智慧網點，這一代銀行人的逆襲

去年看過一個新聞，某行推出了一款智能機器人，可以說話，可以唱歌，可以賣萌，可以講笑話，並且在大堂走來走去，像個吉祥物。

後來，又有一些其他銀行陸續引入了類似的網點機器人，造型相似，很是可愛。

這不禁讓我想到自己近幾年的工作，也算是在為銀行網點造「機器人」吧，雖然沒有那麼可愛，不會賣萌不會撒嬌，但好歹可以給客戶辦理一百多項業務了，也算是一種智能設備。

那麼為什麼要在銀行網點引入智能設備？什麼才是智慧銀行？

在談這個問題之前，我想先談談網點的一些問題。

商業銀行的網點，確實存在一些問題，太深入太細節的就不講了，只說大面上的直觀感受。

對於客戶來說，抱怨最多的無非是幾類，第一類是抱怨網點人多，排隊時間長，業務流程繁雜；第二類是抱怨存單變保險，多取了錢要坐牢，少拿了錢就離櫃一概不認，當然，一部分是因為部分無良媒體扇風點火的原因，也有很多風險諸如空存實取、客戶信息泄露、內外勾結套取資金的詐騙。第三類是說銀行服務差，滿屋排隊的人結果只開一個窗口，部分業務手續太麻煩，解決不了問題，相互推諉，要求客戶這開一個證明，哪兒開一個證明。有些銀行員工服務態度不好，多問幾個問題臉色就不好看了。

那麼對於我們的銀行員工來說呢？銀行網點的工作對於我們的員工來講，可能引發的抱怨更大。

「工作枯燥無味、業務繁忙、風控壓力大、營銷壓力大，沒有其他一技之長。」

櫃面業務的特點是流程複雜，手續繁雜，要求蓋章、簽字、列印複印、授權、聯網核查，風控要求極高，因為涉及到金錢，不僅客戶的眼睛盯著，人民銀行銀監會盯著，頭上的攝像頭也盯著，這就註定了櫃員在辦理業務的時候必須全神貫注，認真細心，不允許出現疏漏，神經時刻緊繃。在業績考核、內控合規，客戶服務等各方的高壓下，業務的具體操作者，我們的櫃員往往非常被動，忙得焦頭爛額之際還要微笑服務，利用間隙搞銷售，光是考慮到潛在的大量操作風險就不得不讓人對網點的運營質量捏一把汗，且不說高強度的工作已經讓很多櫃員大喊吃不消了。

總結下來就是，沒時間，沒精力，累！

那麼對於銀行運營本身來講，網點的問題在哪兒呢？由於網點是銀行最前沿的窗口，對接客戶處理大量業務，自然是各類風險最容易集中爆發的地方，而由於銀行業對風險的高度厭惡，使得我們在網點投入了大量的人力，物力去規避風險。最開始單人臨櫃，發現風險巨大，然後搞雙人臨櫃，但也容易出窩案，後來把授權集中了，把作業集中了，前後台搞背對背的作業和審核，從系統上先是鋪開電算化取代手工帳，從單機版核心系統，到聯機版核心系統，再數據大集中，一層一層從支行到省行到總行，櫃面核心系統越來越龐大，再加上在線預警，事後監督，集中對賬，集中作業，這些本質上都是在加強對櫃面風險的防控。

崗位制約多，風控系統多，規章制度多，但帶來的就是運營效率低下，幸好由於科技的發展，網銀掌銀分流了大量的業務，ATM和自助銀行也分流了大量的現金業務，第三方支付公司更是將銀行業務從內部直接分流到了外部，不然，我們的櫃面還要更加擁堵，排隊更加嚴重。

商業銀行一直有注意這些問題，但直到外部壓力激增後，才開始真正應對他們。所謂外部壓力就是利率市場化和金融脫媒。

隨著利率市場化的持續推進，存貸利率差逐步減小，商業銀行通過吸存放貸為基礎的利差盈利模式很難適應未來的經營需要。特別是以大型企業客戶為基礎的國有銀行，在面對大型客戶的強勢議價能力下，難以獲得較高的收益，卻佔用了較大的經濟資本，企業客戶貢獻的利潤逐步減小，這迫使商業銀行將更多的注意力轉向個人客戶，提高零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務的利潤，同時也能在負載端獲得更多低成本的資金，減緩利差收縮的趨勢。

而金融脫媒的直接表現，即所謂互聯網金融的興起，其便捷、多樣化的服務模式也對傳統銀行發起了挑戰。其中最主要的是互聯網金融多樣的支付體系、如「支付寶」、「微信支付」；便捷的財富管理功能，如「餘額寶」；還有依託大數據分析進行量化放款的小額貸款，如「人人貸」、「阿里貸」。新興的互聯網金融服務模式正在逐步的替代傳統銀行網點的支付結算、理財銷售業務，使得原本就並不高的個人業務收益向非銀行渠道分流。

在這些外部壓力之下，商業銀行提出了網點轉型，以應對日趨激烈的內外部競爭。

傳統的商業銀行網點轉型主要包括兩個方面的內容：網點銷售化以及網點輕型化。

網點銷售化的含義是將網點職責從業務辦理為主轉向金融產品銷售為主，從「交易中心」向「營銷中心」轉變。各大銀行通過改變網點裝修風格，營造銷售氛圍，加強員工銷售技能培訓，區分客戶群體，提高服務質量，並輔之以產品銷量為主的績效考核等手段對網點進行銷售化改造，全民營銷的概念也由此誕生。

網點輕型化主要是將大網點、綜合網點的功能進行細分，將傳統的業務受理操作區域進行縮減，將擁擠的網點大堂人流有效分流至自助服務區、網上銀行等非人工辦理業務渠道。增加理財區、貴賓服務區、產品體驗區，提高網點形象，為客戶提供更好的服務。這幾年各行在網點輕型化上進行了大膽的嘗試，進一步簡化網點功能、建立微型網點、社區網點、針對特定區域的客戶辦理簡單快速的傳統網點業務、如開卡、存取款、轉賬、甚至理財產品銷售。

效果如何？

網點銷售化在提高銀行零售業務利潤的同時也帶來了大量的操作風險，為了完成業績考核，拿到更多的績效，一些在風控上並不合規的業務也被「默許」地辦理了，負責風控的網點授權主管經常面臨「允許辦吧，以後出了事情對不起自己，不允許辦吧，還來不及出事就得罪了同事」這樣的兩難；為了提高中間業務收入，網點往往選擇和其他非銀行金融機構合作捆綁銷售，大量的保險、證券公司人員在銀行駐點，穿著和銀行員工相近的制服，銷售的卻只是銀行代理的產品，甚至非銀行產品，不法分子利用銀行網點渠道進行銷售不合規產品，銀行便被動成為了信用背書的對象，一旦東窗事發，都會成為銀行的責任。

網點輕型化對業務辦理效率並沒有起到實質性的變化，功能分區後使得負責業務辦理的大堂依然人滿為患，排隊時間很長，客戶投訴不斷，而理財銷售區卻沒幾個人。輕型網點功能太弱，絕大部分只能辦理存取款這類自助業務，無法滿足客戶的需要，最後綜合性的大網點依然是大家的首選。結果就是客戶又回來排隊，大堂經理和櫃員疲於分流和處理業務，營銷幾乎無從談起，最後又回到了操作型網點的老路。

在第一次網點轉型中，銀行用盡了手段來提升網點的服務水平，比如：

提高員工素質：銀行櫃員從高中生，到本科生，再到現在的博士做櫃。日日培訓月月培訓，晨會培訓，夕會也培訓，員工素質大幅度提升，但博士並不能比高中生辦理業務更快，更多的培訓讓櫃員在繁忙的一天後更加疲憊。

勞動組合在短暫提升勞動效率後很快遇到了瓶頸，因為崗位制約必須存在，在傳統業務流程下，人盯人的風控模式無法讓同一個人在各個崗位靈活調整，你的勞動力組合來組合去能擠出的油水就只有那麼多。

績效考核+激勵懲罰確實提高了櫃員營銷的熱情，減少了違規操作的情況，但同樣的很快遇到了瓶頸，因為單從人本身來講，工作效率已經沒有太大提升空間。

以上問題的根本原因在於網點的運行效率和風控水平沒有得到實質性的提升。在傳統業務處理流程和風控手段的基礎上，使得櫃員的絕大部分精力都被繁瑣、重複、且高度緊張的業務操作所佔據，且操作風險頻發。

說到這裡便是我想表達的核心觀點，即銀行網點轉型的關鍵是提升內功，而不是裝扮外表。內功說簡單點就是提高風險控制水平，加快業務辦理效率，提升客戶服務能力，降低運營成本，把人力資源從簡單重複的勞動中釋放出來！

那麼在這個思路下呢，我們在考慮如何才能做到這一切呢？在嘗試了培訓，裝修，功能分區，勞動組合，績效考核等手段後，我們把眼光轉向了櫃面業務的流程改造，而且是要大刀闊斧的改，必須完全脫離現有櫃面業務流程的模式來重新思考和設計。

首先是提高風險控制水平。

我們在業務流程中降低了行內員工對業務的干預。通過客戶自助發起業務的方式，全程業務信息均由客戶自行輸入或是在客戶見證下錄入，確保客戶的真實意願得到充分反映，業務信息不落地，不允許修改。

然後我們是把業務重要風險點和客戶使用許可權封裝在系統流程中，能夠機控的一定機控，必須人控的，一定要背對背操作，確保風險最小。這基本上杜絕了由行內員工篡改客戶信息造成的內部詐騙風險以及由客戶有意（無意）引發的詐騙（操作）風險。

然後是提高業務處理效率。

首先我們整合業務流程，根據客戶習慣和櫃面特點，將多個高頻業務和產品整合在一起，減少重複的節點和操作。同時，將以往的單渠道業務變為多渠道業務，線上預約線下辦理，讓各渠道同時為客戶服務，大幅提高業務處理效率。

同時我們引進新技術。以往通過技能培訓，勞動組合調整，規章制度調整，績效考核等傳統方式已經「壓榨」不出更多生產力了，只有新技術才能帶來更高的生產力。比如視頻通訊，擴展了業務辦理的空間，比如電子簽名電子印章，可以有效降低運營成本，比如人臉識別技術，可以輔助行內員工進行身份識別。比如在遠程上門服務中運用衛星定位技術，可以有效識別作業場所，降低業務風險等等。

接著是提升客戶服務能力。

完成了業務流程改造後，我們開始分解業務場景，要做好客戶服務，不能僅僅局限於櫃檯，我們應該在高櫃，低櫃，以及網點的每一個地方都能開展業務處理，甚至可以走出去為客戶提供上門服務，拉近客戶距離，不再讓冰冷的玻璃將我們阻隔。於是我們開始構造不同樣式的設備，放在大堂里的，嵌入低櫃的，輕巧便攜的，以滿足客戶多樣化的金融場景。

接著我們開始大量載入產品，首先是高頻又最急迫的非現金業務，比如開卡，轉賬，基金理財等，然後是專業要求較高的業務，比如個人外匯，對公賬戶開戶，最後是風險高，流程最繁瑣的特殊類業務，比如換卡，密碼重置等，最大程度的滿足客戶的產品需求。

最後是降低運營成本。

批量生產的機器設備可以有效替代人的簡單重複勞動，同時減少了紙質檔案的管理，這使得同一台設備的生產力高於一名櫃員的簡單勞動生產力，但成本卻只有幾十分之一。以某四大行為例，全年可減少成本數十億元，而替代出來的人力若進入營銷等崗位，創造出的價值更是難以想像。

總結一下，我們通過提升網點信息化智能化水平，對網點業務流程和風險防控體系進行改造，把高科技智能設備引入生產環節，有效提升各類複雜業務的處理效率，降低業務的操作風險，再輔之以商業銀行豐富的產品線，進而提升客戶的服務水平，利用經久耐用的機器設備以降低運營成本。

當把以上這些工作完成後，我們發現這是一個不同於櫃檯，不同於自助設備，不同於電子銀行的全新渠道，這裡，業務由客戶自助發起，充分體現客戶的真實意願，通過人臉識別技術和前後台分離的業務模式來完成客戶身份審核，並將業務重要風險點和客戶使用許可權封裝在系統流程中，櫃面20分鐘辦理的開卡業務只需要4分鐘，業務快速、安全、一氣呵成，而我們的網點工作人員不再擔當櫃員的操作角色，改而成為綜合服務的角色，這裡的綜合服務，最主要的是處理客戶對業務的諮詢，擔當金融顧問，幫助客戶做好財富和賬戶管理的工作；其次是做好風險防控，對客戶身份、客戶許可權、客戶真實意願進行審核，確保業務風險處於較低的水平。這樣的一個全新的客戶服務模式，在國外銀行業，他們叫做智能銀行、智慧網點。在國內，我們叫做超級櫃檯，STM，智能終端機，智慧櫃員機。

智能設備在國內銀行業的發展只有短短几年的時間，但各大銀行都相繼跟進，你追我趕，各種智慧網點快速推廣開來，百花齊放，成為了網點轉型，釋放勞動力的重要手段。

也許就是這些唱著歌兒，賣著萌，說著冷笑話，然後嬌聲嬌氣的問你要不要開一張卡的智慧機器人，代表著我們所有銀行人不甘於屈服於外部的各種壓力，在無良媒體的煽風點火中，在L型新常態經濟中，在飛翔在風口上的互聯網+們的陰影中，勃然吶喊，發出的奮起一擊。