類之外，Charles&Keith還提供眼鏡、皮帶和首飾這些產品。但目前鞋類還是最大的生意，銷售佔整體商品銷售的70%。

除了擴張之外，Charles說目前最大的挑戰是，要找到接下去要關注的大方向，並且專註之；分散精力的信息、戰略方向太多了，零售行業的商業模式又處在變革中，容易分分鐘就迷失。

Gioia

遊學義大利米蘭、旅居香港

資深媒體人

國際時尚與零售的深度觀察家