基層管理就是細節管理

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工作幾年以後，職場人有很大的機會混成小主管，也就是基層管理者。我曾經在移動營業廳給店長培訓的時候講過：基層管理就是婆婆媽媽的管理，理人理事理心情，否則你什麼都管不動。基層管理者很難靠企業願景或者利益畫餅來忽悠員工，也很難靠直接的許可權來命令員工，因為沒有直接的人事權和財務權，在下屬漲薪、降薪或者提拔、淘汰方面，你都只有建議權而沒有最終決定權。所以基層管理會呈現出一種權利小，但責任和工作量一點都不小的狀態。作為普通人職場上升的必經台階，要干好基層管理，至少有三方面的事情需要做好：即細節的人、細節的事和細節的許可權。

（1）細節的人

基層管理者面對的是活生生的、具體的、就在你眼前的、有七情六慾的人。不是書本上的集體名詞「員工」，而是具體的張三李四。他們有不同的個性，所以管理也必須隨之針對性管理。有的人懶散，需要關注其工作量；有的人勤奮但是不出成績，需要點撥和培訓；有的人雖然有工作能力但傲嬌，需要經常給點精神獎勵。總之，一個團隊里的每一個人性格都不同，管理的細節就不同：孫悟空是主力但也要帶傘緊箍咒、豬八戒雖懶散但也能獨當一面、沙和尚老實聽話但不能單獨拍任務、白龍馬需要保護不能往死里用。

（2）細節的事

下屬的考勤、任務目標、過程數據，你必須瞭然於心；下屬的心態、狀態必須隨時把握。班一級可沒有政委，所以基層管理者必須既帶兵打仗又兼任政委：首先，要經常和下屬一起做任務或者項目，至少你要看看他是怎麼做的。這樣做的好處，一是保證你離一線業務不遠保持專業性，二是可以隨時觀察並針對性培訓下屬的工作方法，三是對下屬的工作進度有最直觀的了解。「大力推進」、「立即跟進」這些話是領導說的，你不能只做上傳下達的工作，不能只跟下屬複述管理層會議上的內容，而是要親自帶著團隊去推進，去執行，去了解，去反饋。

其次，要經常和下屬溝通任務進度或者項目情況，不要想等著他主動彙報，如果有這麼強的主動彙報意識，他通常都不會在基層了。如果下屬的任何事，是領導來告知你，而非你自己先知道，說明你帶團隊是不合格的。同時，任務失敗，項目搞丟，第一責任人應該是你，所以你必須全程關注。

再次，要經常和下屬溝通一些非工作的事宜，比如心情、壓力、對其他人的看法、家人的情況甚至對象的情況。如果下屬打算離職你是最後一個知道的，那你就太失敗了。

（3）細節的許可權

石田淳在《帶人的技術》裡面提到，「你要意識到你是在替你的領導管理你的團隊」。這個觀念很有意思，尤其適用於基層管理。這句話有幾個方面的意思：一是你在管理團隊，你要對團隊的整體情況負責；二是你不是團隊所有人，只是帶領人或者使用人；三是團隊的狀況，你是對你的領導負責；四是你的許可權，來自於你的領導。

明白了這些，你就明白了你作為基層管理者的義務和許可權：第一，你要對團隊負責，如果團隊業績不好，你是你一責任人。如果團隊不認可你，也是你的問題。這裡要補充說明，管理者的權威由至少兩方面組成，一是職務權威，另外是非職務權威。非職務權威，在於團隊成員對你的認可，無論是因為你的專業能力認可你，還是因為你的資歷資格認可你，或者因為你的脾氣人緣認可你。作為基層管理者，一定要儘快的建立非職務權威，才能有效驅動團隊。

第二，你不能作威作福、為所欲為，團隊成員你只能帶領和使用，不能完全用命令。我聽過關於公司的最好形容，就是公司是一支球隊，大家在這個平台上通過各自努力去獲得成就。而作為基層管理者，你就像球隊裡面的隊長，而不是教練，更不是俱樂部主席。你只有間接權力，沒有直接權力，你只有場上指揮權力，而沒有選人換人的權力。這個道理在很多地方可以見到：比如縣委一把手已經是省管幹部，市委不能一首遮天。比如總經理不僅會管理副總，還會關注部門經理，而作為部門經理的頂頭上司，分管副總沒有一言決定的直接權力。

第三，你的職位是你的領導任命的，你要對其負責，甚至你的首要任務是對其負責。領導之所以提拔你管理這個團隊，是因為他時間精力有限，需要你幫他管理，但提拔你的同時，他也就相應擔上了責任。對領導負責，管好團隊，隨時彙報，你才是合格的職場人。

第四，基層管理者往往是因為基層工作做得比較好而提拔上來的，所以通常是先獲得非職務權威後再通過領導的賞識獲得職務權威。當然，也有空降的情況，即直接招聘進公司做管理者。這個時候，領導對你的支持就非常重要。在很長一段時間，你都只能靠職務權威驅動和使用團隊，如果沒有獲得領導堅定明確的支持，你會舉步維艱。所以，如果你面試管理崗，進入公司之前一定要和領導談好這一條，否則一定會留下血和淚的教訓。