讀書015 《卓有成效的管理者》

• 在以工作或任務為主的環境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什麼意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至於影響人際關係的。

• 要學會管理自己的上級。

• 重視貢獻。

• 要做到卓有成效要先做時間記錄，分析自己時間的花銷。

極力推薦給所有的人閱讀，不僅僅是管理者。

為什麼需要卓有成效的管理者

• 對「體力工作」而言，我們所重視的只是「效率」。所謂效率，可以說是「把事情做對」（to do things right）的能力，而不是「做對的事情」（to get the right things done）的能力

管理者必須面對的現實

1. 管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。
2. 管理者往往被迫忙於「日常運作」，除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切。
3. 使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處於一個「組織」之中。
4. 管理者是身處一個組織的「內部」，受到組織的局限。

對有效性的認識

• 我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然提高。

卓有成效可以學會嗎？

1. 有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。
2. 有效的管理者重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：「別人期望我做出什麼成果？」
3. 有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善於抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。

掌握自己的時間

• 管理者有效性的基礎：

  1. 記錄時間；
  2. 管理時間；
  3. 統一安排時間。

• 有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎麼耗用的。

• 組織本身的需要，處理人事問題的需要，以及創新和變革的需要，都使得管理者不能不講求時間的管理了。而要管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。

如何診斷自己的時間

1. 記錄其時間耗用的實際情形。
2. 要做有系統的時間管理。
   1. 首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助於成果。
   2. 時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？
   3. 還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
      • 去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：「請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？」

消除浪費時間的活動

• 首先要做的是，找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。
  • 一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂「引人注目」的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。
  • 人員過多，也常造成時間浪費。
  • 另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。
  • 最後一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。

統一安排可以自由支配的時間

• 時間管理的最後一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
• 一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
• 時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
• 「認識你自己」這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，「認識你的時間」卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。

我能貢獻什麼

• 重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：
  • 自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；
  • 自己與他人的關係，包括對上司、對同事和對下屬；
  • 各項管理手段的運用，例如會議或報告等。

管理者的承諾

• 重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關係。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商品、是政府的服務，還是健康醫療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。
• 對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等於沒有盡到自己的責任，這必將有損於其服務的組織，也必將有損於與其共事的同事。
• 管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足於自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變

如何使專業人員的工作卓有成效

• 所謂「通才」，應該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯繫的專家。有少數人也許可以精通幾門知識，但這並不意味著他們便是通才，他們不過是精通幾門知識的專家而已。精通一門的專家固然可能偏執，精通幾門的專家同樣有可能偏執。但是一位專家只要能肩負貢獻的責任，就一定能使他所專精的知識配合整體。他儘管不一定能將幾門知識整合為一，但他一定知道應該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他的成果。縱然他不能領略廣大知識領域的豐富和趣味，至少可以使他不至於沾染傲慢自大的習氣。這種習氣會毀滅知識，會損害知識的完美和效用。

正確的人際關係

• 在以工作或任務為主的環境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什麼意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至於影響人際關係的。
• 有效的人際關係，有下列四項基本要求。而著眼於貢獻，正可滿足這些條件：
  • 互相溝通；
  • 團隊合作；
  • 自我發展；
  • 培養他人。
    1. 互相溝通是近20多年最引人重視的一項管理課題。
       • 一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。因此，他肯定常常問他的下屬：「我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期望你做些什麼？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？」有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。
    2. 強調貢獻有助於橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。
    3. 個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。
    4. 重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展。
• 一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為傑出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

有效的會議

• 重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。
• 重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬於組織之內——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。
• 最後要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從「內部事務、內部工作和內部關係」轉移到「外部世界」，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、社區的病人，及政府機構以外的公眾。

要用人所長

• 卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？大致來說，不外有下面四個原則。
  1. 卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。
     2017-01-09 12:37:40
  2. 用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
     • 年輕的知識工作者的職位涵蓋範圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，便是很快地變成了「老油條」。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結了年輕人的熱情，他們將職位設計得涵蓋範圍太窄了。
  3. 第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。換言之，有效的管理者在決定將某人安置於某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限於這個職位。
     • 第一步是列出對某人過去職務和現任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然後檢討下面的四個問題：
       （1）哪方面的工作他確實做得很好？
       （2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？

       （3）為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

       （4）如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在他的指導下工作嗎？
  4. 第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。
     • 僕從眼中無英雄。與英雄接近的人，總能發現英雄的缺點。但僕從眼中所見英雄的缺點，無害其為英雄，更無害於他們在歷史舞台上呼風喚雨。」
     • 用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。

如何管理上司

• 有效的管理者常問：「我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？」至於上司不能做些什麼，那就不必細究了。
• 只在於重視上司的長處，使其弱點不產生影響。協助上司發揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。

充分發揮自己的長處

• 有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發展出自己的工作方式來。
• 人的性情卻往往是事情成敗的重大關鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什麼為基礎，然後以最適合自己的方式做下去。
• 管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。就像聖經中那段「塔蘭特寓言」所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

要事優先

• 每次只集中精力干好一件事。而結果是，他們所用的時間總比別人少得多。
• 有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力。
  • 第一，他們低估了完成一件任務所需的時間
  • 第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結果，總不免使進度更加落後。有效的管理者不願賽跑，他們按部就班，穩定前進。
  • 第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻了。
• 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

擺脫昨天

• 管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去。
• 所謂今天，乃是昨天所做決策和所採取行動的結果。
• 每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。不論昨天的行動和決策是他自己做的，還是前任做的，他都得彌補和拋開。事實上他在這方面所耗的時間，應該比其他任何任務所耗的時間都多。
• 要「出新」，必從「推陳」著手。任何一個組織，都不缺乏新的創意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏「創意」，所缺乏的只是創意的執行

先後次序的考慮

• 我們要做的並不只是弄清楚哪些事情必須優先去做，那是很容易做到的，每個人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力於某項工作，其主要困難在於他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說要能確定哪些事情可以暫時不去做，並且能把這一決定堅持到底。
• 幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
  • 重將來而不重過去；
  • 重視機會，不能只看到困難；
  • 選擇自己的方向，而不盲從；
  • 目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
• 要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的「主宰」，而不會成為它們的奴隸。

決策的要素

• 需要的是決策的結果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
• 決策的五個要素
  1. 要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
  2. 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的「邊界條件」。
  3. 仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
  4. 決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
  5. 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
• 即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。
• 社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。
• 一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。
• 決策的要素，是研究「正確」的決策是什麼，而不是研究「能為人接受」的決策是什麼。
• 決策的要素，是化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。
• 決策的要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。

個人見解和決策的關係

• 管理者的決策不是從「眾口一詞」中得來的。好的決策，應以互相衝突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

反面意見的運用

• 第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
• 第二，反面意見本身，正是決策所需的「另一方案」。
• 第三個理由，是反面意見可以激發想像力。
• 組織僱用管理者並不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。

結論：管理者必須卓有成效

• 做到卓有成效的步驟
  1. 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。分析時間記錄，及消除不必要的時間浪費，還需要管理者採取某些行動，需要管理者有初步的決策，也需要管理者在行為、人際關係和工作重心上做出一些改變。
  2. 第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。
  3. 第三步，充分發揮人的長處。
• 對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。

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